n组织设计与组织管理
管理学原理组织设计afi
•A项目小组 •A项目小组 •A项目小组
管理学原理组织设计afi
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概
率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
•班组 长
•班 组 •班组长 长
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•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 •优点:分工细;弥补行政领导的不足。 •缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
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4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
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•特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 •优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 •缺陷:领导要求高
•其他法定权
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二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
第6章建筑施工组织与管理课件单位工程施工组织设计
同时施工的“开敞式”施工顺序。 （2）预制工程的施工顺序 钢筋混凝土构件预制工程的施工顺序为：预制构件的支模—绑钢筋—埋铁件—浇混凝
土—养护—预应力钢筋的张拉—拆模—锚固—灌浆等分项工程。 当采用分件安装方法时，预制构件的预制有三种方案： 1）当场地狭窄而工期允许时，构件预制可分别进行。首先预制柱和梁，待柱和梁安装完
HH1H2...Hn n
式中：H—同一性质不同类型分项工程的平均时间定额。
其他符号同前。
当同一性质不同类型分项工程的工程量不相等时，平均定额应用加权平均值．
如式：
S Q1Q2...Qn Q1 Q2 Qn S1 S2 Sn
式中：S—同一性质不同类型分项工程的平均产量定额。
2．施工计划中的新技术或特殊施工方法的工程项目尚未列入定额手册。
序 分部 工程量 5 劳动量 需用机械 1 每 工 施工进度
号 分项
0 班作
工程 单 数
工 数机 台
工天 月
月
名称 位 量
种 量械 班
人数
名数
数
… 5 10 …
称量
表6-1 单位工程施工计划水平图表
一、编制内容和步骤
（一）划分施工过程 在确定施工过程时，应注意以下几个问题： 1．施工过程划分的粗细程度，主要根据单位工程施工进度计划的客观作用而定。 2．施工过程的划分要结合所选择的施工方案。 3．要适当简化施工进度计划内容，避免工程项目划分过细，重点不突出。 4．水暖电卫工程和设备安装工程通常由专业工作队负责施工。
二、单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计的内容，依工程规模、性质、施工复杂程度的不同而有所不同， 但较完整的内容通常包括：工程概况和施工特点分析；施工方案选择；单位工程施工进 度计划；资源需要及供应计划；单位工程施工平面图；主要技术组织措施；单位工程施 工组织设计的主要技术经济指标。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
组织设计的含义、原则、依据
1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
市政工程施工组织设计与进度管理ppt课件
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4.施工总平面布置图
5.总包和分包的分工范围及交叉施工部 署等。
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第二节 流水施工原理
一、流水施工的组织特点 在所有的生产领域中流水作业是产品生
产的有效组织方法。
在组织多个同类型工程或将一个工程分 成若干个施工区段进行施工时，可以采 用依次施工、平行施工和流水施工三种 组织施工的方式。
进行安全、防火和文明施工等方面的教 育，并安排好职工的生活；
（4）向施工队组、工人进行施工组织 设计、计划和技术交底；
（5）健全各种管理制度。
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4.施工现场准备 （1）做好施工场地的控制网测量； （2）搞好“三通一平”，路、水、电； （3）做好施工现场的补充勘探； （4）建造临时设施； （5）安装、调试施工机具； （6）做好构（配）件、制品和材料的
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3.流水施工
由固定组织的工人在若干个工作性质相 同的施工环境中依次连续地工作的一种 施工组织方法。
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具体步骤是：
将拟建工程项目的全部建造过程，流水 施工在工艺上分解为若干个施工过程， 在平面上划分为若干个施工段，在竖向 上划分为若干个施工层，然后按照施工 过程组建专业工作队(或组)，并使其按 照规定的顺序依次连续地投入到各施工 段，完成各个施工过程。
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9.组织间歇时间 施工组织造成的间歇时间。 如施工机械转移时间等。
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四、流水施工的分类
1.等节拍流水 指在有节奏流水施工中，各施工过程的
n型企业组织结构 -回复
n型企业组织结构-回复N型企业组织结构是一种以网络为基础的创新型企业组织模式。
在这种模式下，企业抛弃了传统的层级管理结构，转而采用分散化的、以网络为核心的整体管理模式。
N型企业组织结构的核心理念是促进知识共享、加强员工互动和创新能力，提高企业的灵活性和适应性。
本文将对N型企业组织结构的内涵、特点以及实施步骤进行系统分析和阐述。
N型企业组织结构的内涵N型企业组织结构是基于网络的组织结构，强调以网络为基础的协作和互动。
它倡导知识共享和沟通，使得企业内部的员工能够快速地获取并共享信息，从而加强协同合作和创新。
与传统的层级式组织结构相比，N型企业组织结构更具有灵活性和适应性。
N型企业组织结构的特点1. 平等协作：N型企业组织结构强调平等的协作关系，打破传统的上下级关系和层级制度，使得组织内的各个层级更加平等和开放。
2. 网络化管理：N型企业组织结构以网络为基础，通过信息技术的支持，实现组织内部各个部门和个体之间的快速沟通和协作。
3. 知识共享：N型企业组织结构倡导知识共享，鼓励员工之间的知识交流和学习，提高整个组织的创新能力和竞争力。
4. 弹性与适应性：N型企业组织结构能够快速调整和变化，适应市场的变化和竞争环境的挑战。
N型企业组织结构的实施步骤1. 制定变革目标：企业在实施N型企业组织结构之前，需要明确变革的目标和意义。
领导层要对此有清晰的认识，并与组织内部各个层级进行充分的沟通和共识。
2. 设计网络架构：N型企业组织结构重视网络的建设和设计，企业需要确定网络的结构和规模，并建立相应的信息技术系统来支持和促进协作和信息共享。
3. 建立激励机制：企业在实施N型企业组织结构时，需要制定相应的激励机制，以激励员工积极参与和贡献。
这可以包括奖励制度、培训和晋升机会等。
4. 建设学习型组织：N型企业组织结构要求员工具备学习和创新的能力。
企业可以培养和提升员工的专业技能，鼓励知识共享和团队学习，建设一个积极向上的学习型组织文化。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
施工组织设计编制和管理制度
1 目旳通过对工程施工组织设计、专题施工方案旳编制和管理实行控制, 保证施工组织设计满足协议、规范、设计和法律法规所规定旳规定。
2 范围本制度合用于五建承建旳所有工程项目施工组织设计（施工大纲、专题方案）旳编制及其管理控制。
施工组织设计是组织施工旳大纲性文献, 每一工程项目必须编制对应旳施工组织设计方可施工。
施工组织设计应包括如下三部分内容:2.1 施工组织设计管理和资源配置；2.2 施工组织设计技术措施；2.3 施工组织设计环境与安全。
3 职责3.1 五建总工程师、首席安全工程师是施工组织设计（施工大纲、专题方案）旳主管领导；3.2 技术管理部是施工组织设计（施工大纲、专题施工方案）旳主管部门, 施工生产部是大型机械设备安装拆除方案旳主管部门；总裁事务部是施工组织设计环境与安所有分旳主管部门；3.3 施工生产部、安全监督部、质量管理部、总裁事务部等是施工组织设计（施工大纲、专题方案）旳会签和配合部门, 施工生产部负责发放大型机械方案；3.4 工程(分)企业负责施工组织设计（施工大纲、专题方案）旳筹划和预审；3.5 项目部负责施工组织设计(施工大纲、专题施工方案)旳编制、送审和实行。
4 工作程序4.1 施工组织设计（施工大纲）旳筹划评审4.1.1 施工组织设计（施工大纲）筹划评审会议4.1.2筹划评审会议针对工程总体施工布署、工程特点难点及控制要点等进行研讨, 为编制施工组织设计（施工大纲）奠定基础, 使其体现降本增效、具可操作性和指导性。
五建组织旳筹划会议由总工程师（首席安全工程师）主持, 五建有关部门及工程(分)企业有关人员参与；工程(分)企业召开旳筹划会议由其总工程师主持, 工程(分)企业有关人员参与。
4.1.3筹划评审权限4.1.2.1 由五建组织筹划评审工程a)协议标旳2亿元以上旳土建.市政工程,由工程(分)企业组织预筹划后,报五建组织筹划评审；b)安装协议标旳3000万元以上旳工程,由工程(分)企业组织预筹划后, 报五建组织筹划评审；c)装饰协议标旳2023万元以上旳工程,由工程(分)企业组织预筹划后, 报五建组织筹划评审；d)初次应用新工艺、新技术、新材料旳工程, 由工程(分)企业组织预筹划后, 报五建组织筹划评审；五建确认旳重点、重大工程, 由工程(分)企业组织预筹划后, 报五建组织筹划评审。
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进
组织层级化设计中的有效授权
• 授权的含义及其有效性
n 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
n 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
• 授权的过程
n 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
• 授权的原则
n 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
n 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 n 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 n 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 n 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 n 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
n 战略的影响
• 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘
n 员工招牌的标准
• 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的 决策能力
n 员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的来源
n 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源
• 提升和填补员工的方式
n 外部招聘
• 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-7 按流程划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 组织的层级化
n 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
组织管理的基本问题
（五）分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分 工的缺点也逐渐暴露，如：
分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量；
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基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出 现了两方面的趋势：
机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相 似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合 部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）
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因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成 那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任 务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会 持续很久的任务——如整顿公司的管理——最好当作临时性 的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤 消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会 建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为 了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得 不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。
4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
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（三） 集权与分权
1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上；
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正式组织
巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人， 有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适 用于各种形式的组织；
计划组织领导控制
一、计划与计划工作
计划的含义: 计划是对未来行动的行动说明。 计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进
行的行动安排。 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情 况的工作过程。 狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况， 通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出 在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途 径。
计划组织领导控制
第二节 计划的制定
n 影响计划制定的权变因素 n 计划制定的过程
计划组织领导控制
一、影响计划制定的权变因素
n 1、组织的层次 n 2、组织的生命周期 n 3、组织文化 n 4、环境的波动性
计划组织领导控制
二、制定计划的程序（1）
估量机会
• 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足
计划组织领导控制
计划的重要性
n 1、促使管理者参与到目标制定和战略决 策的有效途径。
n 2、能给予组织关于方向和目的的意识。 n 3、有助于协调组织不同部门，确保为同
一目标而努力工作。 n 4、控制管理人员的一种工具。 n 5、可弥补不肯定性和变化带来的问题。 n 6、有利于更经济地进行管理。 n 7、有利于控制。
计划组织领导控制
n 甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时间， 纵坐标表示活动，线条表示在整个期间上计划 的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明 任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计 划要求的对比。
计划组织领导控制
活动
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制图
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设计封面
1
2
目标
3
4
报告日期
月份
计划组织领导控制
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
凡事预则立,不预则废r——浅析国际工程管理中的计划管理
凡事预则立,不预则废r——浅析国际工程管理中的计划管理张宏山【摘要】巴基斯坦N-J水电站被誉为当地的"三峡工程".该工程工期长,结构复杂,施工过程中设计变更频繁,计划管理难度非常大.文章通过对该工程的调研,吸取了其计划管理成功的经验,具体总结了国际工程计划的特点、N-J项目计划管理体系、影响计划的因素、管控措施,以及计划管理在合同索赔过程中的重要作用.从不同的角度,阐述了计划管理在国际工程项目管理中的重要地位.旨在为今后其他的国际工程计划管理提供借鉴与参考.【期刊名称】《科技创新与应用》【年(卷),期】2018(000)001【总页数】4页(P131-134)【关键词】计划管理;重要;国际工程;借鉴【作者】张宏山【作者单位】中国葛洲坝集团第三工程有限公司,陕西西安 710077【正文语种】中文【中图分类】F284古人云“凡事预则立，不预则废”。
意指：不论做什么事，事先有准备有计划，就能得到成功，不然就会失败。
这在工程管理中，就是计划管理。
近年来，中国公司奉行“走出去”的战略，国际市场份额占有率逐步增加，再加之“一带一路”的政策，为中国公司提供了更多的开发国际市场的机会。
但是，机会也就意味着挑战。
尤其在海外国际工程上，由于地域、分包采购模式的影响，施工组织和资源配置的复杂性，以及变更索赔对工期逻辑性的高要求，这些都对一个项目的计划管理提出了更高的要求。
什么是计划管理？在一个项目上，计划管理就是根据合同工期要求，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋项目的全部生产经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。
因此，计划管理的好坏，直接关系到一个项目的成败与否。
1.1 研究的目的和意义目前，由于国内市场逐步饱和，中国公司不得不走出去，尽管中国公司承建的项目遍布全球，但就整体收益情况而言，仍处于落后位置。
甚至部分企业在亏损经营。
究其根本原因，主要是不重视项目的计划管理。
仍然持国内做项目的老一套，计划都是给上级看的，给领导做做样子，并没有把计划落到实处。
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• 关联性因素
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
• 组织结果 • 结构 • 领导 • 沟通 • 控制 • 计划与决策 • 指导原则
• 组织结构
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
• 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
• 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
• 对我们经营所在的社区的社会责任。
•
这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、
社区之间的关系。
例二：企业目标宣言
• *我们希望成为最具竞争力的公司 • *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产
• （2）组织技术：组织生产子系统的属性 • （3）环境：组织边界以外的因素 • （4）组织目标和战略：区别于其他组织
的目的和竞争性技巧 • （5）组织文化：由雇员共享的价值观、
信念、理解与标准等的基本组合
（五）现代与后现代组织比较
• 关联性 • 环境 • 资本形式 • 技术 • 规模 • 目标 • 文化
• 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学
习和成长——现实能力开发与未来能力培养。
• 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额 的30%来自于新产品”。
品和服务 • *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的
基础 • *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证
公司的成长 • *我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的
基础上建立长期的、富有建设性的关系
2、经营性目标
• 经营目标：短期具体可衡量的结果 • 业绩目标：（赢利组织） • （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其
•
• 内部因素
• 1、优势
• 2、弱势
• 3、特色能力
• 4、领导方式
• 5、过去业绩
组织设计 1、结构形式 2、信息技术 和控制系统 3、生产技术 4、人力资源 政策、激励 5、组织文化 6、组织间的联系
有效性结果 1、资源 2、效率 3、目标达成 4、利益相关者
1、使命
• 使命（官方目标）：组织存在的原因
员的激励与协调等进一步的挑战
（三）当前的挑战
• 1、全球竞争导致管理结构全球化 • 2、组织更新（再造）的不断性 • 3、优先竞争对手进入市场的战略思考 • 4、多种发展机会的职业道路，包括企业
主式、小企业式、临时或合同式等 • 5、多样性价值观念的雇员 • 6、伦理与社会责任
（四）组织设计的维度
• 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单 位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的 资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员 的单位产品量从去年的500单位增加到750单位； 在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等。
3、目标的标准
• 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑 业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活 动的引导性。
组织设计与组织管理
— 责任、权力与控制
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
第一部分
组织设计与管理的 理论与实践
一、组织的基本理论
(一)组织的定义
• 1、社会实体 • 2、有确定的目标 • 3、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4、与外部环境相联系
（二）组织的重要性
• 1、组合所有的资源以期达到期望的目标 • 2、有效地生产产品和服务 • 3、为创新提供条件 • 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 • 5、适应并影响变化的环境 • 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 • 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇
方式来执行的程度 • （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理
者的管理跨度
• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
• （7）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度
• （8）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织 大小
• 组织
• 目标与战略
•
环境
。结构
•
1、规范化
•
2、专业化
•
3、标准化
•
4、权力层级
•
5、复杂性
•
文化
6、集权化
•
7、职业化
•
8、人员比率
。 技术 。规模
1、结构性维度
• （1）规范化：组织中书面文件的数量 • （2）专门化：组织中任务分解为单个工
作的程度 • （3）专门化：相似性工作活动以统一的
后现代 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
二、战略管理与组织有效性
（一）高层管理者的战略方向
• 外部环境
• 1、机会
• 2、威胁
• 3、不确定性
• 4、资源的可获得性
•
战略管理
•
决定使命， 选择经营目
• 总裁、高层管理团队 官方目标
标，竞争性
•
战略
• 例一：
• 我们相信：
• 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
• 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
• 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更 高目标的手段。
• 我们的私人所有权必须得到保护。
• 指导我们的价值观是：
• 我们的所作所为都必须追求卓越。
• 相互关系：利润增加30%，市场份额下降20% 的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的 业绩。
• 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是
通过目标标准进行引导的。
例：美国公司报告性目标
•目标
• 赢利 • 成长 • 市场价值 • 社会责任 • 雇员福利 • 产品质量和服务 • 研究与开发 • 多样性 • 效率 • 财务稳定 • 资源保护 • 管理开发
核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 • （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润
的增加幅度；产出/销售总量。 • （非赢利组织）
• 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标
• 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 源；原材料资源等。
• 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 场开发、支持与培育等。