组织绩效管理培训教材(PPT 110页)

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特点:
• 通过排除可能发生的状况给出结果的分值；
• 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；
• 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。
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8强制百分比量化
定Leabharlann Baidu:
是在优劣比例确认的情况下 将完成任务中把不同个体强制排 名次的一种计量方法。
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[举例]
某公司各部门协作精神评分
强制%
(共20个部门)
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[练习]
用统计量化技术盘点工作成果
《人力资源管理诊断检查表》的运用
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特点:
直接给出结果的分值； 引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。
34
[启示]
* 绩效管理中要注意起点的客观状况。
* 绩效管理就是修齐补平的过程。
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2达标率量化
定义:
按照完成任务后与事先期 望事态发展水平进行比较的一 种计量方法。
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[举例]
KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明
1.销售回 款完成率 =实际回 款金额/ 计划回款 金额 权重 50%
权 重
计算方式
信息 来源
考核目的
销售计 划完成 率
每月
100%
15 分
W=X*50%+Y *50% X为销售 1.保证完成销售回 回款完成 财 务 款任务 率，Y为销 部 记 2.保证一定的期货 售应收款 录 合同执行率 完成率，W 为销售计 划完成率
3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。
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10 种量化技术:
统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化
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1统计结果量化
定义:
按照完成任务后的状况, 表现事态发展水平的一种计量方法。
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要点：
1. 年度目标任务的提出是根据企业长期策略，
以及过往经营业绩上综合提出来的；
2. 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。
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计划制定 战略调整与 前周期性 年度经营目 标确立 工作
分自 解上 初而 定下 目： 标
研讨
跟 踪 考 核 ， 修正目标
行动方案 中体现切 实可行的 预算
确 定 目 标自 ，下 提而 出上 行： 动 方 案
20 分 5 0 分 30 分
增殖税票 W=0 20分 0<W≤1% 18分 1%<W≤2% 16分 2%<W≤3% 12分 W>3% 0分 每延迟1天 扣3分 延迟3天 得12分 延迟3天以上 得0分
核算组 长日常 抽查及 月报表 保证发票 业务的及 时、准确 处理 邮寄记 录
与经销商定期对帐工 作的及时完成
目标任务：余额350万元
实际完成：余额350万元
权重：8分 该项考核得分公式：
[第3个月]
得分= 8分
此项考核没有扣分
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[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额50万元 实际完成：余额30万元 权重：8分 该项考核得分公式：
[第4个月]
得分=
=11.2分
次项考核分已奖励3.2分
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能力素质管 理
能力素质库
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因此,一个有智慧的企业家对于胜任 能力模型会有一种新的认识:
能力素质是可以推动战略的实现， 以保证人力资源的变革能够与组织愿景、
使命及企业目标结合起来。
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胜任能力模型在人力资源开发中的位置:
招聘与任用
培训与发展
个人能 力模型
考核与评估
薪酬与晋升
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[案例分享]
一个销售总监的工作缺失
执行力
81 72 63 54 45 36 27
行政管理知识
服从性
18 9 0
公共关系学知识
责任心
信息传递及处理能力
职位胜任素质模型
应变能力 时间管理能力
职位承担人素质模型
晋升素质模型
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企业愿景、使命、 战略目标、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
公司核心能 力对员工素 质的要求 能力素质 模型
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特点:
• 通过动作次数的重复计算出结果的分值； • 领会“重复的力量”对于结果的作用。
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7概率量化
定义:
是表示完成任务中存在 成败概率的一种计量方法。
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特点:
• 通过排除可能发生的状况给出结果的分值；
• 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；
• 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。
权重8分
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[举例]
总经理认为总体部门
协作精神不太理想强制%
成本核 算的准 季度 确性
通 过 抽查 复 核 次 数 来计 算 成 5 次 本核算准确性， 抽 查 差 错 主要 指 由 复 核 于 核 错材 料 价 10分 100 格 或 错估 材 料 耗 率 等原 因 引 起 的 成本 核 算 错误。
5次抽查复 核 10分 4次抽查复 核 9分 3次抽查复 有效控制生 核 8分 技术部 产成本 2次抽查复 核 6分 1次或以下 抽查复核 0分
出错率=错 每 月 出 错 率 为 误数/当月 所有发票 零 数 错误指非 原则性错 15 日 前 开 具 的 误 ， 虚 开 发票在18日前、、 假 报 等 30 日 前 开 具 的 原 则 性 错 发票在次月5日 误除外 前必须寄出 每季度第一个 如 遇 法 定 月 前 15 天 内 发 节 假 日 则 出对帐通知单 期限顺延
如何从业绩管理中检查素质缺失？
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素质模型与 任职资格系统
考核标准 系统
输入
经营计划系统
反馈与改进 系统
产出
薪酬激励 系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
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操作模块：考核标准系统
步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略； 步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标； 用行为锚定的方式描述关键行为指标； 步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。
实际完成：余额1050万元
权重：8分 该项考核得分公式：
[第1个月]
得分= -8分
次项考核分失去16分
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[举例]
区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额350万元
实际完成：余额700万元
权重：8分 该项考核得分公式：
[第2个月]
得分= 0分
次项考核分失去8分
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[举例]
区域经理小宋的应收帐款的考核
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理 库存
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特点:
通过对应区域直接找出结果的分值； 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。
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4余额控制量化
定义:
是完成任务后余下的额度 所代表的工作价值的一种计量 方法。
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[举例]
区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额350万元
3
许多企业存在这样的症状：
经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想 短时间内培养人才,却苦于找不到方法； 有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以 坚持到底； 过分强调绩效管理手段,忽视考核目的; 绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏 没有好的快乐和坏的痛苦; 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要10年才完成……
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举例——综合管理部主任业绩管理合同
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我们可以这么认为:
经营计划实质是一个自上而下地下达目标 任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!
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[案例分享]
朗能电器的“滚动式”目标计 划
交不出作业，就得想方设法。
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素质模型与 任职资格系统
考核标准 系统
输入
经营计划系统
反馈与改进 系统
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要点：
1. 用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素 计点法来评定每人得分； 2. 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的 资格来做； 3. 形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企
业岗位工作描述系统》
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[举例-总经理秘书任职资 格与胜任能力模型]
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20
文书知识
99 90
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素质模型与 任职资格系统
量化考 核系统
所在
经营计划系统
反馈与改进 系统
所得
薪酬激励 系统
绩效评估
员工发展系统
今天的话题：绩效管 理中最头痛的问题 ----如何量化？
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为什么要量化管理
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好处:
1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励；
每 月
20分
每延迟1天，扣2分, 发 出 记 保持经销 延迟5天以上，得0 录 、 回 商帐务清 分 执记录 楚
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特点:
• 通过计算特定时间与行为之间的 因果关系给出结果的分值；
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6频率量化
定义: 是依靠一定频次才能
完成任务一种计量方法。
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[举例]
KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 计算 方式 信息 来源 考核目的




目的：制订月综合计划 主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测 部门/人员：以企业发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与 方式：正式会议，持续 时间一天左右


目的：进行日常计划的实 际调整 主要依据：实际业务需求 部门/人员：企业发展部总 计划及相关部门计划负责 人 方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式
上下级 之间保 持与上 级的战 略一致 性的重 要手段
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企业发展部
年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。
年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整
诠释
诠释


目的：制订年度经营大 纲 主要依据：“十五”规 划 部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与 方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右
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特点:
通过计算直接给出结果的分值； 体现人们对于追求百分比的惯性思维。
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3分段赋值量化
定义:
按照完成任务事态发展的不 同水平段进行给予不同点值的一 种计量方法。
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[举例]
KPI
考核周 期 考核 标准 KPI 说明
权重
计算方式
信息 来源
考核目的
新产品 经销率
每月
92%<=Y 40分 89%<=Y<92% 36分 86%<=Y<89% 新产品经 28分 85%<=Y 销率Y=综 85%<=Y<86 % <86 合销售量/ 25分 25分 综合生产 82%<=Y<85% 量*100% 22分 79%<=Y<82% 20分 Y<79% 0分
产出
薪酬激励 系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
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操作模块：岗位素质模型与任职资格系统
步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使 命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要 素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；
步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。
[举例]
区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额10万元
实际完成：-10万元(多收了10 万客户的定金) 权重：8分
该项考核得分公式：
[第5个月]
得分= 24分
次项考核分已奖励16分
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年度行政事务工作计划表
进度（月份）
事项
１ ２ ３ ．．．．．．
１２
１ ２
． ． ． ． ． ．
３９ ４０
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根源是什么
业绩管理的方法不对！
？
体系不健全，运作不科学！
5
那么，什么是科学的做法呢？
绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；
企业的经营计划、运营流程的优化与员工发
展紧紧围绕绩效管理；
6
……因此，我们可以这么来总结
没有考核评价，就等于没有管理。
绩效管理的失败，就等于经营管理
的失败。
特点:
• 通过因果关系的特定公式计算结果的分值；
• 体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”
的。
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5进度量化
定义:
完成任务中对事态发展进 行控制的一种计量方法。
50
[举例]
KPI 考 核 周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息 来源 考核 目的
正确的保 管与开具 发票业 务 邮寄的及 时性 每 月
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素质模型与 任职资格系统
考核标准 系统
所在
经营计划系统
反馈与改进 系统
所得
薪酬激励 系统
绩效评估
员工发展系统
影响力7200绩效 管理模型
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操作模块：经营计划系统
步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、 部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营 副总、生产副总、供应副总、销售副总……
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绩效 管 理
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本次课程规划的特色之处
• 五个基本要素 知识单 操作单 工作单 案例单 • 以学 员为 中心 – 5个基本要素对 教材缺一不可 – 现场课程效果 与学以致用效 果相结合
课业单
• 学以致用与吸收转换 的“培训效果追踪系 统” 后续沙龙研讨 学以致用531计划
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绩效管理为什么做不好