生产运作管理 综合计划

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2、产品产量指标
如：
鞍钢劳动生产率=600万吨/Baidu Nhomakorabea5万人年=40吨/人年
（平均）
新日铁君津钢铁劳动生产率=1000万吨/1万人年
=10000吨/人年（平均）
长春汽车厂劳动生产率=4.2万辆（77年）/全员
4.3万人=1辆/人年（平均）
丰田劳动生产率=270万辆/5万人（直接协作厂10
▪代表产品表示法
品种 计划产量 单位台时 换算系数 折合为代表产品产量
A 200
5 5/5=1
200 1=200
B 200
10 10/5=2 200 2=400
C 200
2 2/5=0.4 200 0.4=80
D 200
8 8/5=1.6 200 1.6=320
▪ 假定产品表示法
当产品不成系列时，必须用假定产品的方法，来表示生产能力 。 ▪ 计算假定产品的单位台时tj
物料和能 力计划
供应商系统
车间系统
企业生产计划与控制可系统(简图) 6
第一节 生产计划体系
1、 计划管理概论
“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目
标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过 程。
计划是一个过程，计划工作的步骤为： ▪ 调查研究 ▪ 预测未来 ▪ 设制目标 ▪ 制订计划 ▪ 计划执行 ▪ 监督检查和改进
净产值=总产值-各种物资消耗的价值
按分配法度量：
净产值=工资+税金+利润+其他属于国民 收入初次分配性质的支出
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4、产品质量指标
产品的质量际准有国家标准、部级标准、企 业标准以及所订合同规定的技术要求等等。
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二、综合计划的核心
平衡生产任务和生产能力
Aggregate Planning
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（2）总产值
①工业总产值的作用 A、可反映企业在一定时期内生产的总规模、总 水平和生产经营活动的总价值。 B、可以研究工业生产发展速度，分析各物质生 产部门的比例关系。 C、是计算其他一系列经济指标，如劳动生产率、 固定资产产值率，万元产值生产费用、产值利润 率等的基础。
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（2）总产值
②工业总产值是采用“工厂法”计算 就是以企业作为一个整体，按企业工业生产活动 的最终成果来计算产值。 什么叫最终成果？ 什么叫以企业作为一个整体？ 同一产品，企业内部能不能重复计算？ 会产生哪些弊病呢？
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（2）总产值
③“工厂法”计算的工业总产值指标的特点 A、工业总产值不受产品原材料转移价值大小的影响。 总产值=数量×价格=成本+利润+税收=物耗+工资+利税。 它既包括活劳动新创造价值，也包括生产资料的转移价 值（原材料、燃料、动力、设备折旧等物质消耗的价 值）。 B、工业总产值不受企业生产起点或生产结构的变化的影响。 结合泉州机床厂，总产值年年上升的是否完全是本企业 的功劳？ C、地区（部门）工业总产值受地区（部门）内企业专业化、 协作化程度的影响。 地区（部门）内社会分工越细，专业化生产越发达，协
净产值
出产期指标
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1、产品品种指标
指工业企业在计划期内应当出产的产品品种和 品种数。它表明企业在产品品种方面满足社会、 市场需求的程度，同时也反映着企业技术水平 和管理水平。
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2、产品产量指标
反映企业在一定时期内能向社会提供的有使用价值的 产品数量。反映了企业发展的速度和水平，是企业作 为编制和检查生产计划的依据。也可以作为制定物资 供应计划和商品流转计划的依据，可以用来分析工业 企业之间、部门之间的物质联系，分配比例关系。是 企业进行产销平衡、物资平衡、计算实物劳动生产率、 原材料消耗、成本、利润，以及工业总产值等指标的 基础。
M Fe S tj
Fe——某设备的有效工作时间（小时/台） S——某设备组设备台数（ 台）
2、 生产计划概论 生产能力的内涵
生产能力柔性(Capacity Flexibility)
▪ 生产能力柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生产水平、或者快 速从生产一种产品转为生产另一种产品（服务）。生产能力的柔性通 过柔性工厂、柔性过程、柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获 得。
1、 计划管理概论 计划的要素
要素 前提 目标 目的 战略 责任 时间 范围 预算 应变
所回答的问题 在何种情况下有效？ 做什么？ 为什么做？ 如何做？ 谁做？结果谁承担？ 何时做？ 涉及什么部门和地域？ 需要投入多少资源？ 实际情况和预计不符怎么办？
内容 预测.假设.实施条件 最终结果.工作要求 理由.意义.重要性 途径.基本方法.主要战术 人选.奖罚措施 起止时间.进度安排 组织层次和地理范围 费用和代价 最坏情况应变之道
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2、产品产量指标
例1：基辅列宁锻造厂 例2：考核火电厂有两个主要指标：
一是发电量； 二是标准耗煤率
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（1）商品产值
它是以价值形式表现的企业计划期内生产可供销 售的产品产量和工业性劳务数量。一般按现行价 格来计算。并构成企业经济收入的来源，是编制 成本与利润计划的重要依据。
商品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半 成品价值+用订货者来料生产产品的加工价值+ 对外承做的工业性劳务价值
2
计划体系概述(Planning System Introduction)
市场和需求 需求预测，定单
产品决策 生产能力决策
综合计划
主生产计划 和MRP系统 详细的工作排程
研究和技术
劳动力 可获得的原材料
现有库存 外部生产能力（转包）
计划体系概述(Planning System Introduction)
市场需求 企业自身
生产任务 生产能力
平衡点
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生产能力的内涵
▪生产能力的表示(measures of capacity)
对于单一产品或服务的企业,生产能力的大小就用该产 品或服务来表示就可以了,但对多品种生产和服务的情况, 就比较复杂. 为此,人们设计出了表示生产能力的方法。具 体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产 时间表示法(Availability of output)。
国内体系(Domestic Planning System)：
长期计划
年度生产 计划
作业计划
日程计划
内容 ❖ 生产计划体系 ❖ 综合生产计划 ❖ 主生产计划 ❖ 生产能力与生产能力计划
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资源计划
销售和经 营计划
年度生产计划 /主生产计划
需求管理
市场（顾客和其 他需求源）
细能力计划
详细物料计划 （采用MRP）
产品出产进度计划一 般每隔半年编制一次，也可以按 更短的时间（如季度）进行滚动更新地编制，即根据 新的订货及上期计划任务完成情况制定下一期的计划。
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中期生产计划 Intermediate Planning
通常称为年度生产计划，包括：生产计划大纲与产品出产进度计划。
1.生产计划大纲 Production planning
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工业企业生产计划体系
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滚动式计划方法
执行计划
预计计划
1995
滚动期
1996 1997 1998
1996 1997 1998
修改计划的间隔时间
1999 1999
优点 1、使计划的严肃性与应变性都得到保证。 2、提高计划的连续性
2000
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第一节 综合计划
Aggregate Planning
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作关系越密切，对总产值的计算的影响如何？
（2）总产值
例3：假设某地区产品生产协作情况如下：
企业名称 产品名称 产品价值
纺纱厂
棉纱
A
织布厂
棉布
A+B
印染厂 花色布
A+B+C
服装厂
服装
A+B+C+D
合计
服装 4A+3B+2C+D
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（3）净产值
它是从企业总产值中扣除各种物资消耗的价值后的 余额，即企业在计划期内创造的新价值。 一般按现行价格计算：
生产计划大纲规定企业计划年度的生产总量, 以主要产品或代表 产品的年度分月产量或产值表示。
编制生产计划大纲的依据，是对产品的需求预测和企业长 期生产计划指标对计划年度的要求。
编制生产计划大纲的作用，是通过总产量来核算并检查全 年的生产能力能否满足生产的要求。当发现生产能力与生产计 划任务量不相平衡时，应进行能力或计划任务的调整，使两者 平衡。
▪ 柔性工厂(Flexible Plant) ：工厂所具有的柔性，其极限是实现零转 换时间(zero-changeover-time)。
万人共15万人）=18辆/人年（平均）
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2、产品产量指标
问题：
产量指标有哪些弊病？
考核下面工厂的产量指标是否是笼统的？
以实物单位为标志的产量指标有哪些弊病？
产量指标要以什么计量单位来考核？
按吨数计算，用重量表示？（生产玻璃的工厂）
按面积计算？
按金额计算？
按吨、米、件、人民币等计算？
tj(Q Q iiti) ( 8 2 0 0 5 ) ( 0 0 8 2 0 0 1 ) 0 0 0 ( 8 2 0 0 2 ) ( 0 0 8 2 0 0 8 ) 6 0 0 .25
品种 计划产量 单位台时 产量系数
A
200
5
0.25
B
200
10
0.25
C
200
2
0.25
D
200
8
0.25
▪ 计算假定产品表示的产量
“计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。
1、 计划管理概论
计划的特点 （相对其他管理职能而言）： ▪ 着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源
的短缺、有限性。 ▪ 克服未来情况的不确定性： ▪ 首要管理职能：“凡事预则立，不预则废”
计划工作的普遍性： ▪ 每一位管理者都需要 ▪ 克服资源限制 ▪ 克服不确定性
第三部分 生产运作系统的运行
第七章 综合生产计划
Aggregate planning
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企业经营管理
生产运作战略 ·竞争战略 ·产品战略 ·生产组织方式决策
生产运作系统设计 ·产品设计 ·运作技术选择 ·生产能力 ·工作设计、流程设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作过程控制 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRPⅡ ·作业排序 ·项目管理 ·库存管理 ·质量管理 ·设备管理
1、 计划管理概论
计划的作用 （1）明确目标任务责任：行动路径，线路图 *组织分工的依据 *资源筹集的依据 *控制的依据 （2）克服资源限制与不确定性。 （3）综合平衡。
Ⅰ时间空间平衡：比例，协调，衔接关系 Ⅱ组织活动与资源关系：人选与责任资金时间 Ⅲ组织各部门有足够时间足够能力去完成任务 （4）编制并下达计划。部门：R＆D 市场事业部人事财务仓 储生产。 时段：长期（5—10），年度，季，月。 （5）计划的执行与调查（目标管理） 目标制订→执行→奖惩 →新目标循环。
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3、产值指标
它是综合反映企业生产总成果的价值指标， 以实物单位计算的产量不能相加，所以，总 产值是指在一定时期内生产的以货币表现的 产品总量。
产值指标可分为： （1）商品产值 （2）总产值
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（2）总产值
它是用货币表现的企业在计划期内应当完成的工 作总量。一般采用不变价格计算，保证企业在不 同时期总产值资料的可比性。它反映了一定时期 内企业生产总的规模和水平，是企业计算其增长 速度与劳动生产率等指标的重要依据。
2)、生产计划指标体系 我国企业在制定综合计划(年度生产计划)时, 通
常用一些指标来表示, 称为计划指标体系. 国外的 总体计划主要反映产品的出产进度和数量, 而很少 涉及产值。 这是与国内大部分企业的年度计划不 同之处。
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3）生产计划的指标体系
Aggregate Planning
品种指标 产量指标 质量指标 产值指标：商品产值、总产值、
生产综合计划
产量和生产安排的中期计划
一、概述
主生产计划
综合计划, 或称年度
生产计划、总体计划,
详细的工作排程
一般是一个中期生产
计划, 处理的对象以
生产计划系统
产品级为主.
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1)、综合计划的特点 总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据. 总体计划以需求预测作为输入, 通过安排人力、物 力、财力, 来满足用户的需求, 制定出经济合理的 生产计划。
从计划期的时间长短上，可把生产计划分为
长期计划 中期计划 短期计划
从计划期的层次上，可把生产计划分为
战略层 战术层 作业层
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生产计划分类对比
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2.产品出产进度计划 （主生产计划） Master Production Schedule
产品出产进度计划就是确定每批订货所需产品的数量 与交货日期，将生产计划大纲具体化为按产品品种、 规格来规定的年度分月的产量计划。