第六讲绩效评价指标体系设计

可能的业绩 评价指标
任务完成提高的 百分比
行动计划
在4月10日前完成招标计 划； 在4月15日前核准招标计 划； 在5月10日前实施招标计 划 在5月1日前准备好报告； 在5月12日前核准计划； 在6月30日前完成自动化 项目 在4月20日前找到新卖主； 在4月30日前挑选、培训 新的检验员
成本控制
（六）构建绩效评价指标体系的路径
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标 路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标
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二、如何设计绩效评价指标体系
（六）构建绩效评价指标体系的路径
经理
部长
职 位 等 级
主管
主办
操作工 生产人员 销售人员 研发人员 职能管理人员
图3—2
职位类型矩阵图 19
工作完全没有 计划性，每天 都在被动地完 成上级交给的 工作。
表3-4
定义式评价标尺
一、基本概念和基本原理
（二）绩效评价指标的基本要求
内涵明确、清晰
具有独立性
具有针对性 易于衡量
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一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
工作业绩和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标
重视工作目标的树 立，参与个人工作 目标的确定，个人 目标基本符合部门 或团队的工作目标， 在工作中按照预定 的目标落实每一项 工作。
了解工作目标的重 要性，但不善于制 定目标，不能将自 身的目标与部门或 团队的目标很好地 结合。
在日常工作中有一 定的计划性，但缺 乏一个长期的或阶 段性的工作目标， 在领导的要求下被 动地展开工作。
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 概述 绩效评价指标体系设计 评价周期决策 绩效计划的制定
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战略性绩效管理系统模型
评价 什么
评价结 果如何 应用
绩效 反馈 管理 目的 绩效 评价
绩效 计划
战略 目的 开发 目的 绩效 监控
多久评 价一次
使用什 么评价 方法
谁来 评价
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期中作业：
• 一家优秀的制造型企业现改革绩效考核体系， 需要将考核结果与薪酬体系挂钩，要求所有职 位的考核指标能量化或行为化。 • 请对以下岗位进行绩效评价指标设计： • 人力资源总监、生产主管、销售代表、行政助 理、售后服务专员
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评价对象的 系统运行目标
一、绩效评价指标体系应引导 由若干个业绩评价指标和态度 被评价的员工完成所在职位要 评价指标构成，从而全面地引 求完成的工作，达到组织规定 导员工的行为，使员工全面地 的绩效目标和绩效标准。 履行工作职责，以达到职位的
绩效目标和绩效标准。
二、运用的绩效评价指标也应
绩效评价 的目的
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一、基本概念和基本原理
（三）绩效评价指标的分类
“特质” 绩效评价指标 “行为” 绩效评价指标 “结果” 绩效评价指标
适用 范围
适用于对未来的工作 潜力做出预测。 没有考虑情境因素， 通常预测效度较低； 不能有效地区分实 际工作绩效，员工易 产生不公正感； 将注意力集中在短 期内难以改变的人的 特质上，不利于改进 绩效。
表3－1
指标卡模板
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效 评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式： 量词式 等级式 数量式 定义式
评价指标 指标定义
能否能够有计划、有步骤地完 成领导交给的工作，使本业务 0 领域的工作能与整个部门或所 分 在工作团队的工作目标相匹配。
职位编号 所属部门 评价期限 职位名称 员工姓名 年 协议内容 层面 财务 绩效目标 评价指标 目标值 权重 行动方案 月 日至 年 月 日
客户
内部业务流程
学习与成长
其他 备注 本部门确认，已理解上述协议内容，并承诺按时按质按量完成绩效任务，以及对自身的 工作行为和绩效结果承担相应责任。 本人签字 人力资源部盖章 直接上级签字 签字日期
三、绩效计划举例绩效-绩效计划样表
职位名称：车间主任 计划适用于 工作要项 至 目的
在第二季 度使部门 开支减少 15%
任职者签名： （年/月/日） 重要性
必须控制成 本，以提高 利润
上级管理者签名：
权 重
25 %
潜在障碍
买方价格过 高以及竞争 的限制。
绩效目标
对所有零件招标 竞价，找到至少 3家新的供应商
主 管 级
工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 同事的要求下 被动地组织本 团队的工作。
普 通 员 工
是否重视工作目标的 树立，积极参与个人 工作目标的确定，个 人目标是否符合部门 或团队的工作目标， 是否能在工作中按照 预定的目标落实每一 项工作。
重视工作目标的树 立，积极参与个人 工作目标的确定， 个人目标符合部门 或团队的工作目标， 并能够在工作中按 照预定的目标落实 每一项工作。
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第二节 绩效评价指标体系设计
一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成 （二）绩效评价指标的基本要求 （三）绩效评价指标的分类
二、如何设计绩效评价指标体系
（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）绩效评价指标的选择原则 （三）绩效评价指标的选择依据 （四）绩效评价指标的选择方法 （五）绩效评价指标体系的设计原则 （六）构建绩效评价指标体系的路径 （七）设计绩效评价指标体系的权重
适用于评价可以通过单一的方 法或程序化的方式实现绩效标 准或绩效目标的岗位。
适用于评价哪些可以通过多 种方法达到绩效标准或绩效 目标的岗位。
不足
需要对那些同样能够达到目标 的不同行为方式进行区分，以 选择真正适合组织需要的方式， 这一点是十分困难的； 当员工认为其工作重要性较小 时，意义不大。
结果有时不完全受被评价对 象的控制； 容易诱使评价对象为了达到 一定的结果而不择手段，使 组织在获得短期效益的同时 丧失长期利益。
回顾：
• 1.绩效计划工作的关键点有哪些？ • 2.绩效评价周期决策的影响因素有哪些？
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第三章 绩效计划
• 学习目标：
– – – – 1.了解绩效计划工作的特征和关键点。 2.掌握绩效评价指标体系的设计方法和步骤。 3.理解绩效评价周期决策的影响因素。 4.掌握绩效计划的制定方法。
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第三章 绩效计划
绩效目标应该是切实可行的（realistic） 绩效目标应该是受时间和资源限制的 （time and resource constrained）
二、制定绩效目标的方法
管理者在制定绩效目标时应该注意以下点：
I II III
不要混淆需要达到的目 标以及切实可行的目标
必须能使员工能够有机会参 与到确定绩效目标的过程中
二、如何设计绩效评价指标体系
（七）设计绩效评价指标体系的权重
绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。 决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评 价对象的特征；三是企业文化的要求。 影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。评价对象的特征 决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。最后，企业 文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
标度（尺度）
计划能力
3 分
6 分
9 分
12 分
标志（尺度） 5～4.5分 评价指标
4.4～4分 尚可
3.9～3.5分 一般
3.4～3分 较差
3分以下 极差
协作性
很好
表3—2，3-3 数量式——离散型评价标尺、连续型评价标尺
一、基本概念和基本原理
对 象 部 长 级 分 等 级 说 明 要素定义 S 是否重视工作目标的 树立并在工作中对部 门目标的完成情况进 行监控，是否使下属 了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。 是否重视工作目标的 树立并在工作中对团 队目标的完成情况进 行监控，是否使下属 了解目标的重要性， 并通过让下属参与目 标的制定激发他们的 工作热情。 重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标切实可行，下 属的工作热情很高。 重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 团队人员的工作热 情很高。 A 重视工作目标的树 立并在工作中对部 门目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。 重视工作目标的树 立并在工作中对团 队目标的完成情况 进行监控，让下属 参与目标的制定， 目标基本上切实可 行，下属的工作热 情较高。 B 了解目标的重要性， 但不善于制定目标， 所制定的工作目标 不能为一部分部门 员工所接受，在目 标的实施过程中有 一定困难。 了解目标的重要性， 但不善于制定目标， 所制定的工作目标 不能为一部分下属 员工所接受，在目 标的实施过程中有 一定困难。 C 在日常工作中有一 定的计划性，但往 往没有明确的长期 或阶段性目标，常 常“走一步算一 步”，下属员工也 难以确定自己的阶 段性工作目标。 在日常工作中有一 定的计划性，但往 往没有明确的长期 或阶段性目标，常 常“走一步算一 步”，下属员工也 难以确定自己的阶 段性工作目标。 D 工作完全没有 计划性，总是 在上级或其他 部门的要求下 被动地组织部 门的工作。
表3－5 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表
二、如何设计绩效评价指标体系
（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用
1.系统评价理论 其一，指标库实际上就是一个系统。 其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。 其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。 2.目标一致性理论 其一，绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。 其二，绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。 其三，绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。
员工在绩效评价周期内应当达到的目标值
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一、制定绩效目标的SMART原则
在制定绩效目标时应遵循以下五条原则，通常简称为SMART原则。 这五条原则分别是：
S M
绩效目标应该是明确具体的（specific） 绩效目标应该是可衡量的（measurable）
A R
T
绩效目标应该是有行为导向的（action oriented）
（三）绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度
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二、如何设计绩效评价指标体系
（四）绩效评价指标的选择方法
工作分析法
个案研究法
问卷调查法
专题访谈法
经验总结法
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二、如何设计绩效评价指标体系
（五）绩效评价指标体系的设计原则
定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则
绩效评价 指标体系
1.当绩效评价的结果与薪酬密切 挂钩时，评价指标应更多地强调 对员工工作业绩的评价； 2.而作为员工升迁的依据，绩效 评价的结果应能够反映员工的工 作潜力。
Hale Waihona Puke Baidu
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二、如何设计绩效评价指标体系
（二）绩效评价指标的选择原则
目标一致性原则
独立性与差异性原则
可测性原则
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二、如何设计绩效评价指标体系
目标应该是动态的
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三、绩效计划举例-绩效计划表格示例
时间 分阶段目标 行动计划 实施情况 阶段性评语
绩效目标
目标的难 度等级
潜在的障碍及可能的 解决方案
行动计划
实施情况
工作 要项
目的
重要性
权重
潜在障碍
绩效目标
可能的业绩 评价指标
行动计划
目标 工作业绩目标 工作态度目标
实现情况
三、绩效计划举例绩效-目标协议书示例
生产时间安 排
把待货订 单的延期 减少到3个 工作日 获得及时 可靠的原 材料供应
如果过分延 期将会失去 主要客户
40 %
9月1日前安装一 使用新机器 的开支增加； 线、二线自动化 雇员的抵制 零件生产线
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一、基本概念和基本原理
（一）绩效评价指标的概念及构成
评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要 对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或 要素的概念就是评价指标。
指标描述 指标名称 所在层面 责任部门/ 人 衡量目标
指标解释
计算公式
指标衡量
评价周期 绩效基数 评价主体 目标值 数据来源 计算单位
第四节 绩效计划的制定
一、制定绩效目标的SMART原则 二、制定绩效目标的方法
三、绩效计划举例
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第四节 绩效计划的制定
• 绩效计划应该至少能够回答以下四个问题：
–（1）该完成什么工作？ –（2）按照什么样的程序完成工作？ –（3）何时完成工作？ –（4）花费多少？使用那些资源？
• 绩效计划的核心工作是确定各个职位在评价周 期的绩效标准和该职位上每个员工的绩效目标。