管理学第九章领导

最近，吴工很不开心。半年前老总召集全公 司管理干部及技术骨干开会，提出了一项目 前处于及其艰难境况的A项目，此项目开发 是关系公司一个新产品开发成败的关键环节， 事情紧急又重要。本来这任务与研究所无关， 与吴工本人也无关，但经不住老总及其他管 理人员的一再请求，吴工勉强接受了这可干 可不干的工作，当时老总在会上面对几十名 员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人 3万元人民币。接受任务后，吴工查
Management
六、领导理论 1、特质理论 传统特性理论：天生的 现代特性理论：实践中形成的，可培养的，如MBA。
企业家特质：过人的胆识、敏锐的直觉和超强的组织能力
Management 企业家与传统管理者的比较
传统管理者
主要动机
晋升及其他传统的公司 奖赏，如拥有办公室、 僚属和权力
企业家
独立性、创新机会、 财务收益
1905年，埃弗里成为美国石膏公司的总经理， 被《时代》杂志描述为“一个和蔼的、卓越的 超级推销商”。正是他把美国石膏公司建成美 国最大的建筑材料供应商。1932年，埃弗里进 入沃德公司，该公司1931年赤字870万美元。12 年后扭亏为盈，1943年盈利2043.8万美元。战 后埃弗里的“不求增长”的决策将公司引向歧 途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损 失。埃弗里固执己见，居功自傲，并且不能容 忍那些不全部接受他的观点的能干的下属，许 多优秀的管理人员相继离开。埃弗里83岁退休 以后，公司才重新致力于发展。
权变理论1——费德勒模型
上下级关系 任务结构 明确 好 不明确 明确 坏 不明确
职位权力
情景类型 环境有利性 关系导向型 任务导向型
强
1
弱
2 有利
强
3
弱
4
强
5
弱
6
强
7
弱
8 不利
一般
费德勒模型理论要点
弗莱德.费德勒（Fred
理论要点： 1、任何领导方式都可能有效，其有效性完全 取决于是否与所处的环境相适应。 2、领导方式分为关系导向型和任务导向型 （LPC调查表确定）；情景因素包括领导与 下属的相互关系、职位权力和任务结构。
问题讨论
1.运用权变理论分析独裁式领导可能的长处
和弊端以及进行独裁领导的环境。 2.参与和授权型的领导方式需要什么条件， 沃德公司具备这样的条件吗？
权变理论3——目标-途径理论
领导行为： 指示型 参与型 成就导向型 情境因素： 下属特点：
能力的认识 控制轨迹
最后结果： 工作绩效 工作满足感
环境特点：
资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼 夜地工作，终于在两个月内完成了全部设 计，并且被公司迅速采纳。明眼人都看得 出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，3 万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴 工心里清楚，这两个月来，白天还要打理 研究所的日常工作，与其他人员一起讨论 设计方案、审核图纸，业余时间全部都搭 在临时的这项开发任务上了，许多的图纸 除了老伴、儿子晚上帮着加班以外，吴工 甚至还请了一位老师来帮忙。设计是被
任务结构 职权制度 群体关系
目标-途径理论要点
罗伯特.J.豪斯（Robert.J.House）等人提出
理论要点： 1、理论的核心在于，领导者的效率是以能激励 下属达到组织目标并在其工作中使下属得到满 足的能力来衡量的。 2、领导者必须选择合适于某一特定环境的领导 方式。 3、领导者必须帮助下属建立起明确的工作目标 和实现目标的途径，并清除障碍，提供机会。
1.1
9。 1
关心生产
管理方格理论的五种典型领导方式
布莱克（Robert.R.Blake）和莫顿（Jane.S.Moaton） 提出 1.1贫乏型：对必需的工作付出最少的努力以维持恰当的组 织中成员的关系。 9.1任务型：由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人 的因素的影响降到最低的程度。 5.5中庸之道型：通过保持必需完成的工作和维持令人满意士 气的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 1.9乡村俱乐部型：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒 适、友好的氛围和工作基调。 9.9团队型：工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创 造 了信任和管理的关系。
领导风格：任务导向型 关系导向型 环境：上下级关系、任务结构、职位权力
案例
所长的辞职说明了什麽？
某私营企业下属的一个研究所，共 有18名工作人员，其中行政人员1名。研 究所所长吴工年届七十，是一位从军工 企业退休的教授及高工，技艺精湛，研 究所大部分的项目均由吴工亲自主持， 严格把关；同时，吴工为人正派、诚恳、 敬业、负责，有才气又不自傲，为了完 成紧急任务，经常带头加班加点，在所 里员工中威信很高。
5、以下哪种观点反映了那些辞职的技 术人员的真实想法（ C ）。
A. 王工的工作方式令人难以接受
B.技术难题没有人指导，工作能力提升 受阻 C.企业没有提供一个公平、透明、舒心 的工作环境 D.给这样说话不算数的老总干，真无前 途可言
6、从激励理论出发，对这种勇于承担可干 可不干的技术难题攻关的技术人员（ D）。
商品不停地运往普利茅斯代理机构引起公司 总经理的注意，发现在零售而火冒三丈，但 因高额利润，公司最后同意了零售的做法。 1927年底，共开设了500家商店，成为邮购 业的巨人。二战之前，农民是主要的市场。 二战后，人口的增长主要集中在大城市，尤 其是近郊。购货中心如雨后春笋般涌现，购 买方式发生了巨大的变化。但沃德公司却拒 绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司 等其他竞争者。——埃弗里
3、吴工作为一个研究所的所长，其成 功的原因在于（ D）。 A. 不仅人品好而且技术硬
B. 有才气又不骄傲
C. 敬业、负责、正派 D. 都对
4、你认为下列哪种说法是比较符合管理 原理和中国文化的（ c ）。 A.老总应该在公开的场合说明不能完全 兑现的原因，并向吴工表示歉意 B.老总承诺就应兑现，哪怕会产生分配 不公也应兑现 C.老总应兑现承诺，但也应制定相应的 规定作为以后实施的准则，以降低承诺的 随意性 D.私营企业老总就该说了算，别人无法 影响他的决定，除非他根本不想兑现
根据案例所给的资料回答下列问题： 1、从案例所给资料判断，该私营企 业实行的是（ A ）。
A.相对集权的人治
B.相对集权的法治 C.相对分权的人治 D.相对分权的法治
2、老总承诺给员工3万元的奖金是 （ A）。
A.为了迅速完成研发关键环节，不得已 而承诺的 B.为了实现科研工作的跨部门协作而设 立的 C.为奖励科研人员敢于接受有挑战意义 的硬任务而提出的 D.随口说出的
吴工经过再三思考，递交了辞职报告， 并且很快就到一个公司任职去了。王工升任 所长，称心如愿，所里到处充满了她自负、 好强、盛气凌人的呵斥声。研究所往日团结 一致，加班加点工作的情景消失了。员工们 将越来越多的难题不是自己解决而是上交给 王。一项又一项的科研任务延期了，研究所 成了老总在每周一次的总经理办公会上经常 批评的对象，王工也失去了往日在老总跟前 说话很有分量的地位，许多人都开始疏远她。 研究所的人都十分怀念与吴工共事的日子， 又有3个技术员辞职了。
关 系 行 为
心理 成熟度 （积极性）成
参 与
说 服
授 权
命 令
任务行为
成熟
初步成熟
比较成熟 不成熟
任务成熟பைடு நூலகம்（能力）
成 熟
熟 度
比 较 成 熟
初 步 成 熟
不 成 熟
领导生命周期理论要点
卡曼（A.K.Koronan）提出，保罗.何塞（Paul Hersey） 和肯尼斯（Kenneth Blanchard）发展。 理论要点： 1、成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的 领导方式。 2、领导方式由关系行为和任务行为组合成四种领导风 格：授权式、参与式、说服式和命令式。 3、由任务成熟度和心理成熟度组合成与领导风格对应 的四个等级的下属成熟度：成熟、比较成熟、初步 成熟和不成熟。
一向在所里的管理问题上与吴工不和，而她 又与老总私交甚深，此次，她眼看着自己没 有能力去承担A项研究，但心里又确实不服气， 因而就在老总面前说长道短，才有了今天的 结局。奖金经二次分配，吴工只拿到3000元， 恰好是当初老总承诺的十分之一。所里一时 议论纷纷，有人说：吴工好说话，好欺负； 有人说：干活的不如说话的，说话的不如拆 台的；还有人说，下次有同样的事情再不会 有第二个吴工了；还有人说：凭吴工的本事， 不是非要在这儿干不可。
Management
一、领导的概念 能够引导、影响他人团队，在一定条件下实现目 标的过程。 二、领导的本质 影响力（组织成员的追随和服从） 三、领导的作用 1、指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。 2、协调作用：步调一致 3、激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、 忠诚感和献身精神，激励工作热情。
性等因素构成。
Management
五、领导与管理的关系 管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程， 下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。 领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而
努力。
管理的范围较大，领导的范围相对较小 领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者 不一定是领导者，但应努力成为领导者。
时间导向
活动 风险倾向
实现短期目标
授权和监督 低
实现5年-10年的企业 成长
直接参与 适度
对失败和错误 的观点
避免
接受
2、作风和行为理论
• 四分图理论
美国， 俄亥俄模式
• 管理方格理论
1。 9 9。 9
关 心 人 关心任务
关 心 人
5。5
以人为中心（关心人） 领导行为 以工作为中心（关心 （风格） 任务或生产或工作）
fiedler）提出
3、当情景非常有利或非常不利时，采
取工作导向型领导方式是合适的；情 景处于一般时，以人为重的领导方式 更为有效。 4、一个人的领导风格是固定不变的，
因此，当领导方式与环境不匹配时，
要么改变环境，要么更换领导。
权变理论2——领导生命周期理论
关 系 行 为 参与 说服
授权
命令
任务行为
A.应该视为特殊贡献，重奖以示鼓励 B.技术难题的解决使得新产品开发成功，相 对于新产品收益而言，3万元并不多 C.仅以分配不公为由而不兑现承诺，不仅降 低了老总的威信，而且扼杀了技术人员勇挑 重担的积极性，对企业文化产生了不利影响 D.以上说法都对
案例
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大 学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的 会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始 了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名 最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的 领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约 的郊区开办了一个新的办事处，其工作最主要 的是审计。这要求有关人员具有高程度的判断 力和自我控制力。尽管保罗相当地以任务为导 向，但他采取了一种民主的领导方式。
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四、领导影响力的来源 1、正是的权利—职权
支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。
强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。 职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职 位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受， 是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 2、非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个
案例——独断专行，必铸苦果
美国蒙哥马利.沃德公司的领导方式
1872年，蒙哥马利.沃德在芝加哥开设 了一家邮购商店，陈列的样品只看不卖，但 消费者的需求不可抗拒地跨过了企业所设置 的障碍。在印第安纳州普利茅斯地区的邮购 代理机构，有一位男顾客想要买一把陈列的 锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这 一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买 这把锯子。消息传开陈列商品迅速卖完，由 于
采纳了，但奖金之事却迟迟没有人提起。直 到上个月底兑现半年奖金时，老总才经人事 部给研究所批了一万元，数量减少了三分之 二不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所 全体员工而非吴工本人的字样。吴工去找老 总，老总回答曰：一项任务就奖给个人这麽 多，对于个人平均收入800元的大多数员工而 言会产生严重的分配不公；研究过程使用了 研究所的一些设施，也曾与有关人员进行过 协商，因此只能奖励研究所，由所里再进行 二次分配。吴工听后立即明白是怎麽回事， 除了气愤，无话可说。原来，副所长王工，
领导理论之间的关系
领导行为：指示型、参与型、成就导向型 情境因素：下属、任务特点 最后结果：绩效、满足感
细 化 为 9 等 81 格 关 心 人 与 关 心 生 产
管 理 方 格 理 论
目标-途径理论
四分图理论
费德勒模型
领 导 生 命 周 期 理 论
领导风格
下属成熟度
授权 参与 说服 命令
成熟 比较成熟 初步成熟 不成熟