激励的作用

引言
美国学者弗朗西斯（C·Francis）曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

”这句话生动地道出了激励的重要性。

因此，企业的管理者应选择适合本企业的有效的激励方法。

一、激励的定义
激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。

激励由以下五个要素组成：
1、激励主体，指施加激励的组织或个人。

2、激励客体，指激励的对象。

3、激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4、激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。

激励因素反映人的各种欲望。

5、激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。

所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

二、激励的作用
在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。

但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：
1、激励是实现企业目标的需要。

企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。

实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。

当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。

不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2、激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。

企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。

人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。

因此
没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3、激励可以提高员工的工作效率和业绩。

激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。

通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。

4、激励有利于员工素质的提高。

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。

企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。

员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。

三、具体的激励方法
1、目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。

目标在心理学上通常被成为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。

由期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。

因此，为发挥目标的激励作用，应注意以下几点：1、个人目标与集体目标一致；2、设置目标方向应具有明显的社会性；3、拟定目标的难度要适当，要做到“树上的果子悬到跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；4、目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象；5、既要有近期目标，又要有远期目标。

2、奖惩激励
奖勤激励是奖励和惩罚的合称。

奖励是对人的某种行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为，是正强化，属直接激励。

奖励得当，能进一步调动人的积极性。

惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为，是负强化，属间接激励。

惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素，达到激励员工的目的。

把奖励作为激励的方法应注意以下几个问题：1、奖励个人业绩。

大多数人进行激励和奖励时都以队和组为基本单位，以为员工所做的重要工作都是以组为单位完成的。

但研究表明，经常地奖励个人对激发积极性是很关键的。

仿佛这些业绩的取得在很大程度上依赖于每个人，员工也会觉得他们的功
劳大，因而会更加努力地工作。

2、经常性地表扬。

为了确保员工知道他们做得好的时候被注意到了，管理者必须简单而经常地表扬他们。

可采用贴通告或办表扬栏的方法。

在表扬的同时，还可以重申一下方向，让员工知道他们的表现与最终目标之间的关系。

这既加强了目标，而且也有助于员工认清哪些表现与完成企业目标有关联，是怎样的关联。

所以，这样既可以使激励与任务建立联系，又能扩大对目标所承担的义务。

3、员工持股
员工持股计划是指由企业内部员工出资，认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作。

员工持股会是代表持股员工进入董事会，参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。

在美国，员工持股计划取得了较快的发展。

目前，员工持股计划约有1万家美国公司在使用，约1000万员工参加。

根据员工股份所有权计划协会所说，这个数字约占美国劳动力的10%，即约有1/10的美国员工拥有他们所在公司的股份。

只有员工持股，才能使其真正成为企业的主人，承担风险并分享收益，与企业成为利益共同体。

这种股权激励，通过连股连利连心，增强员工的风险意识，把市场竞争的压力、利益机制的驱动力以及主人翁的责任感融合在每个员工的身上，从而充分调动员工的积极性，大大增强企业的凝聚力，大幅度提高生产效率。

4、情感激励
被誉为“企业管理天才”的IBM的沃森，说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。

”可见，人才对企业的成功具有决定性的作用。

情感激励就是通过在集体内部建立起亲密、融洽、和谐的气氛来激励职工士气的方法。

人是有感情的动物，员工的情绪直接影响工作效率的高低。

管理心理学表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解等，那么他的心理气氛就是积极的；相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈等，那么他的心理气氛就是消极的。

具有消极情绪的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众，而乌合之众显然不利于组织目标的实现。

作为企业的领导，应该尽量消除这种消极气氛，创造出积极气氛。

5、员工参与
现在，随着社会经济的发展，人们受到的教育水平也比以前大大提高，使得人们的价值观念都有所变化。

在达到一定的经济生活水平后，员工又产生了参与管理的愿望。

因此，在作决策时，主管人员应该听取员工的意见和建议，让他们参与管理，决定有关自己的一些事情。

这样的参与管理，能使员工增强主人翁责任感，感觉就是在为自己工作，感觉自己的能力得到了认可，因此会更加热心地
处理公司的每一件事情，使工作效率大大提高。

6、薪酬支付方式创新激励
①直接激励。

大多数企业，给做出成绩的员工发奖金。

从某种程度上说，这是直接激励。

采取直接激励的方式可以取得明显的激励效果，但直接激励也不一定就指把奖金直接发到员工的手中，也可以采取其他的方式。

例如，马自达公司（Mazda）实行的电话领奖计划就是采取的这种方式。

马自达汽车股份有限公司规定，推销员在销售汽车后，可打免费长途电话领取由计算机计算的价值25美元到250美元不等的奖分，奖分可兑换成商品或外出旅游。

马自达公司采用了这项计划，并取得了切实的效果。

②间接激励。

在薪酬支付方面进行一些创新，讲究艺术性，同样会收到意想不到的效果。

企业员工的角色有多种，他不仅仅是一名职员，他同时也是父母的儿子，妻子的丈夫，孩子的父亲。

无论哪一方面出现问题都会影响他的工作情绪，企业应尽力替员工解除后顾之忧，并帮助员工博得家人的支持，使员工能够全身心地投入到工作当中去。

7、影响式激励
影响力是指一个人在与他人交往过程中影响和改变他人心理及行为的能力。

从影响力的性质来看，可分为强制影响力和自然影响力。

前者随管理者的职务而定，后者又称为个人影响力，即通常所说的“威信”，它来自管理者自身的因素，由管理者自身具有的良好思想、作用、管理方式等形成。

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

”社会心理学表明，一个管理者要实现他的管理功能，关键在于他的影响力。

影响式激励就是企业管理者用自己的模范言行来影响、感染和带动员工，从而激发员工积极性的一种方式。

实践证明，企业管理者的言行是最具影响力、最经常实现的一种激励方式。

作为一名企业管理者，有责任、有义务努力使自己成为热爱事业、充满理想和献身精神的人，成为作风民主、精通业务的人，成为能与员工同甘共苦、休戚与共、有深厚感情的人。

四、激励时应注意的问题
1、领导者要用行动去影响部下
作为领导者，当然不可能不“说”，但却更忌讳不“做”。

“说”与“做”的组合有五种，其示范作用各有不同：1、说了而不做则负作用大。

作为领导者，光说不做，会让员工觉得领导者只会摆官架子，高高在上，而不能真正地深入到员工当中。

这样，员工容易产生不服情绪，工作起来也不会认真。

2、不说且不做则负作用次之。

领导者的职责本来就是要指挥并带领下属工作。

如果领导者对
工作不闻不问，员工就会对他的责任心产生怀疑：领导者难道就只是一个摆设吗?这种情况下，员工的责任心也不会很强。

3、不说却做了有积极作用。

俗话说“身教大于言教”。

领导者能够以身作则，用行动来感染下属，起到带头作用，这样会收到积极的效果。

4、边说边做则示范作用好。

对领导者来说，做的过程是一个了解真实状况的过程；对被领导者来说，是一个被感召的过程。

在这一过程中“说”与“做”更有目的性。

日本东芝总裁土光敏夫说过：“部下学习的是上级的行动。

对企业领导者来说，当你希望下属做什么时，请你们用行动来示范。

”5、做了后再说则示范作用次之。

领导者以身作则会收到积极效果。

如果在做了之后紧接着告诉员工应该这样做，让员工明白什么样的行为是正确的，是受到鼓励的，什么样的行为是不正确的，是受到限制的。

这样，下次员工的行动方向就会很明确。

做了再说比只做不说起到的激励作用更大。

2、根据需要采取对应的激励措施
①尊重员工个人的判断。

对企业来说，把握员工需要的有效途径是尊重员工个人的判断。

因为，对每一位管理者来说，他自己对下属的判断总是间接的，含有主观因素，特别容易受到自己的经历和观念的影响。

因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间，往往存在差异，这时，管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效果。

②把握员工的真实需要。

对企业员工需要的超前或滞后性判断，都不利于调动他们的积极性。

因此，企业管理者要通过实际调查和了解来把握员工的真实需要，找准激励每个员工的基点，提高激励措施的正效应。

五、管理激励理论对中小企业的启示作用
管理激励理论是随着管理实践的发展而不断地发展与完善的。

激励理论的发展与完善对中小型企业员工激励的研究具有很好的指导价值，从中我们可以得到以下启示：
1、要研究、借鉴西方及其他一些国家的激励方法，挖掘我国古人的管理思想、激励方法，制定适合本企业情况、有着本企业特色的激励措施。

2、需求是激励的起点，对员工应该实施按需激励，因其需求充满个性化，因此应讲究对其个性化激励方案的设计，同时兼顾公平。

3、中小企业员工一般以团队的形式进行工作，在加强对个人激励的同时也要注重对团队激励和群体激励。

4、管理激励理论也为合同制员工目标管理、员工参与、灵活福利等激励策略的选择提供了充分的理论依据，综合运用这些激励策略，将有利于取得更好的激励
效果。

5、要健全规章制度，强化人们遵守规章制度的观念，强化制度管理，同时做好人的思想工作。

六、结束语
，激励问题作为企业管理的基本问题，自20世纪初泰勒开创管理科学开始，一直就是管理学的研究主题。

管理学中的激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。

管理激励理论以人的需要为基础，对激励的过程进行深入细致的研究，确定影响因素，寻找科学的激励方法，旨在提高激励结果的有效性，充分调动工作积极性。

它侧重于对一般人性的分析，而发展中的中小企业员工具有一般的人性特点，这是管理激励理论作用有效发挥的前提。

参考文献：
[1] 李中斌,张向前,郭爱英.人力资源管理[M].北京:中国社会科学出版社,2006:100.
[2] 黄群慧.国有企业管理现状分析[M].北京：经济管理出版社，2002．
[3] 王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006，（10）．
[4] 肖凤桐.国有企业改革调整与发展[M].北京：经济科学出版社，2003.
[5] 俞文钊.管理心理学[M].兰州:甘肃人民出版社,2001.。