项目五库存管理概述课件
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（2）生产准备（或生产变化）成本。每生产一种不同的产品都要做以下工作： 取得所需的原材料，安排所需设备的调试，填写物料单，确定装卸时间和材 料以及运来库存中原有的材料。如果从生产一种产品转到另一种产品不产生 成本或没有时间损失，则可以采用批量小、次数多的生产方法。这将降低库 存水平，并最终达到节约成本的目的。目前一个挑战性的目标是尽量降低生 产准备成本以满足较小的生产批量要求。
Q＝Q0－Qt
（5-7）
式中Qt——在第t期检查时的实有库存量。
例 某货品的需求率服从正态分布，其日均需求量为200件，标准差为25件，订购的提前期为5天，要求的服务水平为95%，每次订 购成本为450 元，年保管费率为?20％，货品单价为1元，企业全年工作250天，本次盘存量为500件，经济订货周期为24天。计算 目标库存水平与本次订购批量。
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四、独立需求与非独立需求
在库存管理中，有必要弄清楚独立需求与非独立需求之间的区别。这是 因为库存系统决策的基础依赖于区分需求来自最终产品还是与该产品本 身有关。
简单来说，独立需求与非独立需求之间的区别是：独立需求中各物质的 需求是互不相关的。例如，一个工作站可以生产相互无关的许多零件， 用来满足一些外部需求。对于非独立需求，对任一物质的需求常常是对 其他物质的需求的直接结果。通常，该物质是其高层次物质的一个部件。
生产与运作管理实训 Practice of Production and Operation Management
1
目录
项目一 认识生产管理 单元一 生产与运作管理概述 单元二 生产运作战略 项目二 新产品开发与设施布局 单元一 新产品开发与工艺选择 单元二 企业R﹠D 单元三 设施选址与布局 项目三 企业生产过程组织 单元一 零件在加工过程中的移动方式 单元二 作业排序 单元三 流水线生产组织 项目四 生产计划 单元一 总生产计划 单元二 主生产计划（MPS） 单元三 物料需求计划（MRP） 单元四 能力需求计划（CRP） 单元五 生产作业计划
海鲜产品的新鲜度高，又处于有利的地理位置，该酒店经营一直 很红火。海鲜的一个重要“风味”就体现在“鲜”字上。于是刘 总的酒店中摆设了许多海鲜饲养池,饲养海鲜。但是问题在于酒 店里储存的海鲜数量有限，而且占用大量资金和营业面积，还要 高薪聘请饲养员。如果进货过多，占用资金就多，而且一时卖不 掉的海鲜还有损耗，这样就造成了很大的库存费用。反之，进货 过少，又会失去很多生意。刘总真是左右为难，他迫切需要掌握 顾客具体的需求品种和需求量，用来制定相应的库存策略以降低 运营成本，从而应对激励的市场竞争。 思考与实践： 1、结合案例，谈谈什么是库存？库存的作用是什么？ 2、丰田公司创始人丰田喜一朗说过：“库存是万恶之源”。结合 案例分析，库存的“恶”体现在哪里？
为了确定独立需求物质的生产数量，公司经常依赖销售和市场研究部门。 它们使用的技术多种多样，包括：顾客调查、预测技术、经济和社会趋 势等。由于非独立需求是不确定的，所以库存中必须备有额外的产品作 缓冲。
15
任务1 认识库存的内涵与作用
任务1a 阅读下列案例，回答有关问题 刘总在海滨城市经营一家海鲜酒店。由于酒店的菜肴制作卫生，
23
定期订货主要包括以下内容：
第一，订货周期的确定。订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可 以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。
订货周期＝1／订货次数＝Q／D
（5-4）
第二，目标库存水平的确定。目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。它包括两部分：一部分是订货周期加提前期 内的平均需求量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。
TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)H
（5-1）
式中：TC——年总成本
D——需求量（每年）
Q——订购批量｛最佳订购批量称为经济订购批量 (economic order
quantity) EOQ或Qopt｝
S——生产准备成本或订购成本
R——再订购点
L——提前期
H——平均库存水平下，单位产品的持有和存储成本
单元一 库存管理和基本决策 ★教学目标 （一）总目标：掌握库存管理相关概念以及基本决策 （二）具体目标： 1、理解库存的概念、作用； 2、了解库存的分类； 3、掌握库存管理； ★理论精要 库存的定义 库存的作用 库存成本 独立需求与非独立需求
11
一、库存的定义
库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存系统是 指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存 补充的时间及订购量大小的整套制度和控制手段。
Q0＝(T+L)r+ZS2
（5-5）
式中：
T为订货周期；
L为订货提前期；
r为平均日需求量；
Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。
S是订货期加提前期内的需求变动的标准差。若给出需求的日变动标准差S0，则：
S2SO TL（5-6）
依据目标库存水平可得到每次检查库存后提出的订购批量：
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任务1 认识库存的内涵与作用
任务1b 阅读下列案例，回答有关问题。 思考与实践：
结合案例，谈谈什么是零库存？实现零库 存的途径有哪些？
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任务2 基于Excel 的库存仿真决策
见教材
18
单元二 库存系统
★教学目标 （一）总目标：掌握库存管理控制模型 （二）具体目标： 1、掌握库存管理ABC法； 2、掌握定量订货法； 3、掌握定期订货法； ★理论精要 定量订货模型 定期订货模型 ABC库存计划
（3）订购成本。这些成本是指准备购买订单或生产订单所引起的管理和办公成 本。订购成本包括订货的所有细节，例如盘点库存和计算订货量所产生的成 本都属于订购成本。该成本也包括有关维护订单跟踪系统的成本。
（4）短缺成本。当某一物质的储备耗尽时，对该物质的需求或者被取消，或者 必须等到再次补充库存才能得到满足。这就涉及到权衡为满足需求而持有库 存的成本与缺货引起的成本的大小。这种平衡经常是难以达到的，因为损失 的利润、失去顾客的影响以及延误损失可能难以估计。虽然通常可以把短缺 成本限定在一个大概范围内，但这种假设的短缺成本往往还只限于猜测的程 度。 确定向供应商订货的数量或者要求生产部门生产的批量时，应该尽量使 由以下四种单项成本引起的综合总成本达到最小。这四项单项成本为：持有 成本、生产准备成本、订购成本和短缺成本。当然，订购时机也是影响库存 成本的关键因素。
3
项目五 库存管理
一、教学目标 （一）总目标：掌握库存管理的技术和方法 （二）具体目标： 1、掌握库存的内涵、特点及价值； 2、掌握库存控制的目标和基本模型 二、工作任务 （一）掌握库存管理的控制方法 （二）运用仿真软件进行库存管理，解决企业实
际问题
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Baidu Nhomakorabea
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单元一 库存管理和基本决策
在等式右边，DC指产品的年采购成本，（D/Q）S指年订购成本（实际
的订购次数D/Q乘以每次订购的成本S），(Q/2)H是年持有成本（平均库存
Q/2乘以单位持有和储存成本H）。这些成本之间的关系如图5-3所示。
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建立模型的第二步是 确定订购批量Qopt， 以使总成本最小。在 图2中，总d 成本最小 的点出现在曲线上斜 率为零的地d 方。利用 微积分，我们将总成 本对Q求导数，并令 其等于零。对于我们 所考虑的基本模型，
从概念上说，非独立需求是相对直接的计算上的问题。在求得使用该物 质的高层次物质需求数量的基础上，该物质的需求量可以简单的计算出 来。例如，如果一家汽车公司计划每天生产500辆汽车，那么很显然它将 需要2000个轮子和轮胎（加上备用轮胎）。在生产水平上，轮子与轮胎 的需求是非独立的，不是独立产生的。而另一方面，汽车的需求是独立 的——它来自汽车公司外部的许多渠道，而不是其他产品的一个部分： 它与其他产品的需求无关。
传统上，制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一 部分的物质。制造性库存一般可分为：原材料、产成品、 零库存、低值易耗品以及在制品。在服务行业，库存一般 指用于销售的有形商品以及用于管理该服务的耗用品。
在制造业和仓储保管业中，库存分析的目的是为了规范以 下两个问题：第一，应该什么时候进行订购；第二，订购 量应该为多少。许多公司都努力与供应商建立长期供需关 系，以便该供应商能为企业全年的需求提供服务。这样一 来，问题就从“何时”与“订多少”转化为“何时”与 “运送多少”。
解：
1) (T+L)期内的平均需求量=(24+5)×200＝5800件
2) (T+L)期内的需求变动标准差=135(件)
3)目标库存水平：Q0＝5800+1.96×135＝6065件
4)订购批量：Q＝6065—500=5565件
从上例的计算结果可以看出，在同样的服务水平下，固定订货期限系统的保险储备量和订购批量都要比固定订货量系统的保险储备量 和订购批量大得多。这是由于在固定订货期系统中需满足订货周期加提前期内需求量和防止在上述期间发生缺货所需的保险储备量。 这就是为什么一些关键物品、价格高的物品不用固定订货期法，而用固定订货量法的原因。
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一、定量订货模型
定量订货模型的目标是确定特定的一个点 R，当库存水平到达这一点时，就应当进 行订购且该订单的数量为Q。订购点R往 往是一个既定的数。当可供货量（包括目 前库存量和已订购量）到达R时，就应进 行批量为Q的订购。库存水平可定义为目 前库存量加上已订购量减去延期交货量。 定量订货模型的求解课规范的表示如下： 当库存降低到36单位时，再订购57单位。
Qopt= 2 DS H
因为该模型假定需求和提前 期都不变，即无需安全库存， 则再订购点R可简单表示为：
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二、定期订货模型
其决策思想是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的 储备量。根据盘点结果与预订的目标库存水平的差额确定 每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘 点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需 要补充的数量也随着变化。这样，这类系统的决策变量应 是：检查时间周期T、目标库存水平Q0。这种库存控制系 统的储备量变化情况如下图5-4所示：
12
二、库存的作用
所有公司（包括JIT方式下的公司）都要保持一定的库存，其库 存的作用，见下表。考虑以上任一种原因时，我们都应意识到库 存需要付出高昂的代价，而且高库存一般是没有必要的。高容量 库存还会引起过长的生产周期，这也是应该避免的。
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三、库存成本
（1）持有成本。该类成本的范围相当广泛，包括存储设施的成本、搬运费、保 险 费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金以及资金的机会成本。很 明显，存储成本高则要求保持低库存量并经常补充库存。
20
图5-2中关于Q和R的“锯齿形效果”表明，当库存水平下降到R点时，就应 进行再订购。订购的货物将在提前期L的期末收到，且L在这个模型中保持不 变。建立任何库存模型时，首先应在利息变量与效益指标之间建立函数关系。 本例中，我们关心的是成本，下面是有关的等式：年总成本=年采购成本+ 年订购成本+年持有成本
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三、ABC库存计划
BC 分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种 基本工作和认识方法。 ABC 分析的应用，在储存管理中比较容 易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量；第二，解放了被 占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。
ABC 分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键 的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律 便越是显著。“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以 说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一 个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大 量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中， 少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取 得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千 上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了 大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的 损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中， 少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体 诸方面都拔尖的只是少数。
项目五 库存管理 单元一 库存管理和基本决策 单元二 库存系统 项目六 生产职能管理 单元一 设备管理 单元二 现场管理 单元三 质量管理 项目七 项目管理 单元一 项目管理概论 单元二 网络计划技术 项目八 工业工程基础 单元一 动作分析 单元二 工程分析 单元三 时间分析
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项目五 库存管理
单元一 库存管理和基本决策 单元二 库存系统
Q＝Q0－Qt
（5-7）
式中Qt——在第t期检查时的实有库存量。
例 某货品的需求率服从正态分布，其日均需求量为200件，标准差为25件，订购的提前期为5天，要求的服务水平为95%，每次订 购成本为450 元，年保管费率为?20％，货品单价为1元，企业全年工作250天，本次盘存量为500件，经济订货周期为24天。计算 目标库存水平与本次订购批量。
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四、独立需求与非独立需求
在库存管理中，有必要弄清楚独立需求与非独立需求之间的区别。这是 因为库存系统决策的基础依赖于区分需求来自最终产品还是与该产品本 身有关。
简单来说，独立需求与非独立需求之间的区别是：独立需求中各物质的 需求是互不相关的。例如，一个工作站可以生产相互无关的许多零件， 用来满足一些外部需求。对于非独立需求，对任一物质的需求常常是对 其他物质的需求的直接结果。通常，该物质是其高层次物质的一个部件。
生产与运作管理实训 Practice of Production and Operation Management
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目录
项目一 认识生产管理 单元一 生产与运作管理概述 单元二 生产运作战略 项目二 新产品开发与设施布局 单元一 新产品开发与工艺选择 单元二 企业R﹠D 单元三 设施选址与布局 项目三 企业生产过程组织 单元一 零件在加工过程中的移动方式 单元二 作业排序 单元三 流水线生产组织 项目四 生产计划 单元一 总生产计划 单元二 主生产计划（MPS） 单元三 物料需求计划（MRP） 单元四 能力需求计划（CRP） 单元五 生产作业计划
海鲜产品的新鲜度高，又处于有利的地理位置，该酒店经营一直 很红火。海鲜的一个重要“风味”就体现在“鲜”字上。于是刘 总的酒店中摆设了许多海鲜饲养池,饲养海鲜。但是问题在于酒 店里储存的海鲜数量有限，而且占用大量资金和营业面积，还要 高薪聘请饲养员。如果进货过多，占用资金就多，而且一时卖不 掉的海鲜还有损耗，这样就造成了很大的库存费用。反之，进货 过少，又会失去很多生意。刘总真是左右为难，他迫切需要掌握 顾客具体的需求品种和需求量，用来制定相应的库存策略以降低 运营成本，从而应对激励的市场竞争。 思考与实践： 1、结合案例，谈谈什么是库存？库存的作用是什么？ 2、丰田公司创始人丰田喜一朗说过：“库存是万恶之源”。结合 案例分析，库存的“恶”体现在哪里？
为了确定独立需求物质的生产数量，公司经常依赖销售和市场研究部门。 它们使用的技术多种多样，包括：顾客调查、预测技术、经济和社会趋 势等。由于非独立需求是不确定的，所以库存中必须备有额外的产品作 缓冲。
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任务1 认识库存的内涵与作用
任务1a 阅读下列案例，回答有关问题 刘总在海滨城市经营一家海鲜酒店。由于酒店的菜肴制作卫生，
23
定期订货主要包括以下内容：
第一，订货周期的确定。订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可 以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。
订货周期＝1／订货次数＝Q／D
（5-4）
第二，目标库存水平的确定。目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。它包括两部分：一部分是订货周期加提前期 内的平均需求量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。
TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)H
（5-1）
式中：TC——年总成本
D——需求量（每年）
Q——订购批量｛最佳订购批量称为经济订购批量 (economic order
quantity) EOQ或Qopt｝
S——生产准备成本或订购成本
R——再订购点
L——提前期
H——平均库存水平下，单位产品的持有和存储成本
单元一 库存管理和基本决策 ★教学目标 （一）总目标：掌握库存管理相关概念以及基本决策 （二）具体目标： 1、理解库存的概念、作用； 2、了解库存的分类； 3、掌握库存管理； ★理论精要 库存的定义 库存的作用 库存成本 独立需求与非独立需求
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一、库存的定义
库存是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存系统是 指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存 补充的时间及订购量大小的整套制度和控制手段。
Q0＝(T+L)r+ZS2
（5-5）
式中：
T为订货周期；
L为订货提前期；
r为平均日需求量；
Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。
S是订货期加提前期内的需求变动的标准差。若给出需求的日变动标准差S0，则：
S2SO TL（5-6）
依据目标库存水平可得到每次检查库存后提出的订购批量：
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任务1 认识库存的内涵与作用
任务1b 阅读下列案例，回答有关问题。 思考与实践：
结合案例，谈谈什么是零库存？实现零库 存的途径有哪些？
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任务2 基于Excel 的库存仿真决策
见教材
18
单元二 库存系统
★教学目标 （一）总目标：掌握库存管理控制模型 （二）具体目标： 1、掌握库存管理ABC法； 2、掌握定量订货法； 3、掌握定期订货法； ★理论精要 定量订货模型 定期订货模型 ABC库存计划
（3）订购成本。这些成本是指准备购买订单或生产订单所引起的管理和办公成 本。订购成本包括订货的所有细节，例如盘点库存和计算订货量所产生的成 本都属于订购成本。该成本也包括有关维护订单跟踪系统的成本。
（4）短缺成本。当某一物质的储备耗尽时，对该物质的需求或者被取消，或者 必须等到再次补充库存才能得到满足。这就涉及到权衡为满足需求而持有库 存的成本与缺货引起的成本的大小。这种平衡经常是难以达到的，因为损失 的利润、失去顾客的影响以及延误损失可能难以估计。虽然通常可以把短缺 成本限定在一个大概范围内，但这种假设的短缺成本往往还只限于猜测的程 度。 确定向供应商订货的数量或者要求生产部门生产的批量时，应该尽量使 由以下四种单项成本引起的综合总成本达到最小。这四项单项成本为：持有 成本、生产准备成本、订购成本和短缺成本。当然，订购时机也是影响库存 成本的关键因素。
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项目五 库存管理
一、教学目标 （一）总目标：掌握库存管理的技术和方法 （二）具体目标： 1、掌握库存的内涵、特点及价值； 2、掌握库存控制的目标和基本模型 二、工作任务 （一）掌握库存管理的控制方法 （二）运用仿真软件进行库存管理，解决企业实
际问题
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Baidu Nhomakorabea
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单元一 库存管理和基本决策
在等式右边，DC指产品的年采购成本，（D/Q）S指年订购成本（实际
的订购次数D/Q乘以每次订购的成本S），(Q/2)H是年持有成本（平均库存
Q/2乘以单位持有和储存成本H）。这些成本之间的关系如图5-3所示。
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建立模型的第二步是 确定订购批量Qopt， 以使总成本最小。在 图2中，总d 成本最小 的点出现在曲线上斜 率为零的地d 方。利用 微积分，我们将总成 本对Q求导数，并令 其等于零。对于我们 所考虑的基本模型，
从概念上说，非独立需求是相对直接的计算上的问题。在求得使用该物 质的高层次物质需求数量的基础上，该物质的需求量可以简单的计算出 来。例如，如果一家汽车公司计划每天生产500辆汽车，那么很显然它将 需要2000个轮子和轮胎（加上备用轮胎）。在生产水平上，轮子与轮胎 的需求是非独立的，不是独立产生的。而另一方面，汽车的需求是独立 的——它来自汽车公司外部的许多渠道，而不是其他产品的一个部分： 它与其他产品的需求无关。
传统上，制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品一 部分的物质。制造性库存一般可分为：原材料、产成品、 零库存、低值易耗品以及在制品。在服务行业，库存一般 指用于销售的有形商品以及用于管理该服务的耗用品。
在制造业和仓储保管业中，库存分析的目的是为了规范以 下两个问题：第一，应该什么时候进行订购；第二，订购 量应该为多少。许多公司都努力与供应商建立长期供需关 系，以便该供应商能为企业全年的需求提供服务。这样一 来，问题就从“何时”与“订多少”转化为“何时”与 “运送多少”。
解：
1) (T+L)期内的平均需求量=(24+5)×200＝5800件
2) (T+L)期内的需求变动标准差=135(件)
3)目标库存水平：Q0＝5800+1.96×135＝6065件
4)订购批量：Q＝6065—500=5565件
从上例的计算结果可以看出，在同样的服务水平下，固定订货期限系统的保险储备量和订购批量都要比固定订货量系统的保险储备量 和订购批量大得多。这是由于在固定订货期系统中需满足订货周期加提前期内需求量和防止在上述期间发生缺货所需的保险储备量。 这就是为什么一些关键物品、价格高的物品不用固定订货期法，而用固定订货量法的原因。
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一、定量订货模型
定量订货模型的目标是确定特定的一个点 R，当库存水平到达这一点时，就应当进 行订购且该订单的数量为Q。订购点R往 往是一个既定的数。当可供货量（包括目 前库存量和已订购量）到达R时，就应进 行批量为Q的订购。库存水平可定义为目 前库存量加上已订购量减去延期交货量。 定量订货模型的求解课规范的表示如下： 当库存降低到36单位时，再订购57单位。
Qopt= 2 DS H
因为该模型假定需求和提前 期都不变，即无需安全库存， 则再订购点R可简单表示为：
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二、定期订货模型
其决策思想是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的 储备量。根据盘点结果与预订的目标库存水平的差额确定 每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘 点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需 要补充的数量也随着变化。这样，这类系统的决策变量应 是：检查时间周期T、目标库存水平Q0。这种库存控制系 统的储备量变化情况如下图5-4所示：
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二、库存的作用
所有公司（包括JIT方式下的公司）都要保持一定的库存，其库 存的作用，见下表。考虑以上任一种原因时，我们都应意识到库 存需要付出高昂的代价，而且高库存一般是没有必要的。高容量 库存还会引起过长的生产周期，这也是应该避免的。
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三、库存成本
（1）持有成本。该类成本的范围相当广泛，包括存储设施的成本、搬运费、保 险 费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金以及资金的机会成本。很 明显，存储成本高则要求保持低库存量并经常补充库存。
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图5-2中关于Q和R的“锯齿形效果”表明，当库存水平下降到R点时，就应 进行再订购。订购的货物将在提前期L的期末收到，且L在这个模型中保持不 变。建立任何库存模型时，首先应在利息变量与效益指标之间建立函数关系。 本例中，我们关心的是成本，下面是有关的等式：年总成本=年采购成本+ 年订购成本+年持有成本
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三、ABC库存计划
BC 分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种 基本工作和认识方法。 ABC 分析的应用，在储存管理中比较容 易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量；第二，解放了被 占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。
ABC 分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键 的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律 便越是显著。“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以 说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一 个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大 量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中， 少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取 得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千 上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了 大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的 损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中， 少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体 诸方面都拔尖的只是少数。
项目五 库存管理 单元一 库存管理和基本决策 单元二 库存系统 项目六 生产职能管理 单元一 设备管理 单元二 现场管理 单元三 质量管理 项目七 项目管理 单元一 项目管理概论 单元二 网络计划技术 项目八 工业工程基础 单元一 动作分析 单元二 工程分析 单元三 时间分析
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项目五 库存管理
单元一 库存管理和基本决策 单元二 库存系统