管理者角色案例分析2

管理学案例分析

小组组员:郭晓彤,何冬文,黄美玲，徐梦释,钟雪敏管理学案例分析—-杨总经理的一天管理者的角色:1.信息型：1.1监听者（监督者）:杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。

同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道,这是寻找和接受信息的体现。

1.2 传播者:杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会,把信息传递给其他组织成员,这是传播者的体现。

2.人际型2。

1名义首脑(领袖）：杨总经理巡视车间,对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责.2。

2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情"、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励,这都是领导者的体现.2。

3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会,作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。

3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省,并提出新的决策,鼓舞员工。

3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后,深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。

在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。

3。

3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源,计划安排、预算和重点；3。

4 谈判者:杨总在年终散会以后,和外商进行了谈判,代表着本公司的利益,签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。

管理职能的体现:1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈--杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通"这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性"这一特点,解决了张平与张副总间的矛盾.2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。

管理角色分析

管理角色分析
第26组聚义组员：周健朱建国唐佳铭邢相周雷朱锐
1，郭宁担当助理监督，装配部经理，规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化趋势吗？请结合基层，中层，高层管理者的只能进行分析。
• 郭宁在担任助理监督时是基层管理者，从案例中我们可以看到“他主要关心的是每天的作业管理，技术很强”“他仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术知识”。这说明它的主要职责是传达上级计划，指标，直接分配每一个员工的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动控制下属提出的问题，反映下属的要求，二球他更应该注重技术方面的知识，这是明显的基层管理者的表现。
谢谢大家支持聚义堂
2.你认为郭宁要成功的担任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得它具有这些技能吗？
• 他必须有组织计划控制的能力，要具备知识要广，能力要强，素质要高的个人素质。他必须计划公司在数年内的发展计划，要代表组织协调与其他组织（或个人）的关系，并对组织所造成的社会影响负责。通过案例我们可以发现他在担任副总裁时这些管理技能和个人素质都表现得很出色如果不出意外他应该能够担任好总裁。
当他担任装配部经理的时候他是中层管理者。“他不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的计划，还要完成许多报告和参加许多会议。”“他花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。”这说明他负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动，负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者做出的决策和计划。这完全符合中观的职责和特点。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该不上哪些缺陷才能使公司取得更好的业绩？
• 在担任基层管理者时他发现基层的工作管理手册经常需要更新，因此他应该让中层管理者多督促基层管理者更新工作手册，此外还要做海公司近几年的发展方向，同时联系其他的公司一Байду номын сангаас开发新市场，吸纳更多的青年人才，为公司注入新的活力。当然也要做好老工人的安排，是公司的发展不会因为老公人的离去而受到影响。只有这样公司才能有源源不断的发展空间。

管理心理学案例分析 (2)

管理心理学案例分析概述管理心理学是研究管理者在组织中实施决策和管理活动过程中的心理过程和行为的学科。

在现代组织中，管理者扮演着关键的角色，他们需要处理各种各样的问题和挑战，同时也需要与员工和其他利益相关者进行有效的沟通和协作。

本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者在组织中如何运用心理学理论和方法来解决问题和改进管理效能。

案例背景某公司是一家大型制造业企业，拥有多个生产线和数千名员工。

近年来，由于市场竞争加剧和内部管理不善，公司面临着一系列问题。

其中包括员工的工作满意度下降、生产效率低下、高离职率等。

为了解决这些问题，公司决定聘请一位管理心理学专家，通过分析和改善管理过程和环境，提高员工的工作表现和工作满意度。

问题分析在对公司进行深入调研和分析之后，管理心理学专家发现存在以下问题：1.不明确的工作目标和期望：员工对自己的工作目标和期望缺乏明确的认识，导致工作难以自主承担和完成。

2.缺乏正向激励和奖惩机制：公司对员工的表现缺乏明确的奖惩机制，导致员工缺乏动力和积极性。

3.没有有效的沟通和反馈机制：公司内部沟通和反馈机制不畅通，员工无法及时获得关键信息和反馈。

4.缺乏成长和发展机会：公司缺乏给员工提供学习和发展机会的计划和政策，导致员工的职业发展受限。

管理心理学解决方案基于上述问题，管理心理学专家提出了以下解决方案，以帮助公司改善管理效能并提高员工的工作表现和工作满意度：设定明确的工作目标和期望管理者需要明确地向员工传达工作目标和期望。

这包括明确的工作任务、时间要求、质量标准等。

此外，将员工个人的目标与组织的目标进行对接，以实现双方的利益最大化。

建立正向激励和奖惩机制为员工建立奖励机制，激励员工主动参与工作并提高绩效。

奖励可以包括工资调整、晋升机会、学习培训等。

同时，也要建立明确的奖惩机制，对工作表现好的员工进行奖励，对工作表现不佳的员工进行相应的惩罚。

建立有效的沟通和反馈机制建立良好的沟通和反馈机制，确保组织内部的信息传递畅通无阻。

管理管理者管理学案例分析

管理管理者管理学案例分析案例背景在现代企业管理中，管理者的角色变得越来越关键。

管理者不仅需要具备管理技能，还需要不断提升自身的管理学知识，以应对复杂多变的管理挑战。

本文通过一个实际案例，分析管理者如何运用管理学知识来提升管理效能和团队绩效。

案例内容某公司的一位管理者，在部门负责人的岗位上工作已有数年。

随着公司业务规模的不断扩大，他面临着新的管理挑战。

团队成员数量增加，工作任务变得更加复杂，管理者需要提高团队的协作效率和绩效表现，以满足公司的发展需求。

指导与激励方法该管理者意识到，要提高团队的表现，需要加强与团队成员的沟通与激励。

他运用了管理学中的激励理论，制定了明确的目标和奖惩机制，并定期与团队成员进行绩效评估和奖励反馈。

通过激励激发团队成员的工作积极性，提高团队的工作效率。

团队建设与领导力管理者还意识到，要建立高效团队，需要不断加强团队建设和提升自身的领导力。

他参加了管理学的相关培训课程，学习团队建设和领导力的理论知识，并将这些知识运用到实际工作中。

通过建立团队的信任和合作氛围，提升团队的凝聚力和执行力。

结果与总结经过一段时间的努力，该管理者成功提升了团队的绩效表现，实现了公司的发展目标。

他通过运用管理学知识，有效地解决了管理挑战，提高了自身的管理水平和团队的工作效率。

该案例充分体现了管理者如何通过学习管理学知识，提升管理能力，实现团队和企业的共同发展。

结语管理者的角色在企业中至关重要，管理者需要不断学习和提升自己的管理学知识，以适应变化的管理环境和挑战。

希望这个案例分析能够对管理者们在日常工作中运用管理学知识提升管理效能提供一些启发和帮助。

管理沟通案例分析2

管理沟通案例分析一、案例简介：双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。

经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。

1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。

李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。

公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。

到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。

李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。

张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。

矛盾危机的孕育双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。

作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。

1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。

由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。

面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。

分歧和矛盾的产生1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。

管理者角色案例分析2

案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明,由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。

昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此,他可以解决许多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。

他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。

王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办"日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。

王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。

王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司--公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然.最后,王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息,他发现只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。

处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。

王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。

管理者角色案例分析2知识讲解

案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。

昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。

他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。

王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。

王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。

王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。

处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。

王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。

管理学管理者角色案例分析

管理学管理者角色案例分析管理学是研究组织管理和领导的学科，其中管理者的角色扮演至关重要。

本文将通过分析一个真实的管理者案例，探讨管理者在组织中的角色和职责。

案例背景在某家跨国公司中，有一名叫做李明的高级经理。

李明拥有多年的管理经验，曾在不同领域和不同文化背景下工作过。

他被公司认为是一个优秀的管理者，因为他在过去的项目中展现出了出色的领导能力和团队管理技巧。

管理者的角色1. 领导者作为管理者，李明在公司中扮演了一个领导者的角色。

他负责制定公司的战略目标，并激励团队成员实现这些目标。

他通过明确的沟通和激励团队成员，帮助他们明确自己的职责，以及如何为公司的成功做出贡献。

2. 管理者李明还扮演了一个管理者的角色，负责确保团队按照规定的时间表完成任务，并实现公司的战略目标。

他需要有效地分配资源，管理团队成员的工作，以及监督项目的进展。

通过有效的时间管理和团队协作，他确保团队高效地完成工作。

3. 沟通者作为团队中的一员，李明还需要扮演一个沟通者的角色。

他负责将公司的战略目标传达给团队成员，并确保团队成员之间以及团队与其他部门之间的信息流畅通畅。

他需要倾听团队成员的想法和意见，帮助解决问题，推动团队向着共同的目标前进。

管理者的挑战1. 多样性管理在跨国公司中工作，李明面临着不同文化背景和价值观的团队成员。

他需要了解不同文化之间的差异，并寻找有效的沟通和解决问题的方法。

他需要巧妙地处理团队成员之间的冲突，促进团队的合作和共赢。

2. 人力资源管理作为管理者，李明还需要处理人力资源管理方面的挑战。

他需要招聘和培训优秀的员工，激励员工提高工作绩效，并解决团队成员之间的冲突。

他需要建立一个支持和协作的团队文化，促进团队的发展和壮大。

结论通过以上案例分析，我们可以看到管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、管理者和沟通者。

管理者需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和沟通能力，以应对不同的挑战和问题。

只有通过不断学习和提升自己，管理者才能更好地推动团队的发展，实现组织的成功和持续发展。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理者和领导者案例

管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。

李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。

张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。

两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。

一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。

他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。

在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。

如果发现问题，他会立即采取措施解决。

2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。

3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。

他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。

二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。

他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。

在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。

他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。

2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。

他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。

3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。

他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。

三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。

李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。

而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。

两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。

管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。

2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。

第一次案例分析作业

李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。

毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。

一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。

李叶在当上部门经理后也来到该校参加 MBA 培训。

王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。

老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。

王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。

王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。

你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思量问题也比我深。

对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，无非从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。

”“那末依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。

那也不能这么说，”李叶忙回答说，“ 虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。

”“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人材、做决策、组织实施和控制等等，那末，也就是说，做计划、定目标、选人材、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。

"可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。

”李叶深有感触地说。

“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。

李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在不少方面，他们还必须起到带头和表率的作用。

案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告_人力资源管理

案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。

优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。

继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。

组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。

实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。

内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。

但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。

根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。

内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。

因此，内部招募要谨慎处理。

如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。

就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。

管理者角色案例分析

管理者角色案例分析在当今社会，管理者扮演着至关重要的角色。

他们需要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，以应对各种复杂的情况和挑战。

本文将通过分析一个管理者角色的案例，探讨管理者在工作中所扮演的角色以及其重要性。

在某家跨国公司，John作为一名高级管理者，他所扮演的角色十分重要。

首先，作为领导者，John需要明确公司的愿景和目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力奋斗。

他需要展现出坚定的领导力，让员工们对公司的未来充满信心。

同时，John还需要具备良好的沟通能力，与员工们保持良好的沟通，及时了解他们的想法和需求，从而更好地指导他们并解决问题。

其次，作为决策者，John需要在面对各种挑战和问题时做出明智的决策。

他需要全面了解公司的情况，分析各种可能的解决方案，然后做出最佳的决策。

这需要他具备优秀的分析能力和判断能力，以及勇于承担责任的勇气。

在某次公司面临重大战略调整的时候，John需要做出艰难的决定，最终选择了一条能够带领公司走向成功的道路。

此外，作为团队的组织者，John需要合理分配资源，协调各部门的工作，确保公司的运转顺利。

他需要具备良好的时间管理能力和团队管理能力，以便有效地组织团队成员，提高工作效率。

在某次重要项目的推进过程中，John需要合理分配人力和物力资源，确保项目按时高质量完成。

最后，作为激励者，John需要激励团队成员，让他们充满工作的热情和动力。

他需要认可员工的工作成绩，给予他们足够的支持和鼓励，让他们感受到自己的价值和意义。

在某次团队遇到困难的时候，John需要及时出现在员工身边，给予他们鼓励和支持，帮助他们克服困难，最终取得成功。

综上所述，管理者在工作中扮演着领导者、决策者、组织者和激励者等多重角色。

这些角色相辅相成，共同构成了一个完整的管理者形象。

管理者需要具备良好的领导能力、沟通能力、决策能力和团队管理能力，以应对各种复杂的情况和挑战。

只有具备了这些能力，管理者才能够在工作中发挥重要的作用，带领团队取得成功。

企业管理第三章案例分析王经理

企业管理第三章案例分析王经理王经理的案例分析在企业管理的第三章中，我们介绍了不同管理者的角色和职能，以及管理者在组织中的作用。

本案例将重点讨论王经理的管理经验，并分析他的主要问题和解决方案。

案例背景：王经理是一家制造公司的中层管理者，负责领导一个小组完成一项重要的生产项目。

王经理在公司工作已经有多年的经验，他受到同事的尊敬和信任。

然而，在领导这个项目时，他遇到了一些挑战和问题。

问题一：缺乏明确的目标和方向王经理在项目开始时没有明确的目标和方向，并且没有向团队成员传达这些目标和方向。

作为结果，团队成员感到困惑和不知所措，无法理解他们工作的目的和意义。

这导致工作效率低下，团队成员之间的协作也受到了影响。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要制定明确的项目目标和方向，并将其传达给团队成员。

他可以与团队成员共同制定一个项目路线图，明确每个人的责任和任务，并确保每个人都理解项目的重要性和意义。

定期与团队成员进行沟通和反馈，确保大家在同一个方向上努力。

问题二：缺乏有效的沟通和协作王经理在与团队成员沟通和协作方面存在一些问题。

他往往只关注工作的细节和结果，而忽略了与团队成员建立良好的人际关系。

他也倾向于单方面地传达命令和指令，而不听取团队成员的意见和建议。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要改善与团队成员的沟通和协作。

他可以建立开放和透明的沟通渠道，鼓励团队成员分享意见和建议。

他可以通过定期的团队会议和个人会议来与团队成员进行沟通，并确保每个人都有机会发表意见。

此外，他还可以组织一些团队建设活动，提高团队成员之间的合作和信任。

问题三：缺乏激励和奖励机制王经理没有有效的激励和奖励机制，这导致团队成员缺乏动力和积极性。

团队成员对他们的贡献感到不被重视，他们也缺乏成就感和认同感。

解决方案：为了解决这个问题，王经理需要建立一个有效的激励和奖励机制。

他可以根据团队成员的工作表现和贡献来制定激励计划，并公正地进行奖励和认可。

管理者自我管理的案例

管理者自我管理的案例1. 背景管理者在日常工作中需要面临各种挑战，包括时间管理、情绪管理、决策管理等，管理者自我管理能力的强弱将直接影响工作效率和团队的发展。

本文将结合实际案例，探讨管理者如何有效地进行自我管理。

2. 时间管理案例一：时间分配某公司部门经理小李每天工作忙碌，却总是感觉时间不够用。

经过分析发现，小李在工作中没有有效地分配时间，很多时间浪费在琐碎的事务上，导致重要工作无法及时完成。

小李通过学习时间管理技巧，制定每日工作计划，合理安排工作时间，提高了工作效率，更好地实现了自我管理。

案例二：优先级管理另一位经理小张在工作中经常被各种突发事件打乱计划，感觉每天忙碌却没有进展。

通过学习优先级管理，小张学会了根据任务的重要性和紧急程度进行排序，将精力集中在最重要的任务上，避免琐事耽误主要工作，提高了工作效率和质量。

3. 情绪管理案例三：情绪调控公司团队领导小王在工作中经常因为与同事意见不合或者工作压力大而情绪失控，影响了团队氛围和工作效率。

通过学习情绪管理技巧，小王学会了如何在情绪低落时进行自我调节，保持冷静理智，有效与团队成员沟通合作，提升了领导能力和团队凝聚力。

4. 决策管理案例四：决策分析某公司总经理小陈在做出重要决策时常常犹豫不决，担心自己的选择会带来负面后果。

通过学习决策管理技巧，小陈学会了运用决策分析工具，全面搜集信息、评估风险、制定方案，做出理性决策。

这种自我管理方式使小陈在工作中更加果断和有信心，提高了公司业绩和声誉。

5. 总结管理者自我管理是一项重要的领导能力，对于个人和团队的发展都至关重要。

通过以上案例的分析，可以看出管理者通过学习不同的自我管理技巧，提高了工作效率、情绪稳定和决策质量，对工作和团队都产生了积极影响。

因此，建议管理者在日常工作中注重自我管理的培养和实践，不断提升自己的领导水平和团队凝聚力，实现个人与团队的共同发展。

以上是本文的一些案例，希望对管理者自我管理有所启发和帮助。

管理的二重性案例分析

案例1：斯坦福德航空公司最近发生了一系列的传闻。

公司总经理波利想售出自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务，这是公开的秘密了。

他为公司制定了两个经营战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。

他自己曾经对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总经理本查明提出一个参考意见。

本查明曾为此起草了一份备忘录，然后叫秘书比利打印。

比利打印完即到职工咖啡厅去。

在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。

比利对肯尼特悄悄地说：我得到了一个最新消息。

他们正在准备成立另外一个航空公司。

他们虽说不会裁减员工，但是，我们应联合起来，有所准备啊？这些话又被办公室的通讯员听到了。

他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。

巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。

马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减员工的诺言。

第二天，比利正在打印两份备忘录。

备忘录又被路过办公室探听消息的摩罗看见了，摩罗随即跑到办公室说：我真不敢相信公司会做出这样的事情，我们要卖给航空公司了，而且要大量削减员工呢！这消息传来传去，3天后又传回总经理波利的耳朵里。

波利也接到了许多不友好甚至是故意的电话和信件，人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴，而波利则被弄得迷惑不解。

案例1分析总经理波利如果想要澄清问题，就要公开这件事情的原委，向职工说明目前的形势，正本清源。

由于这个传闻并不真实，所以要辟谣。

要说明目前公司尚没有做出任何决策。

但是要把公司目前面临的形势讲明，让员工认为公司的做法（进行制定战略方案和进行战略选择的行为）存在合理性，且要说明，公司不会损害员工的利益。

这个案例中发生的事情具有现实性。

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。

企业中非正式沟通是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。

由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息，因此，它具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大、曲解。