供应链管理中心建设思路
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4、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 外协、物流等，然后再整合仓储。 外协、物流等，然后再整合仓储。 5、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发 、供应链管理中心内部分工可适时调整， 负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、 科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养 工作；成立统一的调度科／ 负责采购、材料、毛坯生产、物流、 工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／ 负责外协、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、 物流、材料、废料的结账工作。 物流、材料、废料的结账工作。 6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１ 6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战 全面负责， 略推进；经理１ 整个体系建设推进， 略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２ ）；副经理或主管 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 7、逐步引入 技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上 技术， 、逐步引入IT技术 实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公 办公 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设 建设， 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系 建设，可从 MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 逐步过渡。 － － － 8、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制 、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、 的供应链管理。 的供应链管理。
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目前供应链体系职能分割现状表
原材料 战略 管理 供应商 合作部 （吕锋 副总） 副总） 物料 请购 计划物 控部 物料 采购 供应商 合作部 仓储 计划 物控 外协 外协 物流 计划物 控部 发货 物流
财务部
计划物 控部
计划物 控部
计划物 控部
市场部
原材料 原材料 战略采 及包材 购指导、 购指导、 的请购 安排。 安排。
原材料 及其它 物料 的采购
原辅材 料半成 合同评 品成品 审、计 的仓 划安排 储管理
原材料 及包材 的库 存、领 用控制
外协加 工的计 划安排 及跟踪
外协物 流的选 择、跟 踪
成品发 货物流 的安排 及跟踪
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二、规划思路
一、与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁scm 与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁 （supply chain management）管理体系，最终过渡到 ）管理体系，最终过渡到scc （supply chain collaboration）管理体系。 ）管理体系。 供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点， 二、供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点， 整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交wenku.baidu.com、确保质量， 整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交期、确保质量，稳步 提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额， 提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额，创造 长期效益。 长期效益。 集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、 三、集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、 组织流的集成。 内部集成：计划、采购、物流、 组织流的集成。 内部集成：计划、采购、物流、仓储等部门职能 的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、 ）、物流 的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、物流 承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。 承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。 建立“拉动型”供应链，改变传统“推动型”供应链体系。 四、建立“拉动型”供应链，改变传统“推动型”供应链体系。 以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。 五、以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。变交易管理为关系管 客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。 ）。以信息管理来优化库存管理 理（客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。
供应链管理中心建设思路
一、建设原因 二、规划思路 三、实施步骤 四、预定目标
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一、建设原因（现状分析） 建设原因（现状分析）
一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户 客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、 的要求，投诉率较高，影响公司发展； 的要求，投诉率较高，影响公司发展； 库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重， 二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账 折价处理； 折价处理； 协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、 三、协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓 储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局， 储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体 反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及； 反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及； 供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构， 四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有 力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、 限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快 速提升客户服务水平； 速提升客户服务水平； 预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测， 五、预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交 所以预测很难准确，或者干脆不能预则， 流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环 节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。 节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。
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供应链管理中心
原 计 划 物 控 部
供 应 商 合 作 部
外 协 加 工 管 理
物 流 调 度 管 理
原 仓 库
供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。 供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。 一、计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、交 计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、 期整体跟踪； 供应商合作部职责：供应商开发评估、 期整体跟踪；二、供应商合作部职责：供应商开发评估、采购执 外协加工管理职责：外协厂商开发、培养， 行；三、外协加工管理职责：外协厂商开发、培养，外协业务执 外协对帐，外协问题协调处理； 物流调度管理职责： 行，外协对帐，外协问题协调处理；四、物流调度管理职责：自 运材料、半成品、成品物流调度管理； 仓库职责：物料保管、 运材料、半成品、成品物流调度管理；五、仓库职责：物料保管、 验收、入库、出库 等。 验收、入库、
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四、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 外协、物流等，然后再整合仓储。 外协、物流等，然后再整合仓储。 供应链管理中心内部分工可适时调整， 五、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发 负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、 科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养 工作；成立统一的调度科／ 负责采购、材料、毛坯生产、物流、 工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／ 负责外协、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、 物流、材料、废料的结账工作。 物流、材料、废料的结账工作。 供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１ 全面负责， 六、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战 略推进；经理１ 整个体系建设推进， 略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２ ）；副经理或主管 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 逐步引入IT技术 实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公 技术， 七、逐步引入 技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上 办公 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设 建设， 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系 建设，可从 MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 逐步过渡。 － － － 首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、 八、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制 的供应链管理。 的供应链管理。
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三、实施步骤
１、根据客户所需产品类型不同，分析现有供应链体系的不 根据客户所需产品类型不同， 足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如， 足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如，非金 风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、 风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、 宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、 宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、毛 坯合格率的提升等。 坯合格率的提升等。 重点梳理现有供应商，不足的要求改正， ２、重点梳理现有供应商，不足的要求改正，不理想的重新 选择。确定整个供应链体系合作伙伴， 选择。确定整个供应链体系合作伙伴，关键环节要重点 关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。 关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。 优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。 ３、优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。 调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为： 调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为：
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四、预定目标
１、绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。对整个供应链 绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。 体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。 体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。 最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。 ２、最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。打造业内一 流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。 流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。
4、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 外协、物流等，然后再整合仓储。 外协、物流等，然后再整合仓储。 5、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发 、供应链管理中心内部分工可适时调整， 负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、 科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养 工作；成立统一的调度科／ 负责采购、材料、毛坯生产、物流、 工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／ 负责外协、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、 物流、材料、废料的结账工作。 物流、材料、废料的结账工作。 6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１ 6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战 全面负责， 略推进；经理１ 整个体系建设推进， 略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２ ）；副经理或主管 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 7、逐步引入 技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上 技术， 、逐步引入IT技术 实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公 办公 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设 建设， 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系 建设，可从 MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 逐步过渡。 － － － 8、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制 、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、 的供应链管理。 的供应链管理。
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目前供应链体系职能分割现状表
原材料 战略 管理 供应商 合作部 （吕锋 副总） 副总） 物料 请购 计划物 控部 物料 采购 供应商 合作部 仓储 计划 物控 外协 外协 物流 计划物 控部 发货 物流
财务部
计划物 控部
计划物 控部
计划物 控部
市场部
原材料 原材料 战略采 及包材 购指导、 购指导、 的请购 安排。 安排。
原材料 及其它 物料 的采购
原辅材 料半成 合同评 品成品 审、计 的仓 划安排 储管理
原材料 及包材 的库 存、领 用控制
外协加 工的计 划安排 及跟踪
外协物 流的选 择、跟 踪
成品发 货物流 的安排 及跟踪
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二、规划思路
一、与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁scm 与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁 （supply chain management）管理体系，最终过渡到 ）管理体系，最终过渡到scc （supply chain collaboration）管理体系。 ）管理体系。 供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点， 二、供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点， 整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交wenku.baidu.com、确保质量， 整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交期、确保质量，稳步 提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额， 提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额，创造 长期效益。 长期效益。 集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、 三、集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、 组织流的集成。 内部集成：计划、采购、物流、 组织流的集成。 内部集成：计划、采购、物流、仓储等部门职能 的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、 ）、物流 的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、物流 承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。 承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。 建立“拉动型”供应链，改变传统“推动型”供应链体系。 四、建立“拉动型”供应链，改变传统“推动型”供应链体系。 以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。 五、以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。变交易管理为关系管 客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。 ）。以信息管理来优化库存管理 理（客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。
供应链管理中心建设思路
一、建设原因 二、规划思路 三、实施步骤 四、预定目标
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一、建设原因（现状分析） 建设原因（现状分析）
一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户 客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、 的要求，投诉率较高，影响公司发展； 的要求，投诉率较高，影响公司发展； 库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重， 二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账 折价处理； 折价处理； 协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、 三、协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓 储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局， 储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体 反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及； 反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及； 供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构， 四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有 力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、 限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快 速提升客户服务水平； 速提升客户服务水平； 预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测， 五、预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交 所以预测很难准确，或者干脆不能预则， 流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环 节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。 节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。
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供应链管理中心
原 计 划 物 控 部
供 应 商 合 作 部
外 协 加 工 管 理
物 流 调 度 管 理
原 仓 库
供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。 供应链管理中心职责：确保交期、创造价值、提升客户服务水平。 一、计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、交 计划物控职责：订单审核、计划编排、用料及库存控制、 期整体跟踪； 供应商合作部职责：供应商开发评估、 期整体跟踪；二、供应商合作部职责：供应商开发评估、采购执 外协加工管理职责：外协厂商开发、培养， 行；三、外协加工管理职责：外协厂商开发、培养，外协业务执 外协对帐，外协问题协调处理； 物流调度管理职责： 行，外协对帐，外协问题协调处理；四、物流调度管理职责：自 运材料、半成品、成品物流调度管理； 仓库职责：物料保管、 运材料、半成品、成品物流调度管理；五、仓库职责：物料保管、 验收、入库、出库 等。 验收、入库、
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四、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、 外协、物流等，然后再整合仓储。 外协、物流等，然后再整合仓储。 供应链管理中心内部分工可适时调整， 五、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发 负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、 科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养 工作；成立统一的调度科／ 负责采购、材料、毛坯生产、物流、 工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／ 负责外协、 外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、 物流、材料、废料的结账工作。 物流、材料、废料的结账工作。 供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１ 全面负责， 六、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战 略推进；经理１ 整个体系建设推进， 略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２ ）；副经理或主管 主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 逐步引入IT技术 实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公 技术， 七、逐步引入 技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上 办公 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设 建设， 降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系 建设，可从 MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 逐步过渡。 － － － 首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、 八、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制 的供应链管理。 的供应链管理。
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三、实施步骤
１、根据客户所需产品类型不同，分析现有供应链体系的不 根据客户所需产品类型不同， 足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如， 足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如，非金 风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、 风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、 宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、 宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、毛 坯合格率的提升等。 坯合格率的提升等。 重点梳理现有供应商，不足的要求改正， ２、重点梳理现有供应商，不足的要求改正，不理想的重新 选择。确定整个供应链体系合作伙伴， 选择。确定整个供应链体系合作伙伴，关键环节要重点 关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。 关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。 优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。 ３、优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。 调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为： 调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为：
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四、预定目标
１、绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。对整个供应链 绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。 体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。 体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。 最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。 ２、最终目标：逐步提升交期、客户服务水平、降低成本。打造业内一 流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。 流供应商管理体系，提升企业核心竞争力。