八种激励方法

案例I:研发过程:结构设计与开模; 案例 :研发过程:结构设计与开模; 案例I :某工序出错, 案例 I:某工序出错,部属士气低落
预防之道
在人群集中时或对关心的信息反馈; 在人群集中时或对关心的信息反馈; 反馈可以是正面的, 反馈可以是正面的,也可以是中性甚至负面 的;也可是笼统或具体特定的 案例I:张三在新上任的经理讲话时插话. 案例 :张三在新上任的经理讲话时插话
1. 笼统,负面的反馈:张三你这样乱插话,太没 笼统,负面的反馈:张三你这样乱插话, 礼貌,令人气愤! 礼貌,令人气愤! 2. 特定,中性的反馈:张三,我注意你几次在别 特定,中性的反馈:张三, 人讲话时,打断了他们! 人讲话时,打断了他们!
案例II:张三在会议中没有打断别人的发言 案例 :张三在会议中没有打断别人的发言.
一,给部属一个愿景,蓝图和空间,并促 使其把工作当成自己的事情
愿景:对未来寄予的希望, 愿景 对未来寄予的希望,如 对未来寄予的希望 "做一个成功而有价值的奋达 人".
蓝图:每个人的成长空间和轨迹 蓝图 每个人的成长空间和轨迹 (职业生涯 职业生涯) 职业生涯 空间: 空间:如区域市场
1.重要问题:部属不知道为什么这是他们应该 做的.原因是他们认为:
八,帮助部属改进不好的行为
1,对部属来说,不好的行为没有任何负面的 ,对部属来说,
结果(令不行禁不止) 结果(令不行禁不止) 例:1)公司浪费水的现象; )公司浪费水的现象; 2)有部分人总是不按时交报告; )有部分人总是不按时交报告;
五,让部属确切的知道将要做什么事情 1,部属不知道让他们做什么: ,部属不知道让他们做什么:
a. 知道要做什么事,不知道何时开始做; 知道要做什么事,不知道何时开始做; b. 知道要做的事和何时做,但不知道何时完成 知道要做的事和何时做, c. 知道要做何事,何时做,何时完成,但没有 知道要做何事,何时做,何时完成, 目标值; 目标值; 案例: 案例:张三被告知去买衣服
四,使用三种反馈来获得完美的部属行为
部属认为他们正在按你的指令做事: 部属认为他们正在按你的指令做事:
⑴总认为自己做得很好; 总认为自己做得很好; ⑵不问就好,自以为已经做到最好; 不问就好,自以为已经做到最好; ⑶总觉得有人在盯着他们的错误; 总觉得有人在盯着他们的错误; ⑷向上反映未返回结果,或若干改善行为未 向上反映未返回结果, 引起上级重视,因此倍感挫折. 引起上级重视,因此倍感挫折.
三,确定部属是否知道最重要的事情
部属认为其他事情更重要. 部属认为其他事情更重要.工作的优先安排冲 突击研发新产品,生产解决急单. 突.如:突击研发新产品,生产解决急单. 问题是怎样发生的? 问题是怎样发生的? a. 分配任务时未注明任务的优先次序; 分配任务时未注明任务的优先次序 b. 老总的任务都注明优先; 老总的任务都注明优先; c. 不了解优先次序或上头改变了优先次 序却未向下传达; 序却未向下传达; d. 部属只好做自己认为重要的. 部属只好做自己认为重要的.
八种激励方法
作为管理者应该思考:
为何部属不做自己该做的事? 为何部属不做自己该做的事? 为何部属不能按时按质完成任务? 为何部属不能按时按质完成任务? 我们已经足够努力了, 我们已经足够努力了,为何部属的士气还 是不高,团队凝聚力不佳? 是不高,团队凝聚力不佳? 如何促使部属养成良好的行为习惯? 如何促使部属养成良好的行为习惯? 如何最大限度地激发部属的 潜能? 潜能?
3.怎样避免部属做错?
强调组织和个人的利益; ① 强调组织和个人的利益; 让部属转变做事态度, ② 让部属转变做事态度,提升服务意 质量和效率; 识,质量和效率; ③ 详细解释组织目标; 详细解释组织目标; 共同讨论解决方案; ④ 共同讨论解决方案;
二,确保部属知道如何做
部属不知道如何做及正确达成任务的方法(现场 部属不知道如何做及正确达成任务的方法 现场 布置任务的案例). 布置任务的案例 . 为什么会发生这样的问题? 为什么会发生这样的问题
2,问题是如何产生的? ,问题是如何产生的?
1)来自上司; )来自上司; 2)来自于同事们的潮笑和讥讽; )来自于同事们的潮笑和讥讽;
3,预防方法: 预防方法:
a. 免去惩罚或提供某种奖励来平衡部属受到惩罚 的心理; 的心理; b. 免去奖励,改变你实施惩罚的行为; 免去奖励,改变你实施惩罚的行为;
a. 让部属做新事情之前,让其表达对此项工作或工 让部属做新事情之前, 程的看法; 程的看法; b. 自信的向部属解释并让其明白你的方法为何有效, 自信的向部属解释并让其明白你的方法为何有效, 然后必须让其接受; 然后必须让其接受; 例:对比法说明要某一工程师去做某事; 对比法说明要某一工程师去做某事; C,以证据或数据说话; ,以证据或数据说话; D,负责任地让部属试用你的方法,即有错你会负责, ,负责任地让部属试用你的方法,即有错你会负责, 但监督不让部属背离你的方法而导致失败; 但监督不让部属背离你的方法而导致失败; 我在初参加工作时的经历—变质剂的使用 例:我在初参加工作时的经历 变质剂的使用
解决之道:
改变优先次序时应表述清楚并说明为什么; 改变优先次序时应表述清楚并说明为什么; 来自其他部门的工作清单/任务给部属自行 来自其他部门的工作清单 任务给部属自行 安排; 安排; 帮助部属分辨优先次序, 帮助部属分辨优先次序,尤其是次序改变后 应及时传达; 应及时传达; 不随意提第一优先. 不随意提第一优先.
七,停止对优秀行为的扼杀
1,按照指令做事的部属反而受罚; ,按照指令做事的部属反而受罚;
例:1)忙于工作的你听见坏消息,对部属指责; )忙于工作的你听见坏消息,对部属指责; 2)好驶的牛累死; )好驶的牛累死; 3)尽力创新的部属被责成:为什么你不能像 )尽力创新的部属被责成: 其他的部属那种按指令做事情等. 其他的部属那种按指令做事情等.
3,预防方法: 预防方法:
a. 布置任务时,把开始,结束怎么做和达成什么 布置任务时,把开始, 样的目标描述清楚——正确的工作描述; 正确的工作描述; 样的目标描述清楚 正确的工作描述 b. 分配部属做某事时,不要问其知不知道,而代 分配部属做某事时,不要问其知不知道, 让其陈述他们要所做的事; 让其陈述他们要所做的事; c. 工作描述必须与你的下属共同完成; 工作描述必须与你的下属共同完成; d. 分配工作任务时,要把工作计划和完成工作目 分配工作任务时, 标所要求的步骤, 标所要求的步骤,然后确认每一步的始末和完 成方法,并监督实施; 成方法,并监督实施; e. 不要焦虑太多的细节,让部属更富有创造性但 不要焦虑太多的细节, 要评估和预测要发生的变化是很必要的; 要评估和预测要发生的变化是很必要的;
2,发生问题的原因? ,发生问题的原因?
A. 一些经理在头脑里布置下一步的工作计划, 一些经理在头脑里布置下一步的工作计划, 但从没有向部属描述要做的事情, 但从没有向部属描述要做的事情,部属在猜 而又不敢问; 而又不敢问; B. 没有量化的指标; 没有量化的指标; 业务员打电话;维修工修理服务; 例:业务员打电话;维修工修理服务;保 安员锁门; 安员锁门; C. 给部属含糊的指令; 给部属含糊的指令; 例:布置一项外型设计工作
1. 笼统,负面的反馈:张三你我看得出你接受了 笼统,负面的反馈: 我的建议,请保持. 我的建议,请保持. 2. 特定,中性的反馈:张三你在会议上,没打断 特定,中性的反馈:张三你在会议上, 任何人的发言,有助于会议顺利进行,谢谢你! 任何人的发言,有助于会议顺利进行,谢谢你!
在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈, 在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈, 无需其他策略,即可提高生产力——全天候反 无需其他策略,即可提高生产力 全天候反 反馈无处不在; 馈,反馈无处不在; 作为上司,在每天中多次提供口头的,正面的, 作为上司,在每天中多次提供口头的,正面的, 特定的反馈; 特定的反馈; 如果你每天, 如果你每天,每小时都在密切关心部属的工作 产量和质量, 产量和质量,尽可能找到一种适应工作环境的 交流方式,可用看板管理.如工程部, 交流方式,可用看板管理.如工程部,品管和 生产主管及组长,关注QC的记录; 的记录; 生产主管及组长,关注 的记录 用记录肯定成绩比挖掘错误更有效; 用记录肯定成绩比挖掘错误更有效; 尽可能让部属记录自己的反馈(加强自检和总结 加强自检和总结) 尽可能让部属记录自己的反馈 加强自检和总结 对差的部属不得不给出反馈时, 对差的部属不得不给出反馈时,对事不对人地 做特定和中性的反馈. 做特定和中性的反馈.
此事不重要; ① 此事不重要; 此事不值得付出努力; ② 此事不值得付出努力; 不想做此事; ③ 不想做此事; ④ 不知道为何做此事;原因? 不知道为何做此事;原因? 为什么是我而不应该是张三去做? ⑤ 为什么是我而不应该是张三去做? ⑥ 根本不关心此事 现场经理思考:为何部属不按指令行事? 现场经理思考:为何部属不按指令行事?
先说明是设计2.1还是 的音响 先说明是设计 还是5.1的音响 还是 的音响; 对所设计的音响(如 作市场调查,谁的 对所设计的音响 如2.1)作市场调查 谁的,哪一 作市场调查 谁的, 款卖得最好; 款卖得最好 锁定目标后,研定这个产品的功能特点和买点; 锁定目标后 研定这个产品的功能特点和买点; 研定这个产品的功能特点和买点 以寻找别人不具备或不是顾客所需要的功能和 买点作为突破口,提出设计要点; 买点作为突破口,提出设计要点; 设计数款外型, 设计数款外型,自己和部门同事认可并获评审 通过; 通过; 专项开拓新产品
不训练,想当然部属会 ⑴教与学 ⑵照葫芦画瓢 ⑶不训练 想当然部属会
正确的方法: 正确的方法 a. b. c. d. e. 选择好培训师傅并研习教法; 选择好培训师傅并研习教法 撰写培训手册,指导过程标准化; 撰写培训手册,指导过程标准化; 继续训练,提问法; 继续训练,提问法; 失败案例分析; 失败案例分析; 检查与测试训练结果. 检查与测试训练结果.
六,向部属推荐并证实你的方法
1,部属认为你的方法无效. ,部属认为你的方法无效.
例:1)职位说明书; )职位说明书; 2)调音; )调音;
2,问题发生的原因: ,问题发生的原因: 部属不知道你的方法是否有效
例:记录产品的试验记录,建立产品的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 记录产品的试验记录, 计和改良档案; 计和改良档案;
3,预防之道:
例:1)对工作结果和报告,不能只谈缺点而忽视优点 )对工作结果和报告, 2)消除来自你工作环境中的嘲讽; )消除来自你工作环境中的嘲讽;
C. 在本身带有惩罚的工作中,适当地给予部属奖 在本身带有惩罚的工作中, 励来平衡这类惩罚; 励来平衡这类惩罚;
例:1)安排能者做艰巨的工作前,先安排一些易做而又简 )安排能者做艰巨的工作前, 单的工作作为奖励(愉快与不愉快的工作交替进行) 单的工作作为奖励(愉快与不愉快的工作交替进行) 2)私下赞赏被嘲讽而正确做事的部属; )私下赞赏被嘲讽而正确做事的部属; 3)让部属做对其来说要求水平很低的工作时,解释原 )让部属做对其来说要求水平很低的工作时, 例如: 因.例如:新部属
2.正确地完成或执行任务对个人和组织的好处? 反之对个人和组织的危害?
及时而快速地接电话; ① 及时而快速地接电话; 平时按ISO9000的要求,对研发,生产和 的要求, ② 平时按 的要求 对研发, 品质过程详细记录; 品质过程详细记录; 电脑打字储存; ③ 电脑打字储存; 追求优秀,卓越,学到新知识, ④ 追求优秀,卓越,学到新知识, 获得回报,职位,薪酬提升等. 获得回报,职位,薪酬提升等.
问题是怎么发生的?
a. 任务和目标下达时未能及时反馈.案例:⑴在 任务和目标下达时未能及时反馈.案例: 本月说上月, 车钥匙被锁(自动与人为反馈 自动与人为反馈) 本月说上月,⑵车钥匙被锁 自动与人为反馈 b. 在部属完成报告和任务前跟踪,并在检查 在部属完成报告和任务前跟踪, 过程中给予相应的反馈. 过程中给予相应的反馈. 更正错误 避免事后诸葛