素质模型与招聘
素质模型与招聘ppt课件
指标
1、成就欲 2、主动性 3、关注秩序和 质量
4、信息搜集
5、人际洞察力
6、客户服务意 识
7、个人影响 力
8、组织权限 意识
9、建立人际 资源
10、培养他人 11、命令 12、团队协作 13、团队领导
14、技术专 长
15、分析思 维
16、概念思 维
17、自信 18、自我控制 19、灵活性 20、组织观念
--《Competency at Work》
麦克利兰的能力素质辞典
变革之道，成功之道
战搜适专把责自 成培团组客影人组监结归演
略集应业握任信 就养队织户响际织控交纳绎
导信调性未心心 导人合文服力理理能能思思
向息整
来
向才作化务
解解力力维维
认导
外在行为
同向
成就行为模型 亲和行为模型 影响行为模型
内在动机
…战略对素质要求 的影响程度愈加深化
识别何种能力素质是
以往
获得成功的关键因素
识别何种能力素质是
未来
获得成功的关键因素
原来的…
现在的…
课程进程
变革之道，成功之道
第一单元：为什么要素质模型 第二单元：怎么建立素质模型 第三单元：素质模型应用于招聘
1素质 名称
素质名称
能力素质的表现形式
变革之道，成功之道
➢由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外 事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目
➢在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机 测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）
华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用思维能力这是优秀研发员工报告最多的素质。
思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。
它主要包括分析推理和概念思维两方面。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。
分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
分析推理最常见的行为指标包括：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。
成就导向是企业家精神中最重要的成份。
在华为公司的研发员工身上，成就导向表现出以下的倾向或行为：0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
样 例
五、甄选方法
简 介
自陈量表：16PF
样 例
五、甄选方法
投射测验：HPT投射技术
简 介
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
现 状
五、甄选方法
误 区
五、甄选方法
起源与发展：“军用转民用”概念：“四多两高”
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
工作者展示出的技能、能力及特质的分析
二、招聘需求
招 聘 规 划 图
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
品牌影响
信息量大
成本优势
筛选量大
三、招聘渠道
内部招聘
内部推荐
来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
招 聘 规 划 图
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
入职两个星期 三个月试用期 入职两年
招 聘 规 划 图
题 外 话
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
基于素质模型的外资企业招聘策略
基于素质模型的外资企业招聘策略外资企业作为跨国企业，其招聘策略需要考虑到不同国家和地区的文化差异、法律法规、市场竞争等因素。
在这样的背景下，基于素质模型的招聘策略可以帮助外资企业从众多应聘者中筛选出最符合企业需求的人才。
素质模型指的是以岗位要求为基础，将应聘者的关键素质进行量化和评估的模型。
以下是基于素质模型的外资企业招聘策略的一些建议：一、明确岗位需求和关键素质外资企业在招聘之前需要明确具体岗位的职责和要求，以及该岗位所需的关键素质。
关键素质可以包括专业技能、语言能力、沟通能力、团队合作、领导能力等。
在明确这些需求的基础上，可以制定具体的招聘策略。
二、多渠道招聘外资企业可以通过多种渠道进行招聘，包括招聘网站、社交媒体、校园招聘、中介机构等。
在选择渠道时，需要考虑到不同国家和地区的特点和偏好，以及该岗位所需素质的类型。
同时，为了吸引更多符合要求的候选人，可以借助线上线下的多种方式进行宣传和推广。
三、筛选和评估候选人当收到来自应聘者的简历后，可以通过筛选程序对候选人进行初步评估。
可以将简历信息与岗位要求进行对照，筛选出最符合要求的候选人。
在初步筛选的基础上，可以采用面试、测试、测评等方式对候选人的关键素质进行评估，以确保其真实的能力和适应性。
四、培训和发展外资企业在招聘之后，需要为新员工提供相关培训和发展机会，以帮助他们适应企业的文化和工作环境。
培训可以包括产品知识、企业价值观、沟通技巧等。
此外，外资企业还可以为员工提供发展机会和职业规划，以激励他们更好地发挥才能和能力。
五、注重多元化和包容性外资企业在招聘过程中需要注重多元化和包容性。
多元化指的是在人才招聘中考虑到不同的背景和经验，包括性别、种族、国籍、宗教等。
包容性则是指在员工录用后提供平等的机会和待遇。
外资企业可以通过制定和执行多元化和包容性政策，吸引和留住更多的优秀人才。
总结起来，基于素质模型的外资企业招聘策略需要明确岗位需求和关键素质、多渠道招聘、筛选和评估候选人、培训和发展以及注重多元化和包容性。
素质模型在员工招聘中的应用
素质模型在员工招聘中的应用在当代社会，企业间的竞争越来越激烈，招聘优秀的员工成为了企业成功的关键因素之一。
然而，传统的面试方式往往只能通过个别的问题了解应聘者的能力和经验，而无法全面评估其素质和适应能力。
因此，越来越多的企业开始引入素质模型来辅助员工招聘，以期能够更准确地识别适合的人才。
本文将探讨素质模型在员工招聘中的应用，并介绍其中几个重要的方面。
一、素质模型的概念与特点1.1 素质模型的定义素质模型是一种以明确的素质标准来衡量应聘者能力和潜力的评估工具。
素质指标可以包括知识、技能、态度、价值观等方面的要求，通过将这些要求与具体岗位的特点相匹配，可以更加客观地评估应聘者是否符合招聘要求。
1.2 素质模型的特点（1）全面性：素质模型能够综合考察应聘者的知识、技能、态度和价值观等多个方面，以全面的角度评估其适应力。
（2）标准化：素质模型建立了一系列明确的素质标准，使评估更加客观公正，避免主观因素的介入。
（3）灵活性：素质模型可以根据不同岗位的需求进行调整和优化，以适应各种不同的招聘需求。
（4）科学性：素质模型基于大量的实践和理论研究，具备科学性和可操作性，使招聘过程更加规范和有效。
二、2.1 制定招聘需求在招聘前期，企业需要明确所需岗位的素质要求，将其转化为可量化的指标。
例如，对于销售岗位，可以将沟通能力、团队合作能力等作为评估指标，对应的素质要求可以是良好的口头表达能力和团队合作精神等。
通过制定招聘需求，企业可以更加准确地找到适合的人才。
2.2 设计评估工具基于招聘需求，企业可以设计相应的评估工具，用于测量应聘者的素质水平。
评估工具可以包括面试、测验、案例分析等多种形式，以便更全面地了解应聘者在不同方面的表现。
2.3 实施评估和筛选根据设计好的评估工具，企业可以开始对应聘者进行评估和筛选。
评估时应注重多种素质指标的考察，而非仅以某一指标为标准。
通过评估和筛选，企业可以初步筛选出符合要求的应聘者，进入下一轮的面试环节。
招聘管理与素质模型
招聘管理与素质模型招聘管理与素质模型招聘管理是组织人力资源的重要环节，也是企业发展和成功的关键因素之一。
随着市场竞争的不断加剧和企业人才需求的多样化，招聘管理面临着越来越大的挑战。
为了保证招聘的高效性和准确性，企业需要建立起一套科学的招聘管理模型，并注重选拔人才的素质。
招聘管理的过程包括需求预测、候选人筛选、面试和录用等环节。
在需求预测环节，企业需要根据组织战略及业务发展规模，对人才需求进行科学的预测。
这涉及到对组织结构、岗位要求以及市场情况的全面了解，以确定所需的人才类型和数量。
在候选人筛选环节，企业需要制定合理的招聘渠道和策略，吸引适合企业需求的人才，并进行简历筛选、笔试或面试等环节，以筛选出最合适的候选人。
而在面试环节，招聘人员需要通过面对面的交流，了解和评估候选人的专业能力、工作经验、沟通能力、团队合作精神等素质。
最终，在录用环节，企业需要根据招聘标准和人才需求，选择最合适的候选人，并为他们提供合适的培训和发展机会，以促进他们的成长和发展，并为企业创造更大的价值。
同时，招聘管理还需要注重选拔人才的素质。
素质是指一个人在工作中所需的道德品质、知识技能、个性特征等综合能力的总和。
在人才选拔中，企业需要根据企业文化、岗位要求以及团队配合等因素，建立合理的素质模型，从而选择具备适应能力强、团队精神好、学习能力强、沟通能力强等素质的人才。
这一模型应结合具体的岗位要求和人才市场情况进行制定，并注重取得的数据的科学性与准确性。
在素质模型的制定中，企业可以借鉴以下几点：首先，需要明确岗位的关键素质要求。
这包括工作经验、学历要求、专业技能要求等方面。
其次，需要明确企业的核心价值观和文化，以及岗位的特殊要求。
这将有助于企业更好地了解和评估候选人的工作价值观和团队配合能力。
再次，企业可以进行素质测试。
这种测试可以通过面试、职业能力测试以及组织行为调查等方式进行，从而全面评估候选人的素质，并确保选择到最适合的人才。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
校园招聘岗位要求素质模型
校园招聘岗位要求素质模型1. 沟通能力- 良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达自己的想法和观点。
- 有效倾听和理解他人的意见，并能恰当地回应和提出建议。
- 具备团队合作精神，能与他人合作解决问题并取得共同成果。
2. 技术能力- 具备所学专业知识并能够灵活运用于实际工作中。
- 熟练掌握相关软件技能和办公工具，例如MS Office、Photoshop等。
- 对新兴技术和工具保持敏锐的兴趣和研究能力，能够快速适应并应用于工作中。
3. 解决问题能力- 具备积极的解决问题的思维方式和能力，能够在遇到困难和挑战时迅速找到解决方案。
- 能够分析问题的根本原因，并提出有效措施和计划以解决问题。
- 具备批判性思维和创新能力，能够提出新颖的解决方案并付诸实践。
4. 自律和责任感- 能够自我管理和安排工作时间，高效地完成任务。
- 对工作负责，并愿意承担自己的责任和后果。
- 具备良好的时间管理能力，能够按时完成工作并具备一定的应变能力。
5. 研究能力- 对新知识和新技能保持持续的研究和追求。
- 能够主动研究和接受反馈，并将所学应用于实际工作中。
- 具备扎实的基础知识和研究方法，能够不断提升个人能力和素质。
以上是我们对校园招聘岗位要求的素质模型，在招聘过程中，我们将会综合考虑应聘者在以上素质方面的表现来进行综合评估。
希望各位应聘者能够在准备面试前认真思考并全面展示自己在该素质模型上的优势。
同时，我们也鼓励应聘者在实际工作中通过不断学习和成长，不断完善和提升自己的素质水平。
感谢您对我们公司的关注和支持，我们期待与优秀的你共同成长！。
基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略
基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略【摘要】本文主要探讨了基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略。
通过确定关键能力素质要求、运用有效的评估工具和方法以及制定综合的选拔方案，企业可以更好地筛选和选用适合岗位的中层管理人员。
能力素质模型在企业管理中的作用重要性不言而喻，它可以帮助企业更好地理解和评估员工的能力和潜力，提高管理绩效和团队合作效率。
未来，随着市场竞争的加剧和企业管理要求的不断提高，基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略将会更加重要，需要不断完善和优化，以适应企业发展的需求。
企业应认识到基于能力素质模型的招聘策略的重要性，并不断进行研究和实践，以提升企业管理和发展的竞争力。
【关键词】关键词：能力素质模型、企业管理、中层管理人员、招聘策略、关键能力素质、评估工具、选拔方案、重要性、未来发展方向1. 引言1.1 研究背景企业在不断发展壮大的过程中，对于人才的需求也愈发迫切。
而在这些人才中，中层管理人员更是起到了至关重要的作用。
他们既要负责具体的业务运营，又要协调各个部门之间的工作，承担着重要的管理职责。
企业在招聘中层管理人员时需要更加慎重和科学。
随着人才市场日益竞争激烈，企业招聘中层管理人员的难度也越来越大。
传统的招聘方法往往只注重应聘者的工作经验和学历背景，忽略了其实际的能力素质。
而能力素质模型的引入，则能够更全面地评估应聘者在特定岗位上是否具备所需的关键能力素质。
基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略成为了越来越多企业关注和采用的方法。
通过能力素质模型，企业可以更加准确地确定中层管理人员岗位所需的关键能力素质，有效地评估应聘者的能力水平，并制定更科学、更全面的选拔方案。
这种招聘策略的实施不仅有助于提高中层管理人员的素质和能力，也能够为企业的发展注入更强劲的动力。
1.2 研究意义研究意义是指研究所具有的社会意义和实践价值，对于企业中层管理人员招聘策略而言，具有重要的意义。
通过基于能力素质模型的企业中层管理人员招聘策略，能够更加科学地确定人才需求和选拔标准，提高企业招聘的准确性和有效性。
素质模型与招聘甑选技巧讲义(PPT 123张)
•针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。 •来自于企业的核心价值观和战略要求
基本素质 （Threshold Competency）
•从事各项工作需要的通用性的基础性的素质能力要求。包括通 用知识能力与基本管理能力 •来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验 •不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同 的。
能力欠缺
建立素质模型的意义之二——
绩效是怎样产生的
评价 与 培训
表象：是否有能力
—个人：能力 —组织：角色履行 —业务：目标理解
结果
表象：是否有正确结果
—个人：目标达成 —组织：价值与贡献 —业务：创新与发展
目标确定 与 分解/落实
岗位的人
绩效的人
深层：是否胜任或人/岗匹配
—任职资格标准：知识/经验/技能
因为：通常都不能反映一个人的价值观、
访谈者的角色定位（续）
不要作理论专家（a theorist）:避免问
怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
不要作算命先生（ a fortune-teller ） 避免问
如果…你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实 信息）的影响。
－ 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的
－ 素质能力模型库构建过程
－ 素质能力模型的应用及举例
－ 素质能力模型实施后的管理措施
素质能力模型构建
素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力 。素质能力模型构建如下：
核心素质 （Core Competency）
素质能力的发展历程
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用课件
一级 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
二级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
30
关于素质定义与行为描述
• 定义：以公司对此素质的理解为基准 • 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 • 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
• 70年代，美国政府FISOs的选拔
• 行为事件访谈(BEI)
• 对FISOs绩效影响的三大素质要素
• “Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动的开端。
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
11
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
基于胜任素质模型的招聘甄选与任用
21
定义胜任素质模型
• 胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响特 定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列 素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关 键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关 的素质要素组成。
一级 二级
三级 四级
对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系如何构建基于胜任素质模型的招聘体系招聘是组织发展中至关重要的一环，直接关系到组织的人力资源配置和竞争力。
为了提高招聘的准确度和效果，许多企业开始探索和构建基于胜任素质模型的招聘体系。
胜任素质模型是指根据目标岗位的工作内容、职责和要求，确定应聘者所需具备的能力、知识和技能，并将其转化为评价标准和招聘指标的模型。
在构建基于胜任素质模型的招聘体系时，以下几个方面需要考虑和实践。
一、明确岗位需求，制定胜任素质模型在构建招聘体系之前，组织需要先明确目标岗位的工作内容、职责和要求，并据此制定胜任素质模型。
招聘岗位的工作内容和要求通常包括技能、知识、经验、个性特点等方面。
为了准确确定所需胜任素质，可以通过对现有岗位的职责和绩效进行分析，借鉴相关岗位的招聘经验，以及与岗位相关的市场调研等方式来确定。
二、招聘广告和岗位描述与胜任素质模型一致在招聘广告和岗位描述中，应该与胜任素质模型保持一致。
招聘广告通常是企业向外界宣传岗位空缺和吸引人才的重要工具，如果招聘广告中的信息与胜任素质模型不一致，可能会误导应聘者，导致招聘过程中的信息不对称。
因此，在编写招聘广告和岗位描述时，应该确保内容详实、准确，并能够清楚地反映出岗位的工作内容、要求和胜任素质。
三、借助胜任素质模型筛选简历和面试在招聘过程中，可以借助胜任素质模型对简历进行筛选，以便筛选出符合胜任素质要求的候选人。
筛选简历时可以将简历上的信息与胜任素质模型进行对比，有针对性地评估应聘者的能力和经验。
同时，在面试环节中，可以设计针对胜任素质的问题和场景，以评估应聘者的能力和适应性。
例如，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者在具体情境下的能力和反应。
四、结合绩效考核和发展规划，完善招聘体系胜任素质模型只是招聘体系的一部分，招聘体系还应该与绩效考核和发展规划相结合，形成一个闭环。
通过跟踪和评估新员工的绩效，可以了解他们在岗位上的实际表现和胜任素质的匹配程度，并据此调整胜任素质模型和招聘指标。
优秀研发员工的素质模型及人员招聘应用
优秀研发员工的素质模型及人员招聘应用研发部门是企业创新的重要支撑力量，而优秀的研发员工是推动企业技术进步和产品创新的核心。
为了招聘到适合的研发人才，企业需要建立一个优秀研发员工的素质模型，明确所需要的技能和能力，并在招聘过程中加以应用。
一、技术能力优秀的研发员工应该具备扎实的技术能力，包括技术知识和技术应用能力。
技术知识涵盖了专业领域的基本知识，如软件开发、数据库管理、网络安全等。
技术应用能力则是将技术知识转化为实际项目的能力，包括解决问题、创新设计和项目管理等。
在招聘过程中，可以通过面试、笔试和技术测试等方式来评估候选人的技术能力。
面试主要用来了解候选人的技术知识和经验，笔试则可以测试候选人的编码能力和解决问题的能力，技术测试则可以考察候选人对具体技术的掌握程度。
二、团队合作能力研发工作需要与团队成员密切合作，因此优秀的研发员工应该具备良好的团队合作能力。
他们应该能够与其他团队成员高效地合作，共同完成项目任务。
他们应该能够积极参与团队讨论，提出建设性意见，并与团队成员进行有效的沟通和协调。
在招聘过程中，可以通过面试和团队活动来评估候选人的团队合作能力。
面试中可以询问候选人过去的团队合作经验，了解他们在团队中的角色和贡献。
团队活动可以让候选人在实际情境中展示他们的团队合作能力。
三、创新思维研发工作需要不断创新，因此优秀的研发员工应该具备创新思维。
他们应该能够发现问题并提出解决方案，能够独立思考和主动学习，能够尝试新的方法和技术，不断改进和优化产品。
在招聘过程中，可以通过面试中的问题和案例分析来评估候选人的创新思维。
面试中可以提问候选人如何面对一个特定问题，并听取他们的解决方案和想法。
案例分析可以通过给候选人一个实际的问题，让他们发挥创新思维，提出解决方案。
四、学习能力技术更新换代很快，研发员工需要能够不断学习新的知识和技能，保持竞争力。
因此，优秀的研发员工应该具备较强的学习能力。
他们应该能够主动学习和探索新的领域，并将学到的知识应用到实践中。
胜任素质模型建立与招聘(ppt 105页)
它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或是此人所能够 运用的某项具体知识 2) 霍恩比和托马斯(1989): 高效的经理/管理者所具备的知识、技能 和品质 3) 麦克里兰和斯班舍(1993): 可以是动机、特质、自我概念、态度或 价值观、具体知识、认知或行为技能—也就是可以被准确测量或计 算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效的执行者 和低效率的绩效执行者
的工具 行为语言是组织打造核心竞争能力的最有力的工具和
方法，是因为通过行为语言我们能够非常容易、非常 有效地对各种各样的标准、期望、目标和目的进行沟 通
绩效来自于行为
上海中智人才顾问有限公司
28
行为
每一个行为都是当事人为了满足需要所进行的 最好尝试。一个人现在的行为是基于他对选择 的认识程度以及对当时什么方法可以满足需要 的了解程度的
上海中智人才顾问有限公司
16
管理人员的动机
管理者在工作中有三种重要的动机: 对成就的需要 对权力的需要（影响力） 对亲和的需要 根据不同的动机以及抑制力的强弱,将管理者分为不
同类型 具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机
的经理通常是最优秀的—让下属责任感更强、更清楚 地看清组织的目标、更富有团队精神
人员与关系管理和咨询与辅导：彻底的关注人的因素 的人。具有很强的服务管理角色倾向，喜欢在与客户 频繁接触的环境中做一线的工作。他们也喜欢做人力 资源管理方面的工作
定量分析和人员与关系管理：喜欢财务或财务有关的 工作。也了乐于通过对他人的管理达到目标
上海中智人才顾问有限公司
20
事业控制和通过语言与思想施加影响：最喜欢的工作 是销售（许多人员关系管理类型的人也是快乐的销售 人员）。许多高级管理人员都是这种类型的人，特别 是那些有个人魅力的领导人
招聘管理与素质模型
招聘的目标与前提
➢招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为，确保人员质量等。
➢招聘的前提： ❖人力资源规划； ❖工作描述与工作说明书；
招聘的原则
❖效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； ❖双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质， 在竞争中取胜； ❖公平公正原则；标准不一，就业歧视； ❖确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；
1、招聘管理概述
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.521.8.5Thursday, August 05, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。16:42:5916:42:5916:428/5/2021 4:42:59 PM
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.516:42:5916:42Aug-215-Aug-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。16:42:5916:42:5916:42Thursday, August 05, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.521.8.516:42:5916:42:59August 5, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月5日星期四下午4时42分59秒16:42:5921.8.5
素质模型在企业人员招聘中的应用研究
素质模型在企业人员招聘中的应用研究企业的人力资源管理实践不断的向世人证明,在员工的绩效创造过程中,员工是否具有胜任其岗位工作的知识、技巧、品质和工作能力,对于企业能否立于不败之地是非常重要的,因此企业越来越要求重视对员工素质的测评。
胜任特征模型的提出是建立在对人进行科学地评价、分析、鉴定的技术和方法之上,它的实际意义显而易见。
中小企业通过素质模型的建立,为人才招聘提供了较为客观的标准,在遵循有效的招聘甄选决策的同时,提高了企业招聘人员的质量。
标签：素质模型企业招聘人力资源管理0 引言在“企业竞争就是人才竞争”的今天,人才的素质越来越被企业所重视。
随着人才素质要求多元化的发展,过去单凭经验选人、评价人的方法已经不再适合。
对人才素质的考察需要科学、客观的方法。
而一个人能否为企业创造高绩效,归根究底是由其具备的素质所决定的。
如何有效地判断和识别应聘者的素质,一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。
当前很多企业在进行人员招聘时存在很多问题,如招聘标准不够科学,招聘岗位没有依据等。
要建立完善的招聘体系,首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型,并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。
1 素质模型的内涵胜任力(competency)的概念最初是在教育领域中运用,在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。
20世纪70年代哈佛教授David·McClelland首先提出胜任力素质模型(Competencymodel)及其分析和评价方法,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的并能够协助企业提高其绩效的因素。
所谓胜任力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。
2 素质模型的主要作用胜任特征模型是人力资源的一种工具和方法,以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系,成为企业人力资源管理各项活动的基础。
优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用一、研发员工的优秀素质模型作为一名优秀的研发员工，需要具备多个素质和能力，才能在科技创新和产品研发领域中取得卓越的成就。
以下是一个较为完整的研发员工优秀素质模型：1.专业知识：对所从事领域的专业知识要有深入、广泛的了解，并能够不断更新和补充知识，以应对快速变化的科技发展。
2.创新能力：具备创造力和创新思维，并能够将创新思想转化为切实可行的解决方案。
研发员工应该能够发现问题、提出问题和解决问题，不断改进和优化产品和技术。
3.团队合作：能够与团队成员良好协作，有较强的沟通能力和合作精神，能够有效地组织和管理团队工作。
4.项目管理能力：具备良好的项目管理能力，包括项目规划、进度控制、资源调配、风险评估等，能够高效地完成项目任务。
5.问题解决能力：能够分析和解决各类技术问题和困难，提供有效的解决方案，并能在面对挫折和失败时保持冷静和乐观的态度。
6.学习能力：具备快速学习新知识和技能的能力，能够不断追求进步，提升自己的综合实力。
7.质量意识：研发员工需要具备高度的质量意识，严格遵守工作规范和标准，不断追求产品的优化和品质的提升。
8.领导能力：在团队中能够承担领导职责，具备一定的团队管理和指导能力，能够带领团队取得优秀的成果。
9.持续创新：具备持续创新的精神和习惯，能够不断追求卓越，勇于尝试新思路和新方法，推动企业和团队的创新发展。
二、在人员招聘中的应用研发员工的素质模型对于人员招聘至关重要。
以下是其在人员招聘中的应用：1.岗位描述与招聘要求：根据研发员工的素质模型，招聘方可以明确岗位描述和招聘要求，并在招聘广告中详细描述所需素质和能力，以过滤不符合要求的应聘者。
2.面试评估：在面试过程中，招聘方可以通过针对研发员工的素质模型提出相关问题，评估应聘者的专业知识、创新能力、团队合作能力等，从而确定其是否适合该岗位。
3.技能测试：通过组织技能测试，对应聘者的实际技能进行验证，以确保其在所需领域具备足够的技术能力。
素质模型在招聘中的应用
成就导向的级别定义(2)
级别
行为描述
B. 影响的 （要求目标的设在A.3以上）
B. 1 影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。
B. 2 影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 B. 3 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的
A. 2 设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。
A. 3 形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具
绩备效太改强进的。挑战虽性然。没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体
A. 4
A. 5
的设变定化具或有革挑新战，性以的提目高标绩。效设。定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、
• 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素 决定.
素质和绩效的关系-安达信模型
素质如何驱动高绩效的形成？
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
素质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
素质与绩效的驱动关系
素质 成就动机
行为 设定目标， 做到尽善尽美。
绩效 绩效持续改进，
创新不断。
研讨会。 B. 4 影响一个部门的绩效。 B. 5 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 B. 6 影响一个大型组织的绩效。 B. 7 影响某一产业的效益。
C. 主动程度（要求目标的设定在A.3以上） C. 0 没有任何创新。 C. 1 对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。
C. 2 对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。
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帮助与服务族
管理族
认知族
自我概念族
• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） ……
• 演绎思维（AT） • 自信（SCF） • 适应性（FLX） • 归纳思维（CT） …… • 专业知识技能（EXP） ……
素质词典的结构
斯班瑟能力素质辞典
变革之道，成功之道
模组
成就特征
1、成就欲 2、主动性 3、关注秩序和 质量
变革之道，成功之道 30%
30 25 20 15 10 5 0 A公司 B公司 C公司 三年期股东回报
14%
10%
未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司
将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司
将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司
能力素质模型在国际上的研究及实践现状
变革之道，成功之道
4等级 描述 3等级
素质的表现形式：责任心
变革之道，成功之道
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作， 能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
1级
2级
接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。
落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证 工作按要求标准完成。 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内 任务的理由。 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造 成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生； 对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。
1素质 名称 素质名称
能力素质的表现形式
变革之道，成功之道
2素质 定义
影响能力
定义
1级 2级 3级 4级
想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己 的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。
表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为 具体行动
行业、战略、文化、绩效、职位 分析
变革之道，成功之道
• 三星电子的方法
素质辞典
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） ……
变革之道，成功之道
分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … 典型 行为
目标与行动族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） …… 影响力族
国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究
世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型
财富500强
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司名称 General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu 中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事 总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本 主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车 电子电气 贸易
能力素质模型构成
变革之道，成功之道
• 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在 何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
A专业能力素质
B专业能力素质
指标
4、信息搜集
--《Competency at Work》
麦克利兰的能力素质辞典
变革之道，成功之道
战 略 导 向
搜 集 信 息
适 专 把 责 自 成 培 团 应 业 握 任 信 就 养 队 调 性 未 心 心 导 人 合 向 才 作 整 来
外在行为
组 织 文 化 认 同
客 影 人 组 监 户 响 际 织 控 服 力 理 理 能 务 解 解 力 导 向
结 交 能 力
归 纳 思 维
潜 在 的
价值观 自我形象 个性/品质 动机
能力素质冰山
变革之道，成功之道 诠释
表 象 的
A
本科，三年大 公司销售工作 经验，业务 技巧好
B 高中，无业务 经验
知识 技能
知识技能
会做， 能做
潜 在 的
价值观 自我形象 个性 动机
很重要， 所以我该 自我形象 这样做 价值观
老板信任我， 过得去就行， 所以要争气； 轻松点；我 行动才有结果； 又不想挣多 不懂就要学… 少… 内向； 与人交流很 痛苦 无成就欲望 外向； 喜欢与人 交流 成就欲望强
能力素质模型
变革之道，成功之道
简言之,能力素质模型(competency model)就是 为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列 素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质 要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平
通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提 高绩效的基点。
0级 5、迫于压力学习
6、别人提出的方法，不加思考照搬照用 7、工作中少发现并提出问题
能力素质构建的不同方法
变革之道，成功之道
绩效中平和优 异者行为事件 访谈 （BEI）
领导团队撰 写
行业化的 通用词典 选择 专家组 讨论 通用词典 选择
焦点人群 研讨
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
-1级
拒绝学习：
0级
被动学习：
1级
主动学习：
2级
博学创新：
3级
建立学习型组织：
学习能力变革之道，成功之道
主动学习：
有强烈的学习欲望；善于发现自己的不足，主动 学习改进；有明确的个人学习和能力提升计划；注重 学习效果；善于发现学习对象与途径
1级
学习能力变革之道，成功之道
被动学习：
1、不要求就不学习 2、参加学习，工作没改进 3、学习后不思考，不总结 4、不定学习计划
素质模型建立 及在招聘中的应用
课程进程
变革之道，成功之道
第一单元：为什么要素质模型 第二单元：怎么建立素质模型 第三单元：素质模型应用于招聘
头脑风暴：
变革之道，成功之道
你现在是中国宇
航员训练大队的 总教练, 要挑选并 培养中国第一个 宇航员, 你认为最 重要的五个能力 素质因素是什么?
人力资源管理的关键：人岗匹配
能力素质模型的发展
变革之道，成功之道 由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化 …战略对素质要求 的影响程度愈加深化
识别何种能力素质是
识别何种能力素质是
以往
获得成功的关键因素
未来
获得成功的关键因素
原来的…
现在的…
课程进程
变革之道，成功之道
第一单元：为什么要素质模型 第二单元：怎么建立素质模型 第三单元：素质模型应用于招聘
• 业务员B 学历：高中 经验：无 业务技能：无
结果却完全出乎预料！
为什么？
能力素质的定义
变革之道，成功之道
• 能力素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的 综合反应。 • 能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 • 能力素质应该是可以观察的个人特征。
该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标， 提出了能力素质模型 （Competency Model）方法
素质与绩效的关系
变革之道，成功之道
投入
素质
1、产品知识 2、业务技能 3、沟通技能 4、服务意识与技巧 5、耐性 6、心理承受力 7、成就欲望 8、……
过程
行为
1、拜访 2、服务 3、客户关怀 4、学习 5、充满激情 6、百折不挠 7、自我激励 8、……
4等级 描述 3等级
练习：素质等级的行为描述
学习能力
变革之道，成功之道
定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断 地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物 有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
• “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、 “能力”、“胜任力”、 “才干” 、“胜任能力” 、 “才能” 等。
素质的构成要素
变革之道，成功之道
表 象 的
知识 技能
动机。指推动个人为达到一定目标而采取行 动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方 式的选择朝着有利于目标实现的方向前进， 并防止偏离。 品质。指个性、身体特征对环境与各种信 息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以 预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象。指个人自我认 知的结果。作为动机的反映，可以预测短期 内有监督条件下人的行为方式。 知识。指个人在某一特定领域拥有的事实 型与经验型信息。 技能。结构化地运用知识完成某项具体工 作的能力，即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况。
变革之道，成功之道
岗位任职
资格分析
素质评估
确定岗位对 能力素质的 需求