现代物流与供应链 考试题库

现代物流与供应链 考试题库
简答题
1. 什么是供应链和供应链管理？
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
2. 阐述供应链管理与物流管理的区别和联系？
物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
1）供应链是物流发展到集约化阶段的产物；
2）物流贯穿于整个供应链；
3）企业通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统；
4）作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品；
5）供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动（生产制造活动等）作为一个统一的过程来管理。
3. 什么是物流管理？其有哪些功能？
物流管理（Logistics Management）是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
功能：
1) 对生产过程的支持保障 物流是实现”采购-生产-销售-消费-回收”流程的基础平台
2) 以尽可能低的物流成本，给顾客以尽可能好的物流服务
3) 提高效益，增加销售和盈利 （1）运营过程的集约化 （2）获得外部的关系的最佳化
4) 提高企业的核心能力 （1）通过物流提高企业的管理能力 （2）通过物流增强企业竞争力
4. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端有哪些？
a) 增加企业投资负担
b) 承担丧失市场时机的风险
c) 迫使企业从事不擅长的业务活动
d) 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
e) 增大企业的行业风险
5. 简述实施供应链管理将给企业带来哪些综合效益？
降低成本
a) 库存下降10-15%
b) 减少削价处理的损失40-50%
c) 提高资源利用率10-20%
改善客户服务水平
d) 改进交付可靠性99-99.9%
e) 缩短交付时间10-20%
加快资金周转
f) 比一般企业的资金

周转时间缩短40-60%
增加市场占有率
成
为受欢迎的业务伙伴
6. 什么是牛鞭效应？哪些因素造成了牛鞭效应？
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)
造成牛鞭效应的因素：（1）基于订单的预测 （2）批量订货（3）竞争性的价格策略（4）产品短缺时按比例供应的策略
7. 缓解牛鞭效应的策略有哪些？
? 信息共享 减少不确定性
? 平滑产品需求 减小变动性
? 缩短提前期
? 战略伙伴关系 消除恶性激励
? 采用VMI
8. 什么是曲棍球棒效应？哪些因素造成了曲棍球效应？
在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。
企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。
在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。
9. 曲棍球棒效应对企业造成了哪些影响？
Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。
此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。
10. 阐述回购契约和数量柔性契约的区别
回购契约是在销售季末以低于全额的价格从零售商手上购买全部剩余未销售产品，数量柔性契约是在销售季末以全额收购全部不超过双方约定的量。
11. 简要说明供应链网络结构设计决策中的影因素。
物流及设施费用、客户响应和本地情况、竞争对手、基础

设施
政治因素、宏观经济、技术、策略
网络设计中的关键问题：
选择最佳数
量、地点、以及仓库或厂房的规模
确定最佳的采购策略
哪些车间生产哪种产品
确定最好的配送渠道
哪些仓库服务于哪些客户
12. 建立供应商伙伴关系有哪些重要的意义？
缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；
减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；
提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；
强化供应商沟通，改善整体供应链；
共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；
共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
13. 供应链合作伙伴选择与评价的影响因素有哪些？
兼容能力
兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。
优势能力
– 组织管理能力
– 设计能力
– 创新能力
– 生产能力
– 营销能力
– 服务能力
– 研究开发能力
投入强度
– 技术设备投入强度
– 资金投入强度
– 知识资源投入强度
– 人力资源投入强度
– 参与合作动机
信任度
- 合同履约
- 用户信誉度
- 信用度
- 上下游伙伴满意度
协作能力
– 支持环境有效性
– 资源动态调配和作业流程的重组能力
– 适应网上合作的管理协调机制
14. 简述供应链管理下生产计划的新特点。
具有纵向和横向的信息集成过程
a) 纵向指供应链由下游向上游的信息集成
b) 横向体现在业务外包、资源外用
计划的制定过程突破了企业的限制
c) 生产计划的制定过程跨越了企业边界
丰富了能力平衡在计划中的作用
d) 外包、外协决策的依据
e) 供应链上游企业愿意共同承担的生产负荷
形成了合作预测、计划与库存控制的理念
f) 建立供应商战略合作关系
g) 注重“采购源”(Sourcing)的管理
15. 什么是CPFR？它有哪些好处？
CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）
CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。
? CPFR在实践中证明是很有效的方法：
– 80%的合作伙伴业务增加
– 销售额增加
– 库存降低10%
– 客户满意度增加
– 计划的准确性提高
16. 简述延迟制造模式实施的前提条件。
产品可以模块化生产
零部件可标准化、通用化
经济上具有可行性
适当的交货提前期
—过短的提前期不利于延迟制造的实施，过长的提前期则无需实施延迟制造

17. 简述物流的概念？物流管理的目标有哪些？
物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目
的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程
降低成本(Cost Reduction)
a) 将与运输和存储相关的可变成本降到最低
减少投资(Capital Reduction)
b) 指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化
改进服务(Service Improvement)
c) 一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准
18. 简述供应链运作中的4A有哪些。
Agility：敏捷性 Adaption：适应性 Alignment：联盟性 Architecture：整体连接性
19. 影响供应链协同运作模式的主要因素有哪些？
a) 供需双方的信任程度
b) 供需双方的合作意识
c) 供需过程的信息共享程度
d) 供需双方所承担的风险和收益
20. 简述物流外包中的阻力和风险。
物流外包的阻力
? 抵制变化
? 害怕失去控制
? “外包意味着下岗”
? 不愿意改革
? “看不到外包有什么好处”
? 物流外包业务自身有其复杂性
物流外包的风险
? 1）缺乏合格的、专业的物流顾问
? 2）工作范围（The Scope of Work）不明确
? 3）企业内部管理流程与物流外包不协调
? 4）外包以后的评估不及时
21. 什么是供应商管理库存（VMI）？实施供应商管理库存有哪些好处？
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。
好处：
? 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。
? 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。
? 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。
? 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。
? 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会

因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。
? 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应
链的柔性。
? 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。
22. 什么是集配中心（Supply-hub）？集配中心（Supply-hub）主要有几种运作方式？
A supply hub is a location generally close to a manufacturer’s facility where all or some of its supplies are warehoused with the agreement that the materials will be paid for only when consumed. （This document is one of a series of white papers on supply chain issues in the electronic industry.）
? 集配中心一般位于制造厂附近，用于储存所有或部分供应材料的，根据协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用。
? 从供应链物流网络整合的角度，将供应环节的转运中心和分销环节的配送中心统一称为“集配中心” 。
运作方式：
? 第三方物流服务提供商运营集配中心方式
– 国内外最常见的模式，具有多种优势和广阔运营前景
? 核心厂商自营集配中心方式
– 在难以获得较好的3PL提供商，或自身物流运作能力强，或特别强调对物料供应控制时可采用
? 大型供应商集配中心运营方式
– 情况很少
23. 影响物流组织有效因素有哪些？
? 组织结构特征
组织结构的调整,是落实物流管理的保证.
? 环境特征
有效的组织考虑内外两个方面因素的影响, 要保证系统与内外环境变化的协调.
另外一个因素就是企业文化的影响.
? 人力资源特征
人员是组织里的最活跃的因素, 要把具有不同目标的员工团结起来, 为者共同目标而协同工作.
? 管理政策与实践
24. 供应链风险防范的具体措施有哪些？
（1）发展多种、多地域的可选供应源
（2）运输备份
（3）改变顾客需求
（4）维持恰当的库存水平
（5）制定处理突发事件的应急措施和方案
25. 简述供应链绩效测量的五要素有哪些？
用户服务、成本管理、运作质量管理、生产力、资产管理

论述题：
1. 试论述响应型供应链和效率型供应链的区别和联系。
a
2. 试论述供应链企业间合作能达到哪些目标？
1）对于制造商/买主
– 降低成本（降低合同成本）
– 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
– 提高产品质量和降低库存水平
– 改善时间管理
– 交货提前期的缩短和可靠性的提高
– 提高面向工艺的企业规划
– 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度
– 强化数据信息的获取和管理控制
2）对于供应商/卖主
– 保证有稳定的市场需求
– 对

用户需求更好的了解/理解
– 提高运作质量
– 提高零部件生产质量
– 降低生产成本
– 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
– 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
3）
对于双方
– 改善相互之间的交流
– 实现共同的期望和目标
– 共担风险和共享利益
– 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
– 减少外在因素的影响及其造成的风险
– 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力
– 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
– 减少管理成本
– 提高资产利用率
3. 试论述传统库存控制的特点与局限性。
特点
a) 单个企业的库存管理
b) 单级库存管理
c) 以单纯降低库存成本为主要目标
d) 由使用者管理库存
局限性
e) 没有供应链的整体观念, 库存管理思想落后
f) 低效率的信息传递系统
g) 库存控制策略简单化
h) 缺乏合作与协调性
i) 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
4. 试论述SCOR模型的绩效指标及其含义。
配送性能(原定或承诺日期)
a) 订单在原定或承诺日期之前的完成率
供给率
b) 收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数
履行订单的交付周期
c) 从客户授权…到收货的一贯能 做到的平均交付周期
订单的完好履行
满足递送订单的百分比以及
d) 具有全部而准确的文档资料
e) 没有运输破损
生产柔性
f) 向上的生产柔性
g) 在无事先计划下增产20%的所需要的天数
h) 向下的生产柔性
i) 在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比
供应链响应时间
j) 供应链整体上对非正常(重大)需求变化的反映时间
业务成本COGS
采购原材料和生产最终产品所产生的全部成本。这些成本包括直接成本（劳动力，材料）和间接成本（劳动力，生产管理费用）
全部供应链管理费用
k) 全部与供应链相关的成本
l) 供应的库存天数
m) 将库存投资转化成可卖成品所需的天数
现金流转时间
n) 现金在投入原材料后重新周转回公司所需周期
资产周转次数
所有资产周转总次数