业务流程再造

• 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 （BPRMustIncludeCustomersandSupplies）
• 重组的一致性优先于完善性 （ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）
八、需要实施BPR的三类企业
• 第一类企业：身陷困境，走投无路， 迫于形势，准备背水一战；若能借助 “重组”，冲出困境，那就能使企业获得 新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困 境”，是指成本高出竞争对手几倍，产 品次品率高出别人几倍，或者顾客对 他们的产品已怨声载道，到了忍无可 忍的地步。“重组”是企业唯一的出路， 关系到企业的生死存亡。
•
第三类企业：正处于巅峰时期，不 要说眼前没有困难，即使是看得着或 想得到的将来也不会有什么大问题。 这些公司的领导班子不安于现状，雄 心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高 竞争优势的好机会。把竞争对手甩得 更远，把竞争障碍筑得更高，使自身 被市场紧随者赶超的可能变得更小。 正象一句颇费思量的妙语所说：真正 卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃 长时间有成效的东西。
七、实施BPR的战略因素
业务流程重组只有在 企业强化战略地位时 才真正有可能实施。 因此在业务流程重组 之前，明确企业的经 营战略就变得异常重 要。
实施业务流程重组的一些战略因素
• 1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、 质量及服务等方面产生优势。 • 2、增加运营能力所需的战略。 • 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或 重新定位产品与服务。 • 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术 建立。 • 5、企业的战略目标似乎无法实现。 • 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大， 出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时， 业务流程重组会更加有效地得以实施。
第一步：对原有流程进行全面的功能和 第一步： 效率分析，发现其存在问题
• 因此，必须从以下方面分析现行作业流程 的问题：
功能障碍
重要性
可行性
第二步：设计新的流程改进方案，并进 行评估。
• 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、 集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时， 可以考虑： • ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； • ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； • ③给予职工参与决策的权力； • ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； • ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进 行； • ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； • ⑦设置项目负责人（Case manager）。
业务流程再造
编制：陈林
2012年6月3日
起源
英文叫做：BPR（Business Process Reengineering） 也译为：业务流程重组、企 业流程再造、是90年代由美 国麻省理工学院(MIT)的计算 机教授迈克尔· 哈默 （Michael Hammer）和CSC 管理顾问公司董事长钱皮 （James Champy）提出的。
顾客
竟争
变化
二、BPR产生的背景3
• 1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》 （Reengineering the Corporation）一书， 书中认为：“20年来，没有一个管理思潮 能将美国的竞争力倒转过来，如目标管 理、多样化、Z理论、零基预算，价值分 析、分权、质量圈、追求卓越、结构重 整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、 内部创新及一分钟决策等”。 • 1995年，钱皮又出版了《再造管理》。
二．设计新的流程改进方案，并进行评估。
三．制定与流程改进方案相配套的组织结 构、人力资源配置和业务规范等方面的改 进规划，形成系统的企业再造方案。
四．组织实施与持续改善。
第一步：对原有流程进行全面的功能和 效率分析，发现其存在问题
• 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明 了的作业流程图。
• 一般地说，原来的作业程序是与过去的市 场需求、技术条件相适应的，并由一 定的 组织结构、作业规范作为其保证的。 • 当市场需求、技术条件发生的变化使现有 作业程序难以适 应时，作业效率或组织结 构的效能就会降低。
• 传统的作法是，对某一业务按同一种工 作方式处理，因此要对这项业务设计出在 最困难最复杂中的工作中所运用的处理方 法，把这种工作方法运用到所有适用于这 一业务的工作过程中. • 这样做，存在着很大的学杂费，因此，可 以根据不同的工作设置出对这一业务的若 干处理方式，这样就可以大大提高效率， 也使工作变得简捷。
二、BPR产生的背景4
• 哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下， 改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的 生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学 界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家 谈论的Biblioteka Baidu门话题，哈默和钱皮的著作以极快的 速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、 演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便 成为全世界企业以及学术界研究的热点。 • IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信 贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间 的故事更是广为流传。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺 序进行
• 在传统的组织中，工作在细分化了的组 织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤 开始不了，这种直线化的工作流程使得工 作时间大为加长。
• 如果按照工作本身的自然顺序，是可以同 时进行或交叉进行的。这种非直线化工作 方式可大大加快工作速度。
3、根据同一业务在不同工作中的地 位设置不同工作方式
需要实施业务流程重组的一些战略 指数有：
• 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质 量以及服务等方面产生优势； • 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或 战略（Strategy）； • 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新 定位产品与服务； • 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； • 企业的战略目标似乎无法实现； • 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对 手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的 技术得以应用等。
4、模糊组织界线
• 在传统的组织中，工作完全按部门划分。 为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了 许多协调工作。 • 因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚 至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信 息网传送的销售和库存情况，决定什么时 候生产多少、送货多少，并不一味依靠自 己的销售部门进行统计，同样，这也就避 免了很多协调工作。
业务 流程 再造
一、BPR定义
BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、 质量、服务、速度等现代企业的主要运营 基础，必须对工作流程进行根本性的重新 思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必 须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底 改变传统的自工业革命以来、按照分工原 则把一项完整的工作分成不同部分、由各 自相对独立的部门依次进行工作的工作方 式。
• 按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业 务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是 非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应 付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比 率让福特公司经理再也无法泰然处之了
六、BPR的应用2
• 应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相 符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本 身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。 公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流 程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部 本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来 的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。 • 相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信 用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时， 即提高生产能力100倍
五、BPR的特性
1、强调顾客满意 2、使用业绩改进的量度手段 3、关注于更大范围的、根本 的、全面的业务流程 4、强调团队合作 5、对企业的价值观进行改造 6、高层管理者的推动 7、在组织中降低决策的层级
特性
六、BPR的应用1
• 在实践中，BPR得到广泛的应用。 • 90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽 车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工， 负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。
BPR的关键成功因素
关键成功因素 （KeySuccessFa ctors；KSF
KSF
• • • • • 核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement） 企业的战略引导（CompanyStrategicDirection） 可以量度的重组目标（MeasurableObjectives） 可行的实施方法（ProvenMethodology） 业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）
•
第二类企业：当前日子还过得去， 暂时看来财政状况是令人满意的。换 句话说，公司尚未遇到真正的麻烦， 然而公司领导班子似乎有一种感觉， 预见到即将有暴风骤雨来临，可能给 他们带来严重问题，甚至威胁他们成 功的基业。这些公司有远见，未雨绸 缪，把决心下在要紧关头，与其走下 坡入逆境，不如着手实施“重组”。
二、BPR产生的背景1
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 20世纪60、70年代以来，信息技术革命使 企业的经营环境和运作方式发生了很大的 变化，而西方国家经济的长期低增长又使 得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑 战
二、BPR产生的背景2（3C理论）
• 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的 挑战：
第三步：制定与流程改进方案相配套的组织 结构、人力资源配置 和业务规范等方面的改 进规划，形成系统的企业再造方案。 • 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、 人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道 甚至企业文化作为保证的，所以，只有以 流程改进为核心形成系统的企业再造方案， 才能达到预期的目的。
第四步：组织实施与持续改善。
三、BPR的主要程序
• 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整 个生产、服务和经营过程，使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的 变革。 • 在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
BPR的四个主要程序
一．对原有流程进行全面的功能和效率分 析，发现其存在问题。
4．模糊组织界线
l、合并相关工作或工作组
• 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会 出现责任心不强、效率低下等现象。 • 而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原 因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业 可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成， 这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感， 从而鼓舞了士气。 • 如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较 复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头 到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心， 来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起 拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做 出正确判断。
• 提升业务流程的过程应得到持续的资金支持 （TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）
• 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 （OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）
• 实施企业再造方案，必然会触及原有的利 益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。 既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传， 形成共识，以保证企业再造的顺利进行。 • 企业再造方案的实施并不意味着企业再造 的终结。在社会发展日益加快的时代，企 业总是不断面临新的挑战，这就需要对企 业再造方案不断地进行改进，以适应新形 势的需要。
四、BPR的主要方法
• BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作 流程的思想，是具有普遍意义的，但在具 体做法上，必须根据本企业的实际情况来 进行。美国的许多大企业都不同程度地进 行了BPR。
BPR的四个主要方法
1、合并相关工作或工作组
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不 同工作方式。