服务供应链

4、及时通知客户当客户需要在预处理程序和服务程序 中等待时，让客户及时获得通知。这样，管理者就可以在 客户产生焦虑之前控制局面了。 接待员告诉病人医生去处理一个急救病人，飞行员 告诉乘客飞机在等待清扫后方可登机、工作人员在通行员 告诉乘客飞机在等待清扫后方可登机、工作人员在通道上 设置一块警示牌告诉会延期一段时间、游乐园在队伍里给 出标记告诉客户从那段之后的队伍还需要等待的时间，这 些信息都能让处于等待之中的客户变得耐心，因为他们知 道可能会发生延误、也知道了延误的原因。结果就是，客 户更愿意在队伍里等待，仍然会表示满意。
服务业的供应链管理
服务业的供应链管理
第一 服务业供应链概述 第二 服务业供应链管理框架 第三 服务能力管理 第四 服务系统的等待时间管理
一服务业供应链概述
服务供应链的概念 服务供应链产生的背景 服务运营的特征
服务供应链的概念
第一种定义：从产品服务化的角度定义。 服务供应链是以现代信息技术、物流技术、系统工程等 现代科学技术为基础，以最大限度满足消费者为需求出发 点,把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府等，按照 一把与服务有关的各方面，如银行、保险、政府等，按照 一定的方式有机地组织起来，形成完整的消费者服务网络 。
服务供过于求时的能力管理
当服务能力大于需求时，企业面临的是如何利用这些过 剩的服务能力的问题。过剩的服务能力会增加成本，还可 能引起客户对服务质量的怀疑。如客户一般不愿意到生意 冷清的饭店用餐，因为他们认为生意冷清可能意味着服务 质清的饭店用餐，因为他们认为生意冷清可能意味着服务 质量差。
1、减少员工和设备。当服务能力大于需求时，长期的解决 办法是减少员工数量，出售部分设备。这样可以长期地降 低服务能力并降低成本。 2、寻求剩余服务能力的利用。对于一些具有明显季节性的 服务行业来说，如何有效利用需求淡季的服务能力是竞争 的关键。使用剩余服务能力的方法之一是开发额外的服务 项目。如宾馆在淡季推出会议服务等。 3、使用需求管理技巧。当服务能力大于需求时，可以通过 需求管理来刺激额外的需求。这些方法包括推出非高峰需 求的价格优惠，餐厅对先来就餐的客户提供额外的折扣， 宾馆推出周三特价房等。
3、减轻客户焦虑很多情况会使客户产生焦虑——比如 ，当客户担心被遗忘时，当客户不知道还要等待多久时， 当客户不知所措时，或者当客户担心自己排错队伍时。经 理们必须仔细观察客户，了解使客户产生焦虑的原因，然 后对症下药给出一些户，了解使客户产生焦虑的原因，然 后对症下药给出一些措施来减轻客户的焦虑。简单的方法 包括让员工对客户进行保证，告知排队的人大概还要再等 多久，通知晚点飞机的到达时间或者告诉客户排错了队。
第二种定义：从服务企业内部运作的角度。 制造企业主要生产有形的“物质产品”，服务企业主要 生产无形的“服务产品”。同制造企业的“生产流水线” 一样，服务企业“服务产品”的生产与消费也存在一条“ 流水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企业内 生水线”，谓之“服务链”。思想本质侧重于服务企业内 生产运作的模式。 第三种定义：服务采购的角度。 物业服务中运用供应链的思想采购专业的服务。旅游服 务中可以运用供应链的思想采购其他服务供应商的服务产 品,以圆满完成旅游服务要求。物流服务供应链是以集成物 流服务供应商为核心企业的新型供应链，它的作用是为物 流需求提供全方位的物流服务。
5使用预定系统及处理超额预定问题 预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外的服务需求 就会被转移到同一组织内相同设施的其他适宜服务时间或转移到其他 服务设施上。预定服务还可以通过减少等候时间和保证随时提供服务 来使顾客收益。少等候时间和保证随时提供服务来使顾客收益。比 如，有些乘客防止意外而向航空公司预定了好几个班次的机票。面对 由于未能履行预定而出现的空座问题，航空公司采取了一种称为超额 预定的策略。通过接受数量超过飞机可利用座位总数的预定，航空公 司可以防范出现大量未履行预定的风险。然而如果航空公司接受太多 的预定就有可能使已预定机票的乘客无法坐上飞机。对于这个问题， 有可能使已预定机票的乘客无法坐上飞机。对于这个问题，美国联邦 航空管理局作出规定，要求航空公司赔偿由于超额预定而无法坐上飞 机的乘客并且要为他们提供下一班飞机的座位 。
服务供应链与产品供应链的区别和联系
二服务业供应链管理框架
三服务能力管理
所谓服务能力，一般认为是某个服务系统每天能够服务的 客户的数量对于服务组织而言, 能力的大小取决于组织可 用资源的多少, 如服务设施、设备、劳动力等。服务行业 不同，对能力的评价指标也不相同。 比如航空公司是通过每座位每天力的评价指标也不相同。 航空公司是通过每座位每天的里程来定义服务能力的。大 多数公司都希望在最佳服务能力水平上运营，既达到服务 能力的有效利用，有能够减少客户等待时间，实现最大的 客户满意。对直接面对客户的服务行业来说，服务能力在 很大程度上依赖于提供服务的员工数量以及他们所使用的 设备的效率。由于服务不能采用库存调节，当服务供不 应求时，企业只能在拒绝一些需求或增加更多人手之间来 平衡。
当某些服务机构，比如医院的急诊部和消防中心，它们 所面对的服务需求不确定性很大，并且当出现需求大于服 务能力以及这种差异造成的风险也很大时，就应当选择较 低的最佳服务能力利用率。相比之下，时，就应当选择较 低的最佳服务能力利用率。相比之下，那些需求量相对比 较稳定的服务机构，比如短途火车和一些不与顾客直接发 生联系的服务设施的利用率（如邮件分件机），就可以确 定在一个比较高的水平上，几乎可以达到接近100%的利用 率。
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5、集合客户客户更愿意聚集在一起排队等候而不愿意单 独等待。客户在等待中通过相互交流、分享关心的事情， 还有相互帮助，可以减轻自己和他人的焦虑。这种集合在 一起的感觉可以减少感觉等待时间，甚至还能为等待经历 增添乐趣。公司减少感觉等待时间，甚至还能为等待经历 增添乐趣。 公司应该设法创造条件或鼓励客户进行集体等待而不 是单独等待，比如更靠近的座位，用单条队伍来代替多条 队伍，采用叫号的方式避免让客户站着等待。
6、设计一个公平的等候系统插队是一件让其他排队等 候的人感觉气愤的事情。在急诊室里，多数排队的病人可 能会接受后来者先得到服务（那里的排队规则是最危急的 最先服务）；而零售店里长队伍里插队就会引起其他客户 的不满。当排队规则不是“先到先得”时，管理者需要关 注这个规则可能会带来的潜在问先得”时，管理者需要关 注这个规则可能会带来的潜在问题，需要采取措施来减少 由于排队规则不清所造成的不公平或歧视客户的感觉。 这些措施包括，在飞机上客户的座位分成头等舱和 经济舱；当餐厅的餐桌有人预定时将客人的名字和人数标 在桌签上；在商店的快速结帐通道上给出“六件以下物品 ”的标示。在多数情况下，如果能及时告知，客户都会对 采用特殊排队规则的原因标示理解，并愿意接受。
2、快速开始服务为客户递上菜单、需要填写的表格、送 上酒吧里的饮料或把客户带到休息室坐下，所有这些都让 客户产生服务已经开始的印象。 当公司接收电话、邮件或电子邮件形式的定单时，也 是延伸起始服务的另一个例子。公司如果能设计出客户一 开始排队就可以开始的预服务程序，也有助于分散客户的 注意力，使漫长的等待感觉缩短很多。
服务能力的管理有两个基本策略
一是平稳需求策略，无论需求如何变化，都利用固定的服 务能力。 二是紧盯策略，服务能力随需求的变化而变化。 当企业采用平稳策略时，只能够采取需求管理或排队 管理来处理过剩的客户。当企业采取紧盯策略时，就应该 采取措施来利用、调配、在供过于求是减少服务能力，在 供不应求时增加服务能力。
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能够对服务 能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用率来评价 服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。能力利用率 =每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。 当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤，服务时间延长 ，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用率接近1 时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的时间大大 延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余量。
四服务系统的等待时间管理
服务系统的等待时间管理服务系统的等待时间管理服务系 统的等待时间管理等待是服务系统中常见的现象，长时 间的等待会降低客户的满意度。服务系统的管理者希望设 计一种理想的排队系统让客户免受等待之苦；但是要维护 足够的服务能力来满足远超过正常情况的可变需求，成本 非常高昂。 因此，管理者根据所获得的客户信息和所拥有的资源信息 因此，管理者根据所获得的客户信息和所拥有的资源信 息来设计合适的排队系统，然后让它和客户感觉服务时间 管理相匹配，以此使排队所造成的时间降低到最小。 好的等待时间管理由实际等待时间管理和感觉等待时间管 理两部分组成。
排队系统的设计
对排队系统的选择要根据被服务客户的数量、客户对排队 等待的自发性、服务体系物理上的约束、履行服务的数量 和所带来的结果而定。 排队系统设计者希望解决的典型问题有：每个系统和每个 队伍里的客户数量和平均等待时间、服务人员的平均利用 度。
管理感觉等待时间
排队问题中还需要考虑感觉等待时间的管理问题。有时我 们虽然在设计排队系统上做得很好，但仍然会出现服务能 力无法满足需求的时候。在这样的情况下，服务组织必须 提供一些方法来影响客户的感觉等待时间。提供一些方法 来影响客户的感觉等待时间。 通过观察和理解客户在排队等待时会受哪些因素的影响， 公司就可以对客户的预期和感觉进行有效的管理
国外学者对服务供应链的定义
服务供应链产生的背景
产品服务化的兴起 服务外包的不断增长 产品服务化为服务供应链的兴起提供了机遇
服务运营的特征
顾客参与服务过程 服务的生产和消费同时发生 随时间消失的能力服务是易逝性商品 场所的选择取决于顾客 劳动力密集在大多数服务组织中，劳动力是决定组织效益 的关键资源 无形性服务只是一种观点和概念，因此服务的创新没有专 利 衡量产出的困难
1、分散客户的注意力公司在排队等待的时间一定要设 法分散客户的注意力，令其有事可做。这就是我们经常看 到等候区放有杂志、电视，还有小孩的玩具。其他分散注 意力的方法还有音乐、窗户、镜子或是让客户在打发等待 时间中翻看的菜单等。 对迪士尼那样的游乐园来说，长时间的等待可能会带 来大麻烦，因此很多游乐园都在客户排队的时候为他们献 上米老鼠表演、幽默短剧或其他魔术、杂技表演等。所有 上述技巧都希望减少客户对等待时间的感觉，从而提高客 户对服务的满意度。
一般来说，增加人手会导致成本增加，所以最好的方法是能够对服 务能力进行有效调空，又不增加额外的成本。一般用能力利用率来评 价服务系统的管理水平。用率来评价服务系统的管理水平。 能力利用率=每个阶段实际服务的客户数量/服务能力。 当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤,服务时间延 长，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用率接近 1时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的时间大 大延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余量。 服务机构在计划服务能力大小时要考虑时刻变化的服务能力利用率与 服务质量之间的关系。当服务能力利用率达到最大的服务能力的70% 时，服务的效果最好。同时避免了服务人员无所事事和对顾客的单独 服务不够两个弊端。此外，由于仍然留有服务余量，管理者也不必担 心出现大量外，由于仍然留有服务余量，管理者也不必担心出现大量 顾客时会拥挤不堪，服务人员忙不过来。最佳服务能力利用率因为 服务机构提供的服务项目的性质不同而也有所差异。
服务供不应求时的能力管理
1.交叉培训和员工共享适应多个岗位
2.使用兼职员工 3.使用客户如银行提供的自助服务 4.使用先进技术 5.调整员工上班时间 6.使用需求管理技术
调节需求的几种策略
1划分需求 对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将顾客分 为工作日商务顾客和周末旅游顾客。 2提供价格诱因 使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有很多 差别定价的做法如下：长途电话的周末和夜间收费率 3 促进非高峰期的需求 寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的利用。例 如，在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息场所 。 4开发互补性服务 很多饭店已经认识到增加一个酒吧来提供互补性服务的好处。在饭店 最繁忙的时刻，把顾客引入酒吧既可以为饭店带来利润，又可以缓解 顾客焦急等待的心情。