DELL企业文化
戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--戴尔公司战略分析。
一、公司介绍总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。
现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。
2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。
8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。
二、企业愿景与使命使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。
所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。
愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。
三、企业外部环境分析（1）pest环境分析1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。
戴尔公司的企业文化戴尔
戴尔公司的企业文化（一）--------------------------------------------------------------------------------网络，作者：佚名犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
dell公司简介PPT课件
！;小猫，小狗和小鸭异口同声地争辩。长颈鹿说：;好，你们还真是有勇气，来吧，我们比一场看 作文谁赢。地址你们定，选出最厉害的人和我比一比。;;好，下周三我们沙滩边，不见不散。;小鸭 勇敢地说：;我和你比谁能入水深。;长颈鹿一声不响地点了点头。按约定他们来到沙滩上，只见鸭 子大声喊：;加油，我们必胜。;鸭子一跳入水中，说：;我不会输的，你等着瞧。;鸭子慢慢游到了另 一个小岛上朝着对面做了个鬼脸说：;我赢了！;长颈鹿却还在水中。它想上沙滩？不行，这样就输 了。继续走？也不行，里面太深了，真是左右为难啊！长颈鹿很奇怪，为什么我会输呀？它想来想 去终于想明白了，做人应该虚心，不能骄傲，自大。从此，长颈鹿变得待人很
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企业荣誉
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产品介绍
01：研发背景 02：产品概述 03：产品作用 04：产品展示及分析
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企业文化各大公司企业文化
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企业文化各大公司企业文化
n 11 Toyota Motor丰田汽车日本汽车
n
12 BMW宝马德国汽车
n
13 Sony索尼日本电子产品
n
14 Pfizer辉瑞美国制药
n
15 Intel英特尔美国半导体
n
16 United Parcel Service
n
联合包裹服务美国邮递包裹货运
n
17 Home Depot家庭百货美国家居超市
n We focus our resources to achieve leadership objectives and strategies.
n We develop the capability to deliver our strategies and eliminate organizational barriers
risks.
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企业文化各大公司企业文化
Trust
n
n We respect our P&G colleagues, customers, and consumers, and treat them as we want to be treated.
n We have confidence in each other's capabilities and intentions.
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企业文化各大公司企业文化
n
31 BP英国石油英国炼油
n
32 Exxon Mobil埃克森美孚美国炼油
n
33 Royal Dutch/Shell Group
n
皇家荷兰壳牌集团荷兰/英国炼油
浅析组织文化带给戴尔企业的成功
保证 在制度 面前人人平 等 ，不搞 特殊化 ，促进员工 内部协调
２ １年第１ 卷第２ ０２ １ 期
一５ — ３
发展 。
４ 、培 育企 业有 自身特 点 的特色 文化 ，就如 戴尔 开创 具
有本身特 点的 “ 尔精神 。创 新一个 民族进 步的灵魂 ，也 戴 是一个 企业的灵魂所 在 。企业若 没有 自身 的个 性和特点 ，就 不能 引起 大众 的注 意，也不 能引起员工 的认 同感 ，就起不 到 应有 的作用 。 因此 ，企业的发展 要立足于本 身的行业特色 ， 总结 自身特 点优势 ，征求广大 员工意见 ，塑造 具备企业个性
参考文 献： ［】 １ 彭南珍． 略论 中小企业组 织文化建设 【】 企 业管理 ， Ｊ．
２ １． Ｏ １
都 是特 定历 史时期 的产 物 ，当组织 的内外环境发 生变化 时，
组织 文化也 需要与 时俱 进 ，进行 适度 的改革 ，使 企业 能够 得
到创 新与发展 。这是一 个不 断重 复 以达 到更新层 次的过程 。
实现 ，因此领 导者要主动 发挥在 组织文化 的积极作用 ，最大 限度地发挥主观能动性 ，促进企业 的协调发展 。 ２ 、推 进人 本价 值观 念管 理 ，培育 现的主体 ，是 企业发展 的动力与源 泉 。因此 组 织 文化 的建设必须 抓住尊重 人、关心 人、培养 人、教育 人这
现代企业 ＿
为的模 板 。 （ ）加强 员工 的相关 培训 与教育 。对 员工进 行 ４ 组织文化 精神 的培 训与教育 可 以使 员工尽快接 受组织 的价值
观 ，强化对 集体 的认同感 。员工 的认同感是一个 组织各机 构 良好协作 不可缺少 的部分 ，正是有 了认 同感 ，所 有员工才 会 凝 聚在一 面大旗帜 下 ，最大 限度地发挥 主观 能动性为 企业的 成 功做 出奉 献 。戴 尔做到 了这一点 ，因此它具备 了成功 的重 要 条件 。 ３ 、企业将 组织文化进行巩 固落 实。即使每一个员工都 已
谈戴尔企业文化
1.居安思危，改善管理。
事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
因此戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
2.创新是企业进步的动力和源泉当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
所以你应该鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
3.审视自我，脚踏实地。
“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
4.以人为本，鼓励员工戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
Dell公司介绍
戴尔整体结构优势 10~15%
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
2009Q1 22.4% 13.6% 8.3% 4.7% 4.1% 4.2% 3.6% 3.4%
戴尔整体结构优势 10~15% 4.1% 3.4% 3.6%
Dell Confidential
DELL Marketing Share（CN Consumer NB） （ ）
2009年第一季度， Dell在中国的NB市场份额同比增长3.4% ，比上个季度增长 0.7% ，排名第三。
Nanjing Chengdu Shanghai Hangzhou
Xiamen
Guangzhou Taiwan Shenzhen Kong Hong
Dell Confidential
DELL理念 实时损益管理 理念—实时损益管理 理念
戴尔确实拥有其优越的商业模式，我们成功的关键是多 年来戴尔自身DNA的发展，这是不能被外面公司所复制 的。 戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是因为它著名的商业 模式，而是因为它强调实时损益管理,，强调独创性和责 任文化而不仅仅是投入，所以公司才能有持续的业绩表 现。
2008Q1 22.2% 14.1% 4.1% 4.8% 3.6% 5.4% 4.8% 4.6%
2008Q2 25.5% 11.9% 5.0% 4.0% 2.5% 5.1% 4.0%
2008Q3 25.2% 12.6% 6.9% 4.0% 3.8% 4.6% 3.3%
2008Q4 25.6% 11.4% 6.0% 5.0% 4.4% 4.2% 3.7%
Worry about saving money, not saving face
戴尔企业形象
一、企业简介1、企业概况：戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）将与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。
成立时间：1984年公司所属：戴尔股份有限公司，总部位于美国得克萨斯州朗德罗克公司商标：戴尔的标志就是英文字母DELL，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字2、奥迪发展史：1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。
希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年实现前所未有的增长。
戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996-1999年制胜全球，引领网络。
戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。
并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年扩展到PC以外的其他领域。
戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年为社交和可持续的业务发展设定基准。
戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。
dell成功的秘诀
dell成功的秘诀作为世界知名的成功企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的。
它独特的“按需配置、直线订购”的销售模式，先进高效的“以信息取代库存”的供应链管理方式以及在创新中寻求发展的开拓精神，都曾作为不少企业借鉴仿效的榜样。
以下是店铺分享给大家的关于戴尔dell的成功秘诀，希望能给大家带来帮助!戴尔dell的成功秘诀美国戴尔计算机公司在仅仅二十年内发展成为营业收入500亿美元的重量级企业，造就了一个商业神话，并开创了IT产品直销模式成功的先河。
当人们论及戴尔成功时，主要谈论的是其直销模式。
但在戴尔之前和之后，也有不同的企业在不同的行业进行过直销，但能像戴尔做的这么风生水起的并不多。
戴尔骨子里是高度的商业意识，并将这种商业意识贯穿到企业运营的每一个细节。
几近完美的供应链戴尔最大的成功其实在于“供应链的成功”，低价格、快周转、高收益归功于戴尔打造了1T产业史上最大、成本最低、速度最快的柔性大规模定制供应链。
直销模式只是实现这个完美供应链的载体。
首先，戴尔公司在个人电脑行业率先真正运用了“零库存”的理念。
被多数企业所忽视的，库存是企业最大的战术性风险，除了那些资源性等囤积居奇的产品外，这在各行各业基本部是如此。
相对应收款坏帐——费用等显性因素，库存对企业利润的侵蚀更大、更可怕，因为，它造成的损失是隐性的——置后的、甚至是难以统计的。
库存简直是企业利润的“黑洞”。
戴尔历史上也曾受库存之苦，自此，戴尔在库存上再也没犯过错误;反观其他企业，高企的库存不仅占压了大量的资金和库房，更为可怕的是巨额的降价损失(尤其IT产品是所谓的“海鲜产品”，降价足以吞噬企业本已微薄的利润)。
直销模式≠零库存，而分销模式≠高库存;很多行业中的直销公司为了快速满足客户的需求，储备了相当大量的库存以便随时发货;而很多采用分销模式的公司，库存管理却也取得了卓越的成就。
其次，戴尔实现了“迅捷的、低成本的大规模定制能力”。
Dell的文化
平板 显 示 器 的 Ｄ ｍｅ ｓ ｎＥ ２ 台 式 ｉ ｎｉ ５ １ ｏ 机 。这 些 机 器将 于 ６ １ 月 ０日在 沃 尔
要 国家尝试零售方式 。通过 与沃尔 玛合作 ． ｅ 电脑将在沃尔玛位于美 Ｄｌ ｌ
国 ， 拿 大和 波 多黎 各 的 ３ ０ 家 店 加 ，０ ０
玛的店铺开始销售 。 ｅ 将为这些产 Ｄｌ ｌ
独 特 的文 化氛 围 。 么Ｄｅｌ 那 ｌ的文 化是
行 沟 通 ，尽 量 避 免 大 公 司 通 常 发 生 的 官僚 主义 与等 级 观念 。 …… 最后 ， 全球公民 ， 做 对社 会 承 担 自己 的责 任 ，也 是 我 们 的 使 命 。 所
很多行为很急 功近利。 有时候 ， 在执 行 中 ，人性 味比较 淡 ，过分追求 目
● 发 布 日期 ：２ ０ ０ ７年 ５月 ２ ９日
Ｄｅｌ 字 媒 体 经 理 Ｌ ｏ ｅ ｎ ｈ ｃ ｌ数 ｉｎ ｌ Ｍｅ ｃ ａ ａ
在 Ｃ Ｎ 对迈 克 尔 的采 访 中 ，迈 Ｒ
是 我 们 迈 出 的第 一 步 。客 户可 以 自
行 选 择 购 买 不 带 显 示 器 或 配 有 １ ９
各 种 挑 战 ，尤 其 在 公 司 走 向全 球 化
要 时 间 才 能 改 变 的 问题 ７ 是 事 实 ， 还是 夸 大 ， 是误 解 ７通 过 分 析 ， 还 我
们再 来决定 ，在 中国，哪些是要坚 持 ，哪些是要改变的 。 ∞
Ｄ ｌ和沃 尔玛 ｅｌ 迈 出的一 小 步
● ●
户 一 直要 求 我 们 提供 更 多 购 买 Ｄｅｌ ｌ 产 品 的 方 式 ，我 们 将 在 全 球 响 应客 户 的这 一需 求 。 得 指 出 的是 ， 值 通过 零 售 以及 同 方 案 提 供 商 合 作 是 对 直
关于戴尔文化
戴尔文化1. 引言戴尔（Dell）是一家全球知名的电脑和技术解决方案提供商，拥有着独特而有吸引力的企业文化。
本文将介绍戴尔公司的文化，包括其核心价值观、领导方式、员工参与和奖励机制，并探讨这些文化特点对戴尔的成功产生了何种积极影响。
2. 核心价值观戴尔的核心价值观体现在公司的“直观开放”文化中。
这个价值观激发了员工的创新和自主权，鼓励他们在工作中采取主动、直接的态度。
戴尔鼓励员工提出新的想法和创新方法，并鼓励他们勇于冒险和接受失败。
这种开放的氛围促进了团队合作、知识共享和持续学习。
3. 领导方式戴尔采用“扁平化”的领导方式，强调能力和业绩的重要性。
在戴尔，领导者被鼓励走出办公室，与员工建立密切的联系，倾听他们的意见和需求。
领导者在决策和问题解决过程中引导员工，而不是仅仅下达指令。
这种亲和力和开放性的领导方式激励员工发挥更大的潜能，提高工作效率并实现个人和组织的成功。
4. 员工参与戴尔鼓励员工参与公司的决策和战略规划过程。
每年，戴尔组织员工参加全球策略峰会，让员工有机会与高层管理人员交流和分享想法。
此外，戴尔还设有一种叫做“推动转变”的倡导系统，鼓励员工在公司的各个层面上提出改进意见和创新想法。
通过这种方式，戴尔实现了全员参与，增强了员工对公司的归属感和投入度。
5. 奖励机制戴尔采用一种综合的奖励机制来激励员工的持续创新和卓越表现。
公司设有多种奖励计划，如奖金、股权和晋升机会。
此外，戴尔还设立了一个叫做“英雄俱乐部”的荣誉计划，用于表彰员工在工作中的杰出贡献。
这些奖励机制激励员工追求卓越，创造更高的业绩，并帮助戴尔保持竞争优势。
6. 文化对企业的积极影响戴尔的文化特点为企业带来了许多积极影响。
首先，戴尔的开放文化激发了员工的创新和创造力，促进了公司的产品和服务的持续改进。
其次，扁平化的领导方式鼓励员工的参与和合作，提高了工作效率和团队凝聚力。
此外，员工参与和奖励机制激励了员工的主动性和积极性，增加了员工的满意度和忠诚度。
戴尔企业文化
戴尔企业文化戴尔名片戴尔，全名迈克尔•戴尔，1965年出生于休斯敦。
1987年成立戴尔公司。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ，2001年排名第10位。
个人简介１９６５年，戴尔出生在美国休斯敦，父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生，在美国，这是最正确不过的选择，也是一条光明大道。
但现实并没有朝着父母想要的方向发展。
中学三年级时，戴尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台ＡｐｐｌｅⅡ拆散，又重新装上。
１６岁上中学时，戴尔找到一份差事——替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。
他将这些资料输入电脑，[1]并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》，结果他大获成功，赚了１.８万美元并买了一辆宝马汽车。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。
由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。
同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。
因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。
后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。
”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。
从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者，从而改进电脑的销售过程。
戴尔中国总裁符标榜：主张“业绩为王
戴尔中国总裁符标榜：主张“业绩为王”来源：摘要：多元化不仅包括产品多元化，也包括功能的多元化我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。
”戴尔非常在意成本，不必要的、不能为用户带来价值的成本绝对不要。
正文：尽管符标榜上任才一年多时间，但其一些计划已经奏效。
5月19日，在戴尔2004财年第一财季业务发展网上新闻发布会上，戴尔(中国)公布了一系列亮点数字，戴尔在中国市场的总出货量同比增长67%，其中在服务器市场，增长更为强劲，超过了100%。
更名动作看戴尔新变根据5月初戴尔公司的一项宣布，戴尔电脑Dell Computer将更名为戴尔公司Dell Inc.。
对此，符标榜对记者解释说，戴尔公司计划更名主要出于三点原因：其一，更好地反映公司在业务方面的增长。
戴尔的业务跟能力已超过了电脑公司，特别是公司在企业级业务领域推出了新的服务、存储解决方案，以及硬件、软件等一系列产品和举措。
其二，更好地反映戴尔作为集技术、产品和服务于一身的综合供应商的地位。
可以更好地表达戴尔在行业内的位置。
其三，更好地反映公司客户服务能力的扩展和提升。
不只是供应电脑，还有更宽、更广泛的领域。
事实上，一直以PC厂商面目出现的戴尔，在PC领域取得骄人的战绩后，其触角也伸向了笔记本、服务器、存储系统、打印机、网络交换机，甚至个人数字助理等方面。
在中国，戴尔至少在PC、笔记本电脑、服务器、存储解决方案、工作站等方面动作连连。
戴尔的多元化之路几乎都以低端切入，比如存储、服务器交换机、打印机等，这一招在中国市场上非常管用。
戴尔多元化的另一绝招是步步为营，先做好一个领域，然后再进入另外一个领域；每进入一个领域，戴尔都要进行非常充分的准备，做全面的考虑——除了产品，还要考虑支持和服务。
面对未来的产品线布局，符标榜似乎踌躇满志：“每做一个决定之前，我们都会考虑现在的产品线是否已拥有稳定的市场份额或是还有非常大的发展空间。
dell的成功之道_为人处世
dell的成功之道作为世界知名的企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的以下是小编为大家整理的关于dell的成功之道，欢迎大家前来阅读!戴尔的成功之道1962年后，沃尔玛从根本上改变美国零售业，也改变了美国人的日常生活。
但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。
1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克.戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，20xx年的财富为155亿美元，排第九。
陈笛：“在学校，老师说起过戴尔的故事，但并没讲到他的商业模式有什么不同。
我不清楚戴尔如何成功。
”我说，“戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。
从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。
今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。
电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。
1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。
1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。
由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。
当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业、个人用户销售。
不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。
相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大“但是，由于IBM和康柏克公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。
”戴尔的机遇陈笛：“你的意思是说，他们把电脑装好，运到像中国国美电器这样的商店，由这些商店代理出售。
DELL企业文化
——犯的错误愈多，学得就愈快。
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目录
我们是谁？ 我们应该怎么走？ 我们的未来在哪里？ （背景） （文化） （愿景）
Dell Confidential
5/27/2009
2
我们是谁？
戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文
Dell Confidential
我们应该怎么走？
直接关系
直接是一种态度，而不 仅仅是一种商业模式。 表达观点不能晦涩难懂。 员工被鼓励大胆直言， 对任何事情提出质疑、 挑战他的上级。
全球公民
我们在全球主动承担起 社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观 及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在 全球推行健康的商业环 境，不论个人或公司均 力求为社会作贡献。
•
•
勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。
负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时 纠正，不打击报复举报违反法律或政策的人士
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Thank You
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•
不断学习。我们具有良好的危机管理和学习技能。公司前进的速度，以及系统和人员
的更新，会形成瓶颈以及偶然的错误。快速增长的公司不可避免地会犯错误，重要的 是保持冷静的头脑，从错误中学习，永远不要两次犯同样的错误。
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Hale Waihona Puke 戴尔灵魂—赢之有道• • • 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承 诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友 善。 我们相互间以及有关公司业绩的沟通公 开而透明。 • • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际 关系中保持公正。
戴尔文化的力量
戴尔文化的力量（三）我是2005-2006年在dell工作，这篇文章有一部分是我在dell的时候写，有一部分是在新联想时写，还有一部分是刚刚补充。
因为我们英文课要做一个口语练习，要比较两家公司。
我们小组选的是dell和Lenovo. 我于是翻找以前写过的东西，很惊讶自己以前能写这么多。
没时间去整理，随便拿出来给大家分享，凑合看看。
“赢”的文化戴尔一直以来以“aggressive, 好斗，进取”“赢”的文化闻名。
他是如何实施他的文化策略呢？戴尔里面有一套很好的绩效评定制度，令到每个销售人员明白业绩的好坏对他们意味着奖金的巨大差别。
下面是他的每个季度薪金的计算方法：六四开，基本工资：奖金=6：4。
（假如你的基本月工资是6000元，当你100%完成你的业绩，你的奖金是4000元）四四二开，这是奖金部分的计算方式。
40%为总销售额，即销售额占你的业绩比重为40%40%为利润，即利润占你的业绩比重为40%20%为企业级产品（包括服务器，存储产品，数据库软件等）销售额，占业绩的20%，当然这部分的销售额同时会计算到总销售额里面。
奖金部分的计算方法：被“平方”。
假如你该季度只做了<80%的业绩，那么你的奖金就会被“平方”。
如你做了79%的业绩，那你的奖金就是2400*0.79*0.79=1440元。
安全区，指你的业绩在80%-110%区域内。
那你的奖金就是4000*0.8-4000*1.1。
爆数区，这是每个销售人员梦寐以求的业绩。
一个销售代表，如果他的业绩做到120%，那么他的奖金就可以番两倍。
如果到130%就是三倍，140%就是四倍，依次推，封顶是5倍。
从以上的制度可以看出，戴尔是如何推动它的赢的文化。
个人利益与业绩紧紧联系，而且不同业绩好坏所得收入是天壤之别。
试问有那间公司可以培养出一群如此好战的员工。
他们象一只饿狼，为了利益勇往直前。
（现在戴尔为了平衡员工的收入差距，开始用7,3开，即基本工资7，奖金3，而且没有平方，就是在100%以下，你做40%，那你的奖金也是拿0.4X奖金。
DELL企业文化
巴西 Eldorado do Sul
制造公司 子公司及办事处
DELL传统的直接模式
供应商
DELL
客户
▪ 电子商务(E-Business)的配合 ▪ 连续性的供应 ▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 低成本运作和最好的质量 ▪▪ 性能价格比 ▪ 可定制 ▪ 可靠性, 服务和技术支持 ▪ 享用最新技术
▪ 位列PC 公司第三。 (服务器位列第一） ▪ 在11座城市拥有超过6000员工。 ▪ 向超过2100座城市提供服务。 ▪ 在厦门成立全球指挥中心。 ▪ 在上海成立中国设计中心。 ▪ 在大连成立戴尔国际服务中心。
DELL中国十年巨变
十年前
十年后
• 戴尔(中国)不到10位员工 • 每天生产销售35台 • 每年2千7百万美元 • CPU 266Mzh/内存32M(台式机) • 厦门没有上亿元的纳税大户
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
8/12/2020
21
DELL文化—营之有道
Michael Dell创造的直销模式引领了计算机领域的变革。它大大降低成本，提高客户的满意度。尽管那 已经是25年前的事，但Dell始终能在激烈竞争中脱颖而出。请牢记他的管理原则：
Be direct
直接是一种态度，而不仅 仅是一种商业模式。表达观点 不能晦涩难懂，员工也不能。 员工被鼓励大胆直言，对任何 事情提出质疑、挑战他的上级。 在Dell自己的年度360°评估中， 有员工反应他的独立管理方式， 他就郑重承诺将会全身心投入 致力改善。
供应链
直
接
戴尔的直接模式核心
按单定制 单一联系
零库存 标准化 最新技术
DELL发展里程碑
2000年
网上营业额达到每天5，000万美元 按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
dell公司简介
戴尔公司简介1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。
公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。
多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT 整体解决方案及服务供应商。
每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。
创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。
戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut (巴西)和其它社交网站上的专区。
2007年，戴尔推出了思想风暴（IdeaStorm(tm)）网站，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。
迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
·戴尔在全球90个国家拥有逾43,000名服务相关人员，60个技术支持中心和7个全球指挥中心，致力于帮助客户运用IT技术，实现其业务目标。
·戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式，戴尔的服务满意度被企业级IT用户评选为业界第一。
·戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商，为美国60%的医院提供技术支持，服务惠及9,000万名医生、护士、工作人员和病人。
·戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。
95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。
·戴尔是美国最大的中小企业电脑提供商，为全球超过千万的中小企业客户提供服务。
客户信任戴尔所提供的IT服务。
·戴尔是全球最大的iSCSI存储解决方案提供商，美国最大的x86服务器提供商。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
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DELL印象价值
•
品牌印象：美国知名IT杂志《CIO Insight》评选出了2008年度的五大最佳计算机硬件厂商。
戴尔成为消费者心中的最佳品牌。无独有偶，去年12月18日，由《南方周末》中国企业社会
责任研究中心主办的“南方周末2008年度企业评选”揭晓结果，在由南开大学跨国公司研究
中心、复旦大学管理学院、北京大学战略研究所等单位联合评选出的“世界500强企业在华
• 我们为什么存在？ （Dell 价值 ）
• 我们的未来在哪里？ （Dell 愿景）
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
Dell Confidential
3/10/2020
10
DELL中国概况
Dalian Beijing
Chengdu
Nanjing
Shanghai Hangzhou
Xiamen
DELL文化—赢之有道
• 我们的更高标准---戴尔灵魂(Soul Of Dell) • 正如戴尔灵魂表达了我们的价值和信念，以下的行为守则
为我们提供了确保达到更高标准并以戴尔模式(即“诚信取 胜(Winning with Integrity)”的模式) 开展业务的指南。 • 我们的更高标准包含了几项构成戴尔灵魂和我们行为守则 两者基石的要素和特征。
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DELL行业荣誉价值
• 2008年CHIP/新电脑17款台式机横评第一 • 2008年中关村在线年度最佳产品 • 2008年中关村在线年度区域市场风云产品 • • 2010年被评为全球第一大医疗IT服务提供商 • 2010年被评为全球教育市场第二大计算机硬件厂商
Dell Confidential
2
目录
• 我们是谁？
（Dell DNA）
• 我们从哪里来？ （Dell中国的历史）
• 我们为什么存在？ （Dell 价值 ）
• 我们的未来在哪里？ （Dell 愿景）
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
Dell Confidential
3/10/2020
3
我们是谁？Dell DNA
戴尔确实拥有其优越的商业模式，我 们成功的关键是多年来戴尔自身DNA 的发展，这是不能被外面公司所复制的。
问题。
No easy targets
仅仅关注利润或销售额的增 长都是不够的。忽视利润指标， 就往往忽视降低成本；过度重视 利润指标，销售就会停滞不前。 去年公司重新任命了负责服务器 存储网络事业部的高管。卸任的 高管说：“没有充分利用枪膛里 的子弹是傻子。”
No Victory Laps
在Dell 看来，不满才是向上的车轮。 他曾经拒绝了一个在公司休息室摆 放其本人塑像的建议因为“博物馆 展示的是过去”。当员工取得成 功，经理必须给他们简短的邮件表 扬并拍拍他们的肩膀鼓励他们。他 的信条是：庆贺片刻，就继续前进。
5-10 点
•直接模式的全方位 应用 •跨产品线的横向销 售能力
•在价格和市场促销 方面实时信息反馈
•以小时为单位，追 踪市场变化
•利益最大化
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戴尔整体结构优势 10~15%
目录
• 我们是谁？
（Dell DNA）
• 我们从哪里来？ （Dell中国的历史）
• 我们为什么存在？ （Dell 价值 ）
• 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承诺。 • 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 • 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友善。
我们相互间以及有关公司业绩的沟通公开而透明。 • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 • 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际关系中
保持公正。 • 勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。 • 负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时纠正，
不打击报复举报违反法律或政策的人士
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Thank You
Dell Confidential
公司崇尚“两位一体”管理 模式，这就意味着两位负责人共 同负责某一个产品、一个区域或 者一个智能部门，这有助于他们 群策群力，扬长避短。
No Excuse
Dell相信责任至上。“决不 在公司做个人私事”他说。经 理必须快速地解决问题，而不 是有抵御心理。Dell希望在定 期的季度检查中把缺点找出来， 并在下次会议前比较好地解决
Guangzhou Taiwan ShenzhHeonng Kong
1998年进入中国
▪ 位列PC 公司第三。 (服务器位列第一） ▪ 在11座城市拥有超过6000员工。 ▪ 向超过2100座城市提供服务。 ▪ 在厦门成立全球指挥中心。 ▪ 在上海成立中国设计中心。 ▪ 在大连成立戴尔国际服务中心。
面向企业用户和个人用户推出打印机
2003年
推出戴尔回收计划，投入慈善事业 正式更名为戴尔公司，成为多元化提供商
进入家电市场，延伸产品线
2004年
凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官 戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
2005年
被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”首位 位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
贡献排行榜”上，戴尔位列第21位，较上年度排名上升了26位，再度力压惠普成为在华的全
球500强企业中计算机行业的龙头老大。除此之外，在“在华全球500强企业的公众形象榜”
上，戴尔更是超越诺基亚、沃尔玛、可口可乐、大众汽车等企业成为2008年度公众形象最佳
的外国品牌。
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Dell Confidential
DELL中国十年巨变
十年前
十年后
• 戴尔(中国)不到10位员工 • 每天生产销售35台 • 每年2千7百万美元 • CPU 266Mzh/内存32M(台式机) • 厦门没有上亿元的纳税大户
• 戴尔(中国)约有6,500名员工 • 每天生产销售约3万台 • 每年50多亿美元 • 四核3.2G; 内存8G • 戴尔每年纳税约十亿
Worry about saving money, not saving face
与竞争对手不同的是，Dell对 不足之处作出快速调整。最近， 为了提高市场覆盖率，Michael Dell 实施计划将电子商务领域延伸到 零售市场，尽管目前只有四家零
售伙伴，但将来会发展到上千家。
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供应商
DELL
客户
▪ 电子商务(E-Business)的配合 ▪ 连续性的供应 ▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 低成本运作和最好的质量 ▪ 伙伴关系/虚拟整合 ▪ 最佳客户体验
▪ 产品品质 ▪ 性能价格比 ▪ 可定制 ▪ 可靠性, 服务和技术支持 ▪ 享用最新技术
供应链
直
接
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戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文 化而不仅仅是投入，所以公司才能有持 续的业绩表现。
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DELL概况
由Michael Dell于1984年创建 总部：美国德克萨斯州
凭借独特的戴尔直接模式，成为全 球及美国市场最成功的计算机厂商之一。
Be direct
直接是一种态度，而不仅 仅是一种商业模式。表达观点 不能晦涩难懂，员工也不能。 员工被鼓励大胆直言，对任何 事情提出质疑、挑战他的上级。 在Dell自己的年度360°评估中， 有员工反应他的独立管理方式， 他就郑重承诺将会全身心投入 致力改善。
Leave the ego at the door
• 我们的未来在哪里？ （Dell 愿景）
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
Dell Confidential
3/10/2020
19
DELL中国愿景
在我们的领域里成为第一并 实现超高速增长, 成为政府、机构、 消费者所喜爱的公司，并成为首 选雇主之一!
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目录
Dell Confidential
DELL中国年度大事
大型企业部
我们在这里
消费业务部
公共机构部 中小型企业部
2008年12月31日，我们宣布进行重组，以主要客户细分市场进行全球化架构， 即大型企业、公共机构、中小型企业，以及消费业务。我们为这一改变感到 十分激动，并相信这将为我们带来更多的机遇，强化执行力，为客户提供更 有效的服务，实现盈利性增长！
DELL优势价值
戴尔模式优化信息流，从而在价值链中每一环节降低成本
戴尔优势
供应链
制造
运营
直接模式
信息流
4-5 点
•低库存 •有效的现金流 •紧密的供应商关系 •任何成本节省立即 提供给客户
2-3 点
•拥有大量专有技术 •规模生产带来高效 •不断降低成本
2-3 点
•简洁的结构 •充分利用合作伙伴 的优势 •资产效率
Dell Confidential
目录
• 我们是谁？
（Dell DNA）
• 我们从哪里来？ （Dell中国的历史）
• 我们为什么ell 愿景）
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
Dell Confidential
3/10/2020
14
DELL品牌价值
DELL企业文化
Dell Confidential
目录
• 我们是谁？
（Dell DNA）
• 我们从哪里来？ （Dell中国的历史）
• 我们为什么存在？ （Dell 价值 ）
• 我们的未来在哪里？ （Dell 愿景）
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
Dell Confidential