医院流程

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如何构建业务流程 界定优化范围 组建团队 重新设计 实施原则
— 大处着想，小处着手 ，迅速行动 — 沟通无处不在，沟通无极限
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医院业务流程改善系统分类
决策层的业务流程再造 改善系统 执行层的业务流程优化 操作层的持续改进
中华医院管理杂志2005年第11期
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对不合理的流程孰视无睹
未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常
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实施流程优化与再造的原因 追求生存与发展 提升竞争力
维持市场领导地位
成本、质量、服务和速度
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术语概念
流程的概念 跨越时间和地点的有序工作活 动, 有始点和终点,有明确的输入 和输出, 是一系列结构化的可测 量的活动的集合。
我们还的重新审视流程，再次优化
改善医院的流程。
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任何流程都比没有流程强，好流 程比坏流程强。但是即使是好流程 也需要改善。
迈克· 哈默
Michael Hammer
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案例分析
这个流程图详细表述了病人在院前、院中、出院后三阶段的医疗服务工作流程。 就医前的服务，主要为病人提供医疗咨询、预约、健康体检等工作；就医中的 服务，要出色的完成与病人面对面的医疗技术和各种生活服务；就医后的服务， 主要是对患者的健康情况进行跟踪了解。 这个流程非常关注入院前和出院后潜在的医疗服务人群，争取将医院潜在的医疗 服务人群变成显现的医疗服务人群，再通过院中的医疗服务将显现的医疗服务 人群变成医院的“忠诚顾客”。
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医院医疗服务工作体系过程图
质量方针、目标以及文件管理、内审、 管理评审、质量改进 管理 病 人急 需诊 求 病 人 满 意
门 诊
住 院
抢 救
手 术
护 理
理家 政 管
出 院
务跟 踪 服
支持
人力资源管理、院内感染管理 工作设施、工作环境、分供方控制
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医院工作流程改进
核心流程：组织的核 心部门所进行的关键 流程，它对组织的最 终输出贡献较大，能 够集成组织的各种核 心竞争力。
辅助流程：对组织的 最终输出没有直接贡 献或贡献很小、不增 值或增值少的流程。
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以工作类型划分
临床业务流程 流程 管理业务流程 后勤保障流程
（核心）
（战略） （支持）
与再造的过程可分为6个主要阶段:
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战略决策阶段
项目启动阶段
流程诊断阶段 重新设计阶段
流程重建阶段 监测评估阶段
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战略决策阶段 建立管理愿景; 发现流程再造的机会 识别信息技术/HIS的潜力 选择优化或再造的流程对象
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项目启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定项目实施计划和预算 分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标
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流程重建阶段 重组医院组织结构及其运行机制 实施新的或改进后的HIS 信息系统 人员培训 新旧流程切换
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监测评估阶段 评估新流程的绩效 进入持续改进阶段
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医院工作流程
医院采用“过程管理模式”，对医院医疗服务体 系的所有工作进行过程分析，设计出总流程。 以科室分工为导向的医院，各个科室要在医院工 作总流程的基础上，根据本科室工作任务与工 作项目设计出本科室的工作流程，作为科室工 作的作业指导规范，以保证科室的工作绩效。 如果科室的工作流程不能对医疗服务绩效起到保 证作用，就需要进行科室流程再造，期望籍此 达成科室全面绩效提升的目标。
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医院工作流程改进内容
1.内容精细 2.体验得到 3.责任清楚 4.接口明确
5.时间快捷 6.质量可靠
7.成本降低
8.服务满意
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仙居人民医院流程优化与再造 实战案例
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出院旧流程图
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出院新流程图
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今天的优化流程并不等于是明天 的好流程，随着社会和环境变化，
价值的活动，如:缩短住院天数、减少患 者等待时间、增强响应力、降低整个流 程成本等目标。
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操作层的持续改进:源自全面质量管理
(total quality management, TQM) 是
对医院现有业务流程的不断完善和改
进，由医院业务流程具体操作人员参
与，主要注重人与技术的提高。
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为什么我们要实施 医院业务流程优化与再造？
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没有流程管理的企业管理运营状况：
一般企业正常工作中，有85％的人没有
为企业发展创造价值。

其中5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作（增加库存）； 最后还有25％的人是以低效率的方法和标准 在工作。
达文波特T.H.Davenport
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业务流程的概念 为了达到特定的价值目标而由不 同的人分别共同完成的一系列活动。
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流程再造的概念
企业流程再造是对企业的业务流程作
根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成 本、质量、服务和速度等方面取得显著的 改善, 使企业能最大限度地适应以“顾客 (Customer), 竞争(Competition), 变化 (Change)”为特征的现代企业经营环境。
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流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，探讨流程存在 的问题和瓶颈，以改进流程效率
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重新设计阶段 包括定义并分析新流程的需求; 立新流程的原型和设计方案; 设计人力资源结构; 分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改进设计。
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案例：医院工作体系过程分析
在医院里，医疗服务已经不是个体或者单项的医疗技 术活动了，而是一个有机的、协调的、自成独立系统的 工作整体。因此，医院要设计出医疗服务工作体系过程 图，以充分表达了医院医疗服务产品实现的主程序、管 理程序和支持系统的程序。 医院医疗服务工作的主过程是指从病人一进入医院开 始直至离开医院的全部过程，主要包括医院的急诊、门 诊、住院、康复、离院等阶段医疗服务产品实现与不断 改进的内容。在市场经济体制下，医院医疗服务的主程 序已经扩展到院前和院后，目的是如何根据病人的需求， 开展相适应的医疗服务，使病人获得满意。
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业务流程优化与再造是医院的战
略再造和战术再造。从医院全局看，
3个不同层次的流程改进方法构成一
个医院完整的、动态的流程改进体系，
它们在体系中担负着不同的角色，只 有将它们有机地融合在一起，才能保 障整个医院的高效运转。
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医院业务流程优化与再造步骤
根据业务流程优化与再造的凯丁 格(W· J· Kettinger)阶段一活动模型 ( Stage-Activity, SA ) , 医院流程优化
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决策层的业务流程再造:
— 采用系统化改造法、全新设计法 — 审视分析现有流程 — 调用医院可用资源构造业务流程(包
括组织模式、人员角色、资源配置、 新技术引入与投资等)，从而使医院
工作全局最优
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医院执行层的业务流程优化:
— 侧重于在流程内部进行改进调整 — 它通过分析业务流程的价值链，去掉无
医院工作流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点， 到下一个级别可能就会演化为一张流程图。 例如，在医院一级流程图《总流程图》中的门诊工作可能只是一个节 点，在二级流程图中就是一个完整的《门诊职能流程图》，而其中 的医生接诊工作节点在三级流程图中就是一个完整的《门诊医生接 诊流程图》。
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— M. Hammer & J. Champy 《企业流程再造》1993 仁爱 敬业 精医 济民
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流程的特点
目标性
动态性 流程特点 整体性
逻辑性
层次性源自文库
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流程管理学习的ABC
流程构架的层次分类
主流程 Main Process
流程 Process
次流程 Sub Process
作业 Activities 活动 Tasks
——
Michael Hammer
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医院的状况
职能型的组织结构存在难以克服的缺陷
不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 合作、协作能力差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂
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流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者适应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊”
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流程的基本模式
输入 流程 输出
物资
产品
患者需求
标准 资料
工作 （流程）
服务
信息
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认识流程 流程名称 流程目的 流程目标 流程涉及的人 流程涉及的单位部门 流程范围
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以贡献大小划分
流程分类法
核心流程 流程 辅助流程
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流程构架示意图
构成作业的最小单 元，构成作业的最 小单元，活动即工 作中一种特定指示 提供输入、经过一 系列相关作业，增 加其附加价值，产 出其結果給顾客
活动
流程 作业是组织次流程 的主要因素，通常 是职位或最小单位 的描述
作业
次流 程
主流 程
主流程的主要因素， 每个次流程都具特 定功能，通常以部 门区别
因此，医院这些不断重复的工作必须要有一个好的结果，要将医院工作流程管理 的重点从“结果”前移到结果产生前的“过程”，使每个过程都要“做对的事 情”。 所以，医院工作流程必须做到程序化、标准化、规范化，使医院工作像一部高效 运转的机器，为医院长远发展打造基础管理的平台。
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案例：医院工作总流程设计
目前，国外医院管理普遍采用“过程管理模 式”，使用“流程图”的方法，将医院的医 疗服务过程关系（即过程的顺序、相互作用 与接口）展开，识别医疗服务过程的内容， 确定医疗服务过程运作和控制的准则和方法， 对医疗服务过程进行管理，以实现医疗服务 过程策划的结果和持续改进。
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医院工作总流程图
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医院工作流程结构
一级流程图：医院级，即医院医疗服务的总体流程图。 二级流程图：部门级，即医院职能科室的职能管理流程图。 三级流程图：科室级，即科室具体工作的作业流程图。
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医院工作流程特点
特征：科学的规范化、制度化、程序化。 原因：第一，医院医疗服务工作中占90～95％比例是重复性工作；第 二，医院的医疗服务技术工作和服务工作的结果是不可重复的。
医院流程优化与再造
Hospital Process Excellence and process Reengineering
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医院管理者的思考：
我们的流程合理吗？我们的流 程需要优化与再造吗？
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企业系统钻石图
业务流程
工作与组织架构
企业文化
管理与评估系统
— M. Hammer & J. Champy 《企业流程再造》1993