用友组织结构调整1020
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第4页
明星
产 业 销 售 增 长 率
•
中 （ 0）
ERP0/1 ERP普及 版
通
问题儿童
NC供应 链
•
NCHR
•
低（－20％） 2014年4月25日
现金牛
瘦狗
保密文件，版权所有
用友软件第二次总裁会议
基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现 有产品在行业市场的竞争力分析总结
市场分析 业务划分 2006年全国同类型业务 市场规模（亿元） 市场吸引力 同类型业务平均 同类型业务平均 毛利率 净利率估算 成长性 差异性-竞 争性 成熟度 市场份额 品牌优势 用友竞争优势 产品优势 渠道优势 创新能力
保密文件，版权所有
第5页
用友软件第二次总裁会议
结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品 组合选择时的参考信息
高
竞争优势
增长和建设 保持或进取
低
强
增长和建设
评价结果：
• 用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市 场 用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版） 的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强 新产品中一部分（NC集团管理/财务等）具 备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进 行合理投入 新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可 经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的 积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资 合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用 资本运作抢占市场 一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正 在建立，因此适宜做为新型业务加以培育
运维与培训有协同效益
2014年4月25日
保密文件，版权所有
第10页
用友软件第二次总裁会议
根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模 式的建议
产品群一： NC集团/财务 、NC供应链 需与较为固定的客户群进行 长期合作，但产品性能差异 较大，在直销＋伙伴的渠道 基于用友传统产品的更新换代及大客 组合上需较强的客户关系维 户的开发，可采用直销＋渠道的方式 护功能 产品群四： NCHR等新业务 由于产品需要较高的专业水平 ，需要加强与合作伙伴的关系 维护，以与合作伙伴合作的方 式销售 产品群二： ERP2/3 产品群三： ERP0/1、通 由于用友传统产品已经形成较为广泛 的市场影响，可采用相对集中的渠道 管理实现规模增长
2014年4月25日
保密文件，版权所有
第2页
用友软件第二次总裁会议
目 录
一、正略钧策对用友业务模式的初步理解
二、基于访谈及问卷的问题陈述
三、组织结构方案分析
（一）组织设计原则与顺序 （二）总部设计方案一 （三）总部设计方案二 （四）总部设计方案三 （五）区域销售机构设计方案一 （六）区域销售机构设计方案二
按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元
•例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合服务
加强关键职能的内部管控
•强化总部层面的人力资源和项目管理
依据市场－客户特点整合营销组织
•建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与 集中相结合的销售组织
2014年4月25日
保密文件，版权所有
第12页
用友软件第二次总裁会议
其他业务： 渠道/培训
集中管理 由于面对较为相同的客户群，但存在 产品差异，需通过合作伙伴合作方式 创造双赢模式、创造培训产品特色
品牌管理
渠道管理
运维
培训ห้องสมุดไป่ตู้
信息平台
2014年4月25日
保密文件，版权所有
第11页
用友软件第二次总裁会议
行业市场特性对组织结构的要求
建立以客户为中心、以市场为导向的组织
•建立营销组织对设计研发组织的指导地位
重要性 排序
NC供应链
NCHR
通
中 直销 不同
低 直销＋合作 伙伴 不同 有（与U8和 NC业务，需 要关注U8HR 发展）
中 直销 趋同
高 代理
3、销售渠道协同效益 有（与ERP 业务） 4、服务渠道协同效益 无
有
无
实施与咨询有协同效益 运维与培训有协同效益 与NC集团财 与ERP普及 5、业务替代或配套关系 与U8ERP有 与NC财务有 与NC财务有 务有配套关 版有替代关 与通有替代 配套关系 配套关系 配套关系 系 系 关系 6、销售组织共享 可以共享销售渠道，服务部分共享 可以共享部分销售渠道 部分共享服务职能
第14页
用友软件第二次总裁会议
第一部分:突出问题陈述（二）
3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较 大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销 职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品 之间的协同效益未能体现。
——业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张 •观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上 成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业 务为导向，才能促进企业持续性发展。 •观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、 总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插 手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一 片混乱。 4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考 核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干 什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理 的专业性。 ——没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导 尚不完善的组织架构 •观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关； 而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用 心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对 自身利益的直接触动。 •观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献， 都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标， 不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门， 成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战 略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定 需要有科学的方法。 •观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位， 无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。 而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心， 而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。
投资优先级中，稳定的再投资
保密文件，版权所有
第6页
用友软件第二次总裁会议
在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产 品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险
产品类 服务类 集团应用类业务 NC集团管理/ 财务 ERP 财务通
NC供应链
NCHR ERP2/ERP3 ERP0/ERP1 ERP普及版
用友软件第二次总裁会议
第一部分:突出问题陈述（一）
1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的 职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、 服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。
——策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一 致 •观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切 了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织 架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的 矛盾。 •观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导 向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分 产品和服务。 •观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才 能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。 •观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的 划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上， 即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的， 这是所有大型软件公司的共性。 2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品 或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。 ——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 •观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程 度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资 源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖 高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。 •观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进 行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？ 分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如 果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。
ERP0/ERP1
ERP2/E RP3
市 场 吸 引 力
增 长 和 建 设
NC集团 管理/财 务
收获或剥离
ERP普及版
•
通
保持或进取
NC供 应链
保 持 或 进 取
NCH R
•
收 获 或 剥 离
•
弱
收获或剥离
圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估 投资优先级高 投资优先级低 2014年4月25日
•
配 套 关 系
更 新 、 升 级 与 替 代 关 系
配 套 关 系 替 代 关 系
通
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第7页
用友软件第二次总裁会议
从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展
支柱业务
ERP0/1、 ERP普及版、通
?
发展业务 ERP2/3、NC
?
培育与转型业务 NC供应链、NCHR
中 低 低 中 高 高 中
高 中 低 中 高 高 高
中 低 低 中 高 高 高
低 低 低 中 高 高 高
中 低 低 中 中 低 中
差异性—竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断 成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度 产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势
2014年4月25日
目 录
一、正略钧策对用友业务模式的初步理解
二、基于访谈及问卷的问题陈述
三、组织结构方案分析
（一）组织设计原则与顺序 （二）总部设计方案一 （三）总部设计方案二 （四）总部设计方案三 （五）区域销售机构设计方案一 （六）区域销售机构设计方案二
四、绩效优化思路
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第13页
•观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部 业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起 到应有的功能的作用。
•公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好， 高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要 考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块 儿上。
2014年4月25日
保密文件，版权所有
NC集团管理/ 财务 NC供应链 NCHR ERP2/ERP3(8 61) ERP0/ERP1(8 61) ERP普及版 （852） 通
高（20） 中（10） 中(5) 中(15) 高（15） 中(15) 中(8)
低（10%-20%) 低(10%-20%) 低(15%) 中(20%) 中(30%) 中(30%) 中(30%)
低(5%-10%) 低(10%) 低(5%) 中(10%) 高(20%) 高(20%) 高(25%)
高（20－ 低－激烈 30%） 中(30%) 中(20%) 高(30%) 中(20%) 中(20%) 中(30%) 中－激烈 低－激烈 中－激烈 低－激烈 低－激烈 低－激烈
中 低 低 高 高 高 高
四、绩效优化思路
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第3页
用友软件第二次总裁会议
为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模 增长战略的产品组合
相对市场份额
高 （1.0） 高（＋20％） 中 （0.5） ERP2/ NC集团/ 3 财务 低 （0.0）
评价结果
• 明星业务－ERP2/3、NC集团管理/财务 • 该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱， 对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产 品开发或合资并购扩张等 问题儿童业务－NC供应链 • 该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期 较长而资金创造能力小，需要企业进行决 策，选择加强型策略（加大市场力度、产 品开发），或者尽快撤出 现金牛业务－ ERP0/1、 ERP普及版、通 • 该类业务是公司当期主要利润来源，对这 类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴 力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳 定持续的财务收益） 瘦狗业务－NCHR • 该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市 场份额不理想，需公司进行决策，选择加 强型策略（加大市场力度、产品开发）， 或者尽快撤出
用友软件第二次总裁会议
用友组织结构与绩效优化
第二次总裁会
（原新华信管理咨询）
2014年4月25日
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第1页
用友软件第二次总裁会议
会议议事程序
一、正略钧策对备选方案进行简要介绍 二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点： 1. 方案选择的理由、优劣势分析 2. 方案可能潜在的风险 三、集中意见
ERP2/3
ERP0/1
国内中小型企业
企业财务人员
ERP普及版
国际企业/普通消费 者
普通消费者
通
其他业务(新业务如 国际/在线/培训)
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第9页
用友软件第二次总裁会议
整合销售的综合评价：
业务划分 主要评价指标 1、不同业务客户的重复 度 2、渠道选择 3、购买模式趋同 不同 NC集团管理/ 财务 ERP2/ERP3(8 ERP0/ERP1(8 ERP普及版 61) 61) （852）
?
2014年4月25日
保密文件，版权所有
第8页
用友软件第二次总裁会议
系列产品的营销将给用友带来更大的挑战
用友产品群 用友产品购买者 用友产品使用者
NC集团管理/财务 国内集团型企业 企业领导层 NC供应链 国内大中型企业 NCHR 国内单一型以制造 为核心的企业 企业关键业务执行 人员 企业关键职能管理 人员
明星
产 业 销 售 增 长 率
•
中 （ 0）
ERP0/1 ERP普及 版
通
问题儿童
NC供应 链
•
NCHR
•
低（－20％） 2014年4月25日
现金牛
瘦狗
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用友软件第二次总裁会议
基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现 有产品在行业市场的竞争力分析总结
市场分析 业务划分 2006年全国同类型业务 市场规模（亿元） 市场吸引力 同类型业务平均 同类型业务平均 毛利率 净利率估算 成长性 差异性-竞 争性 成熟度 市场份额 品牌优势 用友竞争优势 产品优势 渠道优势 创新能力
保密文件，版权所有
第5页
用友软件第二次总裁会议
结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品 组合选择时的参考信息
高
竞争优势
增长和建设 保持或进取
低
强
增长和建设
评价结果：
• 用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市 场 用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版） 的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强 新产品中一部分（NC集团管理/财务等）具 备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进 行合理投入 新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可 经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的 积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资 合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用 资本运作抢占市场 一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正 在建立，因此适宜做为新型业务加以培育
运维与培训有协同效益
2014年4月25日
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第10页
用友软件第二次总裁会议
根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模 式的建议
产品群一： NC集团/财务 、NC供应链 需与较为固定的客户群进行 长期合作，但产品性能差异 较大，在直销＋伙伴的渠道 基于用友传统产品的更新换代及大客 组合上需较强的客户关系维 户的开发，可采用直销＋渠道的方式 护功能 产品群四： NCHR等新业务 由于产品需要较高的专业水平 ，需要加强与合作伙伴的关系 维护，以与合作伙伴合作的方 式销售 产品群二： ERP2/3 产品群三： ERP0/1、通 由于用友传统产品已经形成较为广泛 的市场影响，可采用相对集中的渠道 管理实现规模增长
2014年4月25日
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用友软件第二次总裁会议
目 录
一、正略钧策对用友业务模式的初步理解
二、基于访谈及问卷的问题陈述
三、组织结构方案分析
（一）组织设计原则与顺序 （二）总部设计方案一 （三）总部设计方案二 （四）总部设计方案三 （五）区域销售机构设计方案一 （六）区域销售机构设计方案二
按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元
•例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合服务
加强关键职能的内部管控
•强化总部层面的人力资源和项目管理
依据市场－客户特点整合营销组织
•建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与 集中相结合的销售组织
2014年4月25日
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第12页
用友软件第二次总裁会议
其他业务： 渠道/培训
集中管理 由于面对较为相同的客户群，但存在 产品差异，需通过合作伙伴合作方式 创造双赢模式、创造培训产品特色
品牌管理
渠道管理
运维
培训ห้องสมุดไป่ตู้
信息平台
2014年4月25日
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用友软件第二次总裁会议
行业市场特性对组织结构的要求
建立以客户为中心、以市场为导向的组织
•建立营销组织对设计研发组织的指导地位
重要性 排序
NC供应链
NCHR
通
中 直销 不同
低 直销＋合作 伙伴 不同 有（与U8和 NC业务，需 要关注U8HR 发展）
中 直销 趋同
高 代理
3、销售渠道协同效益 有（与ERP 业务） 4、服务渠道协同效益 无
有
无
实施与咨询有协同效益 运维与培训有协同效益 与NC集团财 与ERP普及 5、业务替代或配套关系 与U8ERP有 与NC财务有 与NC财务有 务有配套关 版有替代关 与通有替代 配套关系 配套关系 配套关系 系 系 关系 6、销售组织共享 可以共享销售渠道，服务部分共享 可以共享部分销售渠道 部分共享服务职能
第14页
用友软件第二次总裁会议
第一部分:突出问题陈述（二）
3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较 大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销 职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品 之间的协同效益未能体现。
——业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张 •观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上 成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业 务为导向，才能促进企业持续性发展。 •观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、 总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插 手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一 片混乱。 4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考 核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干 什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理 的专业性。 ——没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导 尚不完善的组织架构 •观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关； 而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用 心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对 自身利益的直接触动。 •观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献， 都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标， 不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门， 成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战 略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定 需要有科学的方法。 •观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位， 无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。 而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心， 而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。
投资优先级中，稳定的再投资
保密文件，版权所有
第6页
用友软件第二次总裁会议
在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产 品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险
产品类 服务类 集团应用类业务 NC集团管理/ 财务 ERP 财务通
NC供应链
NCHR ERP2/ERP3 ERP0/ERP1 ERP普及版
用友软件第二次总裁会议
第一部分:突出问题陈述（一）
1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的 职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、 服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。
——策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一 致 •观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切 了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织 架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的 矛盾。 •观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导 向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分 产品和服务。 •观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才 能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。 •观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的 划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上， 即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的， 这是所有大型软件公司的共性。 2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品 或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。 ——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理 •观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程 度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资 源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖 高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。 •观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进 行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？ 分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如 果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。
ERP0/ERP1
ERP2/E RP3
市 场 吸 引 力
增 长 和 建 设
NC集团 管理/财 务
收获或剥离
ERP普及版
•
通
保持或进取
NC供 应链
保 持 或 进 取
NCH R
•
收 获 或 剥 离
•
弱
收获或剥离
圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估 投资优先级高 投资优先级低 2014年4月25日
•
配 套 关 系
更 新 、 升 级 与 替 代 关 系
配 套 关 系 替 代 关 系
通
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第7页
用友软件第二次总裁会议
从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展
支柱业务
ERP0/1、 ERP普及版、通
?
发展业务 ERP2/3、NC
?
培育与转型业务 NC供应链、NCHR
中 低 低 中 高 高 中
高 中 低 中 高 高 高
中 低 低 中 高 高 高
低 低 低 中 高 高 高
中 低 低 中 中 低 中
差异性—竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断 成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度 产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势
2014年4月25日
目 录
一、正略钧策对用友业务模式的初步理解
二、基于访谈及问卷的问题陈述
三、组织结构方案分析
（一）组织设计原则与顺序 （二）总部设计方案一 （三）总部设计方案二 （四）总部设计方案三 （五）区域销售机构设计方案一 （六）区域销售机构设计方案二
四、绩效优化思路
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第13页
•观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部 业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起 到应有的功能的作用。
•公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好， 高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要 考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块 儿上。
2014年4月25日
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NC集团管理/ 财务 NC供应链 NCHR ERP2/ERP3(8 61) ERP0/ERP1(8 61) ERP普及版 （852） 通
高（20） 中（10） 中(5) 中(15) 高（15） 中(15) 中(8)
低（10%-20%) 低(10%-20%) 低(15%) 中(20%) 中(30%) 中(30%) 中(30%)
低(5%-10%) 低(10%) 低(5%) 中(10%) 高(20%) 高(20%) 高(25%)
高（20－ 低－激烈 30%） 中(30%) 中(20%) 高(30%) 中(20%) 中(20%) 中(30%) 中－激烈 低－激烈 中－激烈 低－激烈 低－激烈 低－激烈
中 低 低 高 高 高 高
四、绩效优化思路
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第3页
用友软件第二次总裁会议
为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模 增长战略的产品组合
相对市场份额
高 （1.0） 高（＋20％） 中 （0.5） ERP2/ NC集团/ 3 财务 低 （0.0）
评价结果
• 明星业务－ERP2/3、NC集团管理/财务 • 该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱， 对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产 品开发或合资并购扩张等 问题儿童业务－NC供应链 • 该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期 较长而资金创造能力小，需要企业进行决 策，选择加强型策略（加大市场力度、产 品开发），或者尽快撤出 现金牛业务－ ERP0/1、 ERP普及版、通 • 该类业务是公司当期主要利润来源，对这 类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴 力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳 定持续的财务收益） 瘦狗业务－NCHR • 该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市 场份额不理想，需公司进行决策，选择加 强型策略（加大市场力度、产品开发）， 或者尽快撤出
用友软件第二次总裁会议
用友组织结构与绩效优化
第二次总裁会
（原新华信管理咨询）
2014年4月25日
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第1页
用友软件第二次总裁会议
会议议事程序
一、正略钧策对备选方案进行简要介绍 二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点： 1. 方案选择的理由、优劣势分析 2. 方案可能潜在的风险 三、集中意见
ERP2/3
ERP0/1
国内中小型企业
企业财务人员
ERP普及版
国际企业/普通消费 者
普通消费者
通
其他业务(新业务如 国际/在线/培训)
2014年4月25日 保密文件，版权所有 第9页
用友软件第二次总裁会议
整合销售的综合评价：
业务划分 主要评价指标 1、不同业务客户的重复 度 2、渠道选择 3、购买模式趋同 不同 NC集团管理/ 财务 ERP2/ERP3(8 ERP0/ERP1(8 ERP普及版 61) 61) （852）
?
2014年4月25日
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用友软件第二次总裁会议
系列产品的营销将给用友带来更大的挑战
用友产品群 用友产品购买者 用友产品使用者
NC集团管理/财务 国内集团型企业 企业领导层 NC供应链 国内大中型企业 NCHR 国内单一型以制造 为核心的企业 企业关键业务执行 人员 企业关键职能管理 人员