绩效考核实施问题分析

绩效考核实施问题分析

“没有考核，就没有管理”已成为一句管理格言。考核是企业发展的助推器，通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面：通过检查工作进展情况，及时纠偏、提供指导，从而使重要工作计划得以有效落实，进而提高企业运行效率；同时，通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核，并提供改进意见，使员工能够客观认识自我，不断提高技能，激发员工工作热情，推动员工能力发展；最后，通过绩效考核，区分员工工作绩效优劣，为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。

一、绩效考核实施中的常见问题

众多企业已经认识到绩效考核的重要性，并开始在本企业内推行绩效考核。然而，绩效考核是把双刃剑。在实际运用中，由于对考核认识不足或操作不当，不仅难以发挥考核的积极作用，甚至会给企业带来负面效应：误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任，并最终影响到业务的正常开展。从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。

企业在绩效考核实施中的常见问题如下：

1、心理抵触

一方面，员工对考核及其作用不理解，也不愿意被监督、被评价，并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途，因此对考核有一种本能的抵触；另一方面，考核双方对考核结果的认识分歧较大（比如：员工自我评分都在90分以上，主管评分大多在60分），员工认为考核不客观、不科学，不认同考核结果，考核成为大家怨言的集中点，这也给主管造成了心理压力和负担，最终考核成为大家都不愿意触及的事情。

2、相互推诿

考核发现问题后，大家相互指责、推卸责任，似乎每人说的也都有理，使得企业无法追求个人责任，最终不了了之。

3、应付了事

评分时，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效；考核方法或程序较复杂，考核人因为不了解或是没有充足的时间精力，草草在考核表上打分完事；考核结果对个人也没有什么影响，你考你的，我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流于形式。

4、行为误导

多做多错、多错多扣、多扣多罚，导致员工开始“偷懒”、少做事，以避免被多扣钱；员工为考核得高分，只顾自己出风头、抢业绩，员工之间出现恶性竞争，团队合作难继续；考核时凭领导主管打分，和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高，而虽然工作水平高，但与领导疏远或是关系不好的员工得分低，企业内部拉关系、套近乎的不良风气在蔓延，甚至导致成员间互不信任，抱怨增多，内部团队关系尤为紧张，员工工作热情一落千丈，严重影响到日常业务的正常开展。

5、公司业绩没有改善

员工平日忙忙碌碌，绩效考核成绩也不错，然而公司整体绩效却没有得到改善，业绩甚至呈现下滑趋势。

二、原因分析

绩效考核出现上述各种问题，可能的原因有三类：一是企业内部的考核前置条件不完善。企业管理是一个系统，考核效果不理想不一定是考核本身有问题，有可能是企业战略不明、考核导向不清、

企业文化不良、管理基础太弱等前置条件不完善所导致。二是考核体系自身设计不科学，导致考核无法有效实施。三是沟通、宣传不足。员工对考核认识不一，对考核方案、考核结果不认同等现象在一定程度上是由于考核的沟通、宣传不足所导致。

1、考核前置条件不完善

考核体系不是孤立存在的，考核导向、考核方式、考核内容及考核重点等内容是依据企业发展战略、企业文化、企业管理基础等而确定的，考核实施出现问题有可能是因为下列前置条件不具备或不完善而导致。

企业战略与目标：企业战略是制定一切经营管理措施的依据，而这些措施也是实现战略目标的重要保障。当企业战略方向不清、目标不明时，考核内容、考核重点、考核标准等难以统一；抑或即使企业战略目标明确，但考核内容不是依据战略目标进行层层分解而来，而仅仅是对日常工作进行考核，也会导致员工整日忙忙碌碌，绩效考核成绩很好，但企业业绩却得不到改善，战略目标也无法实现。

企业文化与价值导向：设计考核体系之前，我们要明确：企业成员之间是否相互信任、关系融洽？企业推崇个人贡献还是团队贡献？工作是结果导向还是过程导向？因为企业文化及价值导向决定了考核导向，并影响考核方法的选择和考核的有效实施。首先，员工之间、员工与主管之间相互信任、关系融洽，便有利于考核的推进，因为大家相信别人对自己的评价是客观公正的，考核能够帮助自己认清自我、取得进步；而如果员工之间相互猜疑，互不信任，大家就会质疑考核结果的客观性，更加抵触考核，并进一步恶化人际关系。

其次，企业的价值导向决定了考核导向。如果企业价值导向模糊，理念认知不一，便会导致考核缺乏明确的导向，也就难以设计出科学的考核体系；抑或企业价值导向与考核导向不一致，说一套，做一套，就会导致企业公信力和号召力减弱，员工遇到事情会感到迷茫，考核对员工行为的引导作用也难以达到。例如企业领导人天天强调产品质量是企业的生命线，不合格的产品一定不能出厂，然而在考核采购部时，却只注重采购成本，在考核生产部门时，只考核产量；结果就导致大家都认为领导人只是在口头上说说而已，并不是真正重视产品质量，采购部在采购时自然只关注成本而不管质量如何，生产部也只注重产品而不管品质，产品质量自然会日益下滑。

企业管理基础：考核体系的设计及导入必须要考虑企业原有的管理基础。当企业管理基础较弱时，若想考核一步到位、立竿见影，将方方面面的工作都列入考核或按照理想的状态来设置考核指标不一定是一种好的考核导入方式，在某种意义上反而是抬高了门槛，增加员工对考核的抵触情绪，不利于考核工作的开展。而且，当企业存在职责不明、流程不清等问题时，也难以针对岗位设计出科学合理的考核指标，并导致考核发现问题后，大家相互推诿。而当企业管理基础较好时，考核工作宜细不宜粗，要尽量用数据说话，否则便无法促进企业绩效的进一步改善。因此，企业原有管理基础是企业进行考核体系设计和导入时必须要考虑的一个重要方面。

2、考核体系自身不科学

考核体系自身有问题，或者不符合企业的实际情况，会在很大程度上影响员工对考核的接受程度，甚至应付了事，考核作用自然难以体现。更严重的是，考核体系设计不科学，会误导员工行为，使企业向与理想相反的方向发展。具体来看：

考核内容：考核内容存在问题会导致考核结果不客观，难以真实反映员工绩效，无法保障重点工作计划的实施。考核内容常存的问题有：主观指标过多，考核标准不清，指标缺乏针对性，考核重点没有考虑公司的近期重点工作和薄弱环节等。

考核主体：考核主体不合理，比如考核人不了解情况或不承担责任，会导致考核结果不客观，或者权利滥用现象。

考核对象：考核对象是个人、部门还是两者兼顾，会对员工行为有不同的引导方向。只考个人时，有利于员工发挥个人的主观能动性，努力提高个人业绩，但会忽略团队合作；只考部门，有利于团队合作的推进和团队精神的培育，但会导致“大锅饭”、“搭便车”现象。因此，应考虑企业所处的发展阶段，进而选择合适的考核对象。