国际投资案例分析：来自瑞典宜家公司

地区调适 的压力
向不同的国家提供差异化的产 品与营销策略，以满足各国不 同的消费者兴趣、企业实践、 分销渠道、竞争条件以及政府 政策而产生的多样化需求。
由于生产定制产品而 产生的重复劳动以及 产品缺少标准化而抬 高成本。
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案例背景
案例问题二
案例启示
案例问题一
案例问题三
企业在国际环境中竞争应用四种战略：
企业的获利能力有两种基本战略，即差异化战略和低成本战略。
在全球市场上竞争的企业面临着 两种竞争压力：
解决压力的方法
会引发的问题
降低成本 的压力
1、把企业的生产活动置于 最有利的低成本区位；
2、或向全球市场提供标准 化产品，以降低其在经验曲 线上所处的位置。
由于标准化而使产品 缺少差异性，导致不 能满足当地消费者的 特定需求。
国际投资案例分析
瑞典的宜家公司
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案例背景
案例问题二
案例启示
案例问题一
案例问题三
瑞典的宜家公司
宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2004年冬天为止宜家在 全世界的32个国家中拥有202家大型门市。大部分的门市位于欧 洲,其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。
宜家家具以其富有现代感且不寻常的设计而闻名。
1990年： 1美元 = 5.8瑞典克朗
在这一汇率下，瑞典 产品对于美国消费者 来说价格偏高。
分析宜家在北美遇到的问题：
产品与消费 者需求不符
产品滞销
不同地区文化的差异 不同地区市场的差异
汇率变动 增加成本
价格偏高
北美地区的文化，包括消费者生活习惯、消费心理 以及市场结构等都与欧洲有很大区别，因此，宜家
因组织问题难以贯彻实施
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案例背景
案例问题二
案例启示
案例问题一
案例问题三
宜家的历史：
1943 1984 1993 2000
1943 因格瓦·坎普拉德创立了宜家。 1947 将家具引入宜家的产品系列中。 1955 宜家开始设计自己的家具。
1958 在Almhult创建第一家宜家商场。 1963 在挪威开办第一家瑞典以外的宜家商场。 1963-1984 在欧洲及澳大利亚各地陆续开办宜家商场。
宜家自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到 60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个 国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了 110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居 用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值 品牌中排名第44位的荣誉。
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案例背景
案例问题二
案例启示
案例问题一
案例问题三
宜家在北美遇到的主要问题：
消费者需求
瑞典风格的产品不适 合北美消费者的口味：
1、没有配套卧室家具； 2、厨具柜太小； 3、玻璃杯也太小了； 4、卧室衣柜抽屉太浅； 5、窗帘规格不符。
……
最主要 问题
市场价格
汇率的逆向变化： 1985年： 1美元 = 8.6瑞典克朗
差异化战略和低成本战略：
任何企业其基本宗旨都是盈利。假如一个企业的产品所能开出的 要价大于生产该产品的成本，则盈利，要做到盈利，企业必须生产消 费者认为有价值的产品。因而，我们说企业是从事价值创造的。消费 者准备为一个产品制醋的价格衡量了消费者对该产品认可的价值。
企业有两条途径来增加他们的利润：一是增加产品的价值使消费 者愿意为之付出更多；二是降低价值创造的成本，当企业提高了产品 质量，向消费者提供了服务，或满足了消费者对一个产品的特定需要， 以使消费者将为之付出更多时，则为产品增加了价值。也就是说，企 业要提供比竞争对手更具特色的产品。当企业发现了从事价值创造活 动更有效率的方法，则降低了价值创造的成本。所以，提高
1、缺乏地区调适 2、不能实现区位经济 3、不能利用经验曲线效应
1、不能实现区位经济 2、不能利用经验曲线效应 3、不能向国外市场转移独特的 能力
1、利用经验曲线效应 2、利用区位经济
缺乏地区调适
1、利用经验曲线效应 2、利用区位效应 3、根据地区调适的要求提供改 制的产品和特定的营销
4、收到全球学习的效益
Company History
1984
1980
1981年—法国 1984年—比利时
1975
1973年—瑞士 1974年—德国 1975年—澳大利亚
1976年—加拿大 1977年—奥地利 1979年—荷兰
20世纪70、80年代，宜家在欧洲 所采取的战略分析：
成本制胜 坚持瑞典式设 在欧洲各国 有价值的低价 计和销售理念 迅速扩张
国际战略
成本压力低 地区调适压力低
多国战略
成本压力低 地区调适压力高
全球战略 跨国战略
成本压力高 地区调适压力高
成本压力高 地区调适压力低
国 际战略 采取国际战略的企业把具有独特能力的技能和产品转移到国外市场，同时 从事某些有限的地区调整。
多 国战略 采取多国战略的企业根据国别条件调整其提供的产品、营销策略和业务战 略。
• 外来者：
宜家欧洲特点的经营风格偏离中国大众的消费习惯。“本土”与“本 色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。
• 迟到者：
中国国内市场的建材城已超过数十万家。宜家已属于晚来者，所以时 间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要优先考虑的。
• 被误解者：
宜家是典型的“家居便利店”在中国这个庞大的家居消费市中，本来 想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读成了“贵族”形象。
在北美仍然采用全球战略必然受挫。
跨国企业地区调适压力的来源：
基础设施与传统 实践的差异
东道国政府政策 的差异
地区调适 压力
消费者在兴趣与 偏好上的差异
分地区营销销渠 道的差异
四种跨国投资战略比较：
国际战略 多国战略 全球战略 跨国战略
优点
缺点
向国外市场转移独特的能力
根据地区调适的要求提供改制 的产品和特定的营销
（2）明确企业在该行业中的竞争优势。
（3）确定战略方案，这是在对自身、市场和竞争对手的综合分析的基础上选择 企业的战略对策和战略措施等，是企业战略实现的保证。
（4）战略方案的评价和选优，评价和选优的标准主要包括市场占有率、企业成 长率、投资报酬率以及经营安全率等。
在战略选择过程中形成多种方案是战略评估的基础和前提，因此，企业的决 策者应该尽可能多地列出可供选择的方案。战略选择是要在具有适用性、可行性 和可接受性wk.baidu.com方案中选择一种或几种战略，是一个对各种方案进行比较和权衡并 确定最满意方案的过程。
• 受害者：
宜家在中国遭遇到从产品到价签被大量仿制，并且受到众多厂商恶性 价格战的威胁。宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。
宜家在中国市场的变革图存：
由“外来者”转向本土化。 考虑“中国特色”。
M1
M4 由“受害者”转向“反击者”。 加快产品设计的更新速度 。
由“迟到者”转向“领导者”。 引领中国的家居时尚 。
M2
M3 由“被误解者”转向“被
理解者”。采用大众化方式， 逐步加深顾客对自己的理解。
战略选择：
战略选择。这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推
理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、 宗旨、方针、目标进行规划。战略选择的主要内容包括：
（1）要明确企业的经营领域。这要求企业不仅要了解自身在该行业中可能具有 的优势，还要了解竞争对手的情况、行业竞争情况等。
全球战略
强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成 本的降低。关注全球效率问题。不采取差异 战略，实行风格一致的标准化生产和营销。
全球战略
全球战略关注全球效率的提高，试图采用一切方法来使其的产品 获得成本和质量上的最佳定位。它倾向于集中所有的资源、常常是 将其集中于母国，以获取存在于每一经营中的规模经济。但是，这 种效率的获得往往伴随着灵活性和学习能力的损失。比如，为获取 全球规模的集中制造导致国家间产品的大量运输，并且增大了进口 国政府干涉的风险。如果通过集中研究与开发来获取效率，那么， 它们在本国市场以外的国家开发新产品的能力和在全球化运营中利 用外国子公司创新的能力就会受到制约。同时，集中像研究与开发、 制造等这样的活动还要承受着巨大的汇率风险。
1985 在美国开办第一家宜家商场。 1993 宜家在25个国家共开办114家商场。
1998 在中国开办第一家宜家商场。 1999 宜家在世界上四大洲29个国家150家商场
共有员工53000名。
宜家选择中国发展战略的关键问题
中国在经济发展水平及消费水平方面与欧美国家的差异
价格
品牌
规模
中国舞台的挑战：
全 球战略 采取全球战略的企业强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成本的降低。
跨 国战略 许多产业现在的竞争是如此激烈，以至于企业必须采取跨国战略。这涉及 同时强调降低成本、转移技能和产品，以及对地区进行调适。
20世纪70-80年代初，宜家在欧 洲的发展历程：
1963
1963年—挪威 1969年—丹麦