中集集团：颠覆,以致于超越

中集集团：颠覆，以致于超越
作者：成明
来源：《中国对外贸易》2008年第11期
中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹就会展现在我们的面前。

20多年前，中集集团还是一个仅有59名员工的不知名小厂。

从那时起，中集集团就开始了从小到大的腾飞，由弱到强的崛起。

今天，中集集团借中国外贸的持续强劲增长，依靠颇具前瞻性的并购、坚持不懈的创新以及对全球大势的预见与把握，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。

中集集团在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，它的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程和机场设备。

2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(合人民币450亿)，在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。

创业艰难百战多
中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹展现在我们的面前。

都说万事开头难，可创业最大的困难是什么?没有钱!这是中集集团起步之初最为困难的事。

1990年，中集集团的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。

但是，董事会和股东的决议中并没有为此目标提供资金。

此时的中集集团必须用没有钱的办法来扩张。

“我们当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。

中集集团1994年在深圳证券交易所上市。

不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。

这在中国的上市公司里是极少见的。

”中集集团总裁麦伯良说。

在资源紧缺的境况下，中集集团怎么实施公司的全球扩张战略呢?
经过多次研究和论证，中集集团的决策者走先承包经营、后并购的路子。

从低成本低技术含量的干货集装箱做起。

基本模式是，先承包经营，并购整合国内厂家，做大规模后，再谈海外扩张。

这样，中集集团没有现金流的压力。

“我们运气比较好!”从1993年起，中集集团就这样顺着中国沿海在青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业(高峰时中国有40余家集装箱厂家)，1996年赢得了全世界干箱市场20％以上的份额，颠覆了韩国在全球干货集装箱制造领域的统治地位。

只做干货箱，产品单一，技术含量低，不能算本质上的世界第一。

这时的中集集团便向冷藏箱制造领域延伸。

这方面的技术要求高，行业门槛也比较高。

日本占据了铝质冷藏箱市场的95％(铝质箱当时在冷藏箱领域处于支配地位)，德国把持了不锈钢质冷藏箱的技术和市场。

“我们先与日本谈，没有结果。

1995年，我们与德国Graaff公司合资，引进并改进了德国技术。

”麦伯良说。

中集集团用了8年时间，使钢质冷藏箱取代了铝质箱成为全球冷藏箱的新标准，颠覆了日本的领导地位。

后来，中集集团又扩张到罐箱以及其他特种箱领域，逐渐成为世界集装箱制造领域产品门类最全的生产商。

沿价值链拓展的一系列成功后，中集集团如何确定新的目标和定位?这是摆在中集集团面前的又一难题。

当中集集团的市场占有率接近55％时，中集集团的领导者感到，公司遇到了增长的挑战，在集装箱制造领域不再可能有以往那种大幅度的增长。

“我们必须去寻找更多的增长点”。

但考虑到中集集团自身的优劣势、行业的竞争环境等因素，中集集团决策者明确了一点：不能去做集装箱运输，也不能去做集装箱租赁，更不能往上游去做钢铁。

中集集团的核心优势是在“中国制造”，这是中集集团在制造成本管控方面的独特能力。

于是，公司重新定位：为现代化交通运输提供装备和服务。

新定位大大扩展了公司业务领域。

才有了后来的道路运输车辆以及能源、化工、食品等罐式装备，才有了未来研究的火车、造船等，就是潜心做各种交通运输装备。

2002年，中集集团开始涉足全新的半挂车生产领域，通过在国内并购，形成了较大的产能。

之后，中集集团又在美国继续拓展生产服务基地。

中集集团各类半挂车的年销售量已经在全球名列前茅。

“但我认为，真正的挑战在于，中集集团的车辆业务怎样才能得到主流市场和主流客户的认可，中集集团的产品在主流车型中怎样才能获得足够的比例，中集集团的设计、技术、工艺怎样才能引领全球产业的标准和变革潮流。

我十分关心中集集团在这些重要问题上的话语权和领导地位。

”麦伯良肯定地说。

“学习、改进、颠覆”
中集集团在集装箱制造领域的若干次延伸、以及重新定位后的多元业务扩展，每一次都能成功，这种成功都离不开一个关键的理念——创新。

创新对中集集团的每一个进步至关重要。

中集集团有个口号，叫“学习、改进、颠覆”。

在集装箱所涉及的每一个领域，中集集团都是后来者，但后来要居上，就必须颠覆前人的做法，这都全靠创新。

例如，在冷藏箱生产领域，日本主导的铝质箱曾是绝对主流，中集集团引进德国人的“三明治发泡技术”，借鉴汽车工艺来改进冷藏箱生产流程，减少了资金投入，提高了产能和效率(用原需资金的20％可扩大产量1.5倍，生产效率从原20多分钟／箱提高到近5分钟／箱)。

中集集团在成本、技术、工艺流程等方面的创新使维修成本低、强度高、耐腐蚀的钢质冷藏箱完全取代日本铝质冷藏箱，颠覆了冷藏箱生产的原有秩序。

再讲个营运模式创新的例子。

集装箱骨架车原来在美国生产和销售，后来挪到韩国制造，散件运输到美国组装销售。

现在是100％在中国生产，然后，用集装箱化的方式整体运到美国销售。

由于运营模式的彻底改变，美国的工厂不得不关闭。

中集集团在这个产品上花3年时间，逐渐取得了北美市场的领导地位，占到市场60％的份额。

“如果我们当时一成不变，中国的优势就很难发挥出来，中集集团也不会有现在的市场地位。

”麦伯良说。

中集集团的创新不仅表现在市场开拓和管理运营上，中集集团在并购海外企业方面也同样有其独到的见解。

众所周知，现在全球都有一个基本理念，那就是认同世界经济一体化的竞争，认同全球资源的优化配置。

任何整合要顺应这个大趋势，要在同一个中集集团，同一个愿景的思路下进行。

从运营层面上讲，具体的运营团队要统一认识。

大家必须承认，中国团队能给新的企业带来成本、生产制造等方面的竞争优势；反过来，海外团队则拥有技术、管理和市场等方面的优势。

这种共识是合力的基础。

剩下来是利益分配问题。

比如，并购博格后，中集集团在博格产品的定价上有争论。

博格的同事要中国同事卖便宜点。

而中国团队认为欧洲市场好，应卖贵一些。

双方无法统一。

麦伯良说：“我们的办法是，按项目组建利益核算团队。

首先做出价值来。

然后，把成本、卖价、利润和各方分成方案全部公开、透明。

所有项目，都照此办理，大家不必相互猜疑。

我是从公司的最终利益出发，你们是我的左口袋，右口袋。

我就用这个办法，使大家能真正成为一家人。

”
但问题是中集集团采取什么措施让被并购企业的团队和员工能有这样的认同感呢?
在同一个中集集团，同一个愿景的前提下，中集集团提出“中美互动”、“中欧互动”的计划，加强沟通，请海外团队来中国交流，海外团队看到“真诚合作、优势互补、共同发展”的意义，有什么理由不觉得“同一个中集集团”能给大家带来很好的未来呢?沟通后，中国方面派工程师到欧洲去了解市场，搞研发，搞产品转换，欧洲中集集团派人来帮助控制质量。

这样的互动方式迅速而大幅度地提升了海外团队在欧洲的竞争力。

“他们原来不敢在欧洲做标准产品，但现在对拿下欧洲标准产品市场50％的份额都充满信心。

有那么大的市场发展空间，他们有什么不认同的呢?”
这里有一个很有趣的故事。

中集集团25周年搞纪念活动时，欧美的高管都来了，穿上公司服装，排队参加升旗仪式。

因为仪式在中国举行，于是决定就先升中国国旗，奏中国国歌。

接着，奏中集歌，升中集旗。

麦伯良说：“我告诉他们，我们每年都搞这个活动，并建议他们也每年举行类似的仪式，奏自己国家的国歌，但得升中集旗，放中集歌。

他们都认为这是个好主意。

”
“我去欧美考察，他们都写着：‘A COMPANY OF CIMC’。

这不是很好吗?他们都很认同自己是中集集团人。

”麦伯良说。

关键在于人才
中集集团从普通员工到集团高级管理者都有这样一个信念：中集集团的员工是全球化的员工，所以，不能说只有中国员工才是中集集团员工。

假如有这样的一种偏见，收购了一家外国企业，就得派中国人去管，其结果反而不是我们希望得到的。

中集集团认为，派几个中国人去，就不能有效管理好在欧美的企业。

有很多中国企业海外整合失败，原因多在于此。

麦伯良说：“派一个中国团队去，三年能把东南西北搞明白就不错了。

谈何出效益?为什么就不用当地人呢?”其实，全球资源优化配置也包括了人才资源的这种优化配置。

中集集团并购了欧洲的博格，内部就有人问，中集集团要派谁去?“我就对他们讲，欧洲的人难道不是人吗?我们得到了欧洲1600个员工，他们都是中集集团的人。

欧洲的这个团队了解当地经济、市场和人文环境，管理得也不错，还有必要另派人去吗?”麦伯良说。

对海外运营所需的管理人才资源，中集集团就是这样主张就地取“才”，人才本地化。

对当地人才实行“权、责、利”结合。

中集集团在美国、澳洲、欧洲的管理人才都是当地聘。

例如，收购美国Vanguard后，中集集团请猎头公司帮忙物色人才，从总裁到总监，聘的都是当地人。

又比如，中集集团刚任命原博格的合伙人担任中集集团——博格(欧洲)的CEO。

欧洲还是由欧洲人说了算，集团充分信任他们，没有派一兵一卒去。

欧洲14个公司有14个主管。

购并
后，除一人自己离职外，其他全部留任。

新招聘的主管完全由中集集团——博格(欧洲)的CEO 决定，还是当地人。

中集集团真心实意地把他们当成中集集团的员工。

“我有的、能给他们的，全都给他们。

在体制上，给奖金、给期权、给股票。

欧洲人以前能给什么，我们每一样都会给，甚至比以前还多。

”
当然，中集集团也必须用关键业绩指标(KPI)来衡量他们的业绩表现。

从中集集团并购第一家外国企业至今，已有4年多时间，并购一个，整合成活一个。

当然，中集集团未来发展也面临三大挑战。

一是人才培养的问题。

中集集团运营的地理范围越来越广，规模越做越大，业务领域越来越多元，这对人才的需求和要求构成了更为严峻的挑战。

传统制造业培养出来的人较难适应新形势。

而靠内部培养，原来人才的起点又相对较低，培养起来需要时日。