4第四章 管理心理学-态度和价值观

人对各种事物，如家人、朋友、工作、 金钱、权力等的评价在心目中有轻重 主次之分，这种轻重主次的排列构成 了个人的价值体系。
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价值观的作用
价值观是决定人们的期望、态度和行为的心理 基础，在同样的客观条件下，具有不同价值观 的人会产生不同的理想、需要、动机和行为。
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• 职业生涯发展
• 能力发展
• 组织有发展前 途
• 组织发展与个 人发展联系在 一起
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压力
1 压力的概念
压力是一种动态情境, 在这种情境中, 个 体要面对与自己所期望的目标相关的机会、 限制及要求, 并且这种动态情境所产生的结 果被认为是重要而又不确定的。
• 2 压力的潜在来源
• (1)生理症状
• 压力感出现初期, 容易使人产生的生理症状主要表现在: 新陈代谢出 现紊乱, 心率、呼吸率增加, 血压升高, 头痛, 易患心脏病等。
• (2)心理症状
• 压力能导致不满意。与工作有关的压力能导致工作不满意感, 工作不 满意实际上是压力感的“最简单, 最明显的心理影响后果”。但压力 感的心理症状还有其他表现形式, 例如紧张, 焦虑, 易怒, 情绪低落 等。
价值体系的形成
一个人的价值观是从他出生时起，在家庭和社 会的影响下逐渐积累形成的，父母、老师、朋 友、大众传媒、民族文化、社会环境等都是影 响价值观形成的重要因素。
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价值观类型
美国组织行为学家阿尔波特和他的助手最早对 人的价值观进行分类。他们划分了6种价值观类型: 1)理论型: 重视以批判和理性的方法寻求真理。 2)经济型: 强调有效和实用。 3)审美型: 重视外形与和谐匀称的价值。 4)社会型: 强调对人的热爱。 5)政治型: 重视拥有权力和影响力。 6)宗教型: 关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
• (3)行为症状
• 压力感的行为症状包括: 生产率的变化, 缺勤, 流动, 饮食习惯改变, 嗜烟, 嗜酒, 言语速度加快, 烦躁, 睡眠失调等。
• 4 压力应对策略
• 从组织角度讲, 员工压力感低于中等水平时, 管理者们可能并不在意, 因为 低于中等水平的压力感有助于员工提高效率, 但如果压力感水平过高, 或者 即使压力水平低, 但持续时间过长, 都会使员工绩效降低, 因此也需要管理 人员采取行动。缓解工作压力的途径主要有两个方面: 个人和组织。
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什么叫态度？
我坚决 反对！
我赞成！
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厌恶
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喜欢
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态度是指个体对外界的一种较为 持久而又一致的内在心理和行为 倾向。
态度的对象是多种多样 的，既可以是人、物、 事件，也可以是组织、 群体或代表某种具体事
物的观念。
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态度的结构
4、避免打击员工态度。代之以主动听取， 因为没有抵触情绪的态度更易于改变。
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5．经常提供反馈，以满足员工对有 关绩效水平信息的需要。
6．通过表示对员工感受的关心，来 体现一种组织关怀体贴员工的导向。
7．在决策制定中，为员工提供参与 的机会。
8．对适宜的努力和成员行为表现出 赏识。
•留面子：人们为了维护自己的尊严，需要 保持一个不轻易受影响的形象。
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你如何改变员工的工作态度？
1、使报酬系统更紧密地与个体或团队的 绩效联系起来。
2、为员工设定具有挑战性的目标，有成 就动机的员工能够体会到通过努力得到满 意的机会。
3、定义明确的角色期望，使因为角色 不明确而苦恼的员工能够打消顾虑。
宝洁 ：“产品完美、不断自我提高、诚实 与公平、尊重与关心个人”
波音公司：“永为先驱、应付重大调整与 风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理 的业务、念念不忘航空事业”。
价值观不在多而在精。如果价值观多于6条，可 能就证明公司没有找到真正的价值观。
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3、〖寻找自己的个性〗
IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着 整齐，公司规章制度要求严格。
价值观、态度
价值观、态度
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说真话？还是假话？
不说假话 办不成大 事！！
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收？还 是不收？
我要不是求 你办事••••••
哼！！
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价值观是指一个人对周围的客观事物 ( 包括人、事、物) 的意义、重要性的 总评价和总看法, 是一个人基本的信念 和判断。
1、〖真实比形式更重要〗
“沟通、尊重、诚信、卓越”
一家跨国公司的价值观 安然公司
安然的例子告诉我们，价值观关键在于真实性。 如果公司制定了“诚信”的价值观，就要像宗教 信徒一样去信守和维护自己的价值观，否则价值 观就成了一句口号而已。
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2、〖简胜于全〗
国内一家知名的家电企业的企业理念有39条
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讨论价值观的意义？
1、影响对群体和他人的看法以及人际关系 2、影响个人决策及其方法 3、影响个人对环境、形势及面临问题的看法 4、影响对行为道德规范的理解与判断 5、影响个人接受或抵制组织目标和压力程度 6、影响对个人及组织业绩的看法 7、影响个人与组织目标的选择 8、影响对人力资源的管理与控制
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4、〖行为先于内容〗
很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚 而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的 一面，而不知道如何把它做“实”。
“言必行，行必果”。需要高层的以身作则 和全力推行，需要把价值观Leabharlann Baidu实到考核、激 励、招聘、培训这些企业行为上。
企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、
惠普公司的工作环境就相对轻松，更强调 个人的自我管理和控制，甚至可以不按时 上班，只要你完成工作就可以 。
根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称
“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导
“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。
千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特
色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。
• 即人对事物的好恶, 带有感情色彩和情绪特征。
•(3)态度的意向成分
• 即人对事物的行为准备状态和行为反映倾向。态度 不同于行为, 但态度会有行为倾向, 人的行为反映态度。
举例说明态度的结构
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态度与行为的关系
• 在测量态度时，我们有时候不能直接问员工对 某些事物的态度，因为社会赞许性的影响，很 多人都不会说出自己真实的想法，我们会通过 对行为的测量来了解他的态度。
你对左边这位先生的 态度是什么？
假设他是你的：
老师 上司 下属 同事 同学 朋友
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态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三 种心理成分构成的。
•(1)态度的认知成分
• 指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述, 包 括个人对某一对象的理解、认识以及肯定与否定的评价。
•(2)态度的情感成分
改变态度（“不抽烟的人也可能的癌症，吸 烟而长寿的人也很多” ） 改变行为（决定戒烟或今后抽焦油含量低的 烟）
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当改变态度时，会有何种反应
•抗拒反应：当人们感到要被人所影响时， 首先会在心理上产生自发的抵抗。
•心理惯性：人们的心理活动通常遵循费力 最小原则，因此，在人们没有感到改变的 必要性时，通常尽可能地少改变自己。
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认知失调
人们在寻求着个体的一致性，当个体的 两个或多个态度之间或者其行为与态度之 间由于各种原因出现不和谐和矛盾时，就 会发生认知失调.
任何形式的不一致都是令人不舒服的，
个体会力图减少这种不协调和不舒服。
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当个体产生认知失调时，例如，一个人很 喜欢抽烟，但最近听说抽烟可导致癌症， 减轻或解决失调状态的办法主要有两个：
• (1)员工个人的解决途径
• 员工个人通过承担责任能够减轻自己的压力感。有效的个人策略包括: 实行 时间管理法, 增强体育锻炼, 进行放松训练, 扩大社会支持网络等。
• (2)组织途径
• 几种导致工作压力感的因素, 尤其是任务要求和角色要求及组织结构, 是由 管理人员控制的, 可以对它们进行调整和改变。
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态度类型
工作满意度：工作满意度指个体对他所从 事的工作的一般态度。
例如，一名主管可能得出结论：张三看起 来对他最近的晋升很满意。
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工作满意度高低是由什么决定的？
工作满意通常由个人对工作的期望和工作 的实际状况之间的差异决定
报酬 工作本身
提升 人格与工作
同事 工作条件
领导
期望
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差异
报酬 工作本身
提升 人格与工作
同事 工作条件
领导
工作满意度
影响工作实满际意 度的因素
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影响工作满意度的因素
物质因素
精神因素
发展因素
• 薪酬（有竞 争力、公平）
• 福利 • 工作条件 • 管理制度 • 外界市场环
境
• 归属感 • 被认同 • 成就感 • 与领导、同事
的关系
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什么是企业价值观
价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是 关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存 与发展的指导思想和基本准则。
一个企业的价值观会反映在企业经营的营 销、研发、生产、财务、人力资源等各个 方面；价值观也可能随着外界环境的变化 随之改变。
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避免走入误区
• 管理人员可用来减轻员工压力感的方法有: • 加强人事甄选和工作安排; • 设置现实可行的目标; • 重新设计工作; • 提高员工的参与程度; • 加强组织的沟通; • 设立公司身心健康项目等等。
组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心价值观必须融
入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否
则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。
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5 、〖价值观先于战略〗
一个企业要做到“基业常青”，就需要一种核心价 值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的 基本准则。但光有核心价值观还不行，还必须把这 样的核心价值观渗透到企业的战略、组织、文化、 制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能 做到核心价值观的“落地”。因此，战略是实现企 业核心价值观的一种手段，它不能决定核心价值观。
• 在管理中，管理者也一般通过观察行为的方式 来了解员工对某事的态度。
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• 是不是人有什么样的态度，就会有什么样的行 为？
• 态度与行为之间很难观察到必然的联系，二者 的相关程度比较低
• 具体态度能够预测具体行为
• 态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与 行为就越一致
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• 1 .环境因素
• 主要指经济、政治和技术因素
• 2 .组织因素
• 组织内有许多因素能引起压力感, 如任务要求、角色要求、人际 关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期等
• 3 .个人因素
• 主要有家庭问题, 经济问题, 员工个性特点等
• 3 压力的后果
• 压力感表现形式多种多样。例如, 压力感水平较高的人可能血压升高, 尿频, 易怒, 作例行性的决策有困难, 缺乏食欲, 易出事等等。这些 症状可归并为3 个类型: 生理症状, 心理症状和行为症状。