第十章-企业成长管理精品PPT课件
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创业
Entrepreneurship
第十章 企业成长管理
【核心问题】
•企业成长存在一般性的 规律吗？
•为什么快速成长会导致 复杂性？
•优秀企业与落后企业的 差异？
•如何保持企业的持续成 长？
【学习目标】
•掌握企业成长的规律
•把握企业成长面临的不确定 性和复杂性
•掌握企业持续成长的管理重 点
创业
Entrepreneurship
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中 到内部的争斗，忘记了顾客。
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法 ，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。
创业 10.2 企业成长的不确定性与复杂性
Entrepreneurship
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新 技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内 容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资 金充裕，成为潜在的被购并的对象。
10.1 企业成长的规律
企业生命周期理论认为，如同人的寿命一 样，企业的创建成长过程也存在生命周期 规律，一般要经过培育期、成长期、成熟 期和衰退期四个阶段，有一个从产生到消 亡的过程。
2
创业
Entrepreneurship
葛雷纳的企业成长模型
企业成长的五阶段
• 推动企业成长的动力与阻碍企业成长的阻力相互
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
现金流量
新事业经营策略
人事 营销 生产 财务 信息
研发管理 知识产权管理
创新管理 技术策略
职能性管理
• 不确定环境下的管理重心前移
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创业
Entrepreneurship
• 爱文.杜迪克认为，在相对稳定的经营环境 中，可持续竞争优势是可能获取的，但在 动态复杂的不确定性环境下，可持续竞争 优势只是一种理想的状态，是企业非常渴 望达到、却极少能够实现的状态。他建议 用“机会创造与利用”的概念替代可持续 竞争优势的概念。
对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变
资料来源：Osborne, R.L.,“Second phase entrepreneurship: breaking through the growth wall,” Business Horizons,
Jan-Feb 1994 v37 n1. 80-86.
• 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。
• 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点
• 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。
• 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。
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创业
Entrepreneurship
初期成长之后的成长与萎缩
第一阶段的成长
第二阶段的成长
成长方式为销售或生产驱动
成长方式为营销驱动
关注企业内部
更多地关注环境
依据市场机会的投资极度不均衡
构建系统的市场信息系统支持决策
对营销而非单纯销售和战略管理不够专注 建立营销部门，丰富组织管理职能
对创业初期的市场概念改动较小
期 官僚期
企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受 危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企 业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。
– 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要 强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活 性和对环境的适应能力位代价。
– 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的 新企业所要面临的挑战。
创业
Entrepreneurship
10.3 企业持续成长的保障
优秀企业与落后企业的差异
• 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。
• 机会创造与利用包括四个连续不断的阶段 ：机会创造与发现；机会识别、突破与利 用；机会整合；机会分解与循环。
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创业
Entrepreneurship
快速成长导致复杂性
• 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企 业的经营管理工作提出一系列新的要求。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误 往往会导致整个企业经营的失败。
作用，往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻
碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。
3
创业
Entrepreneurship
爱迪思的十阶段成长模型
•爱迪思的企业生命周期模型 4
创业
Entrepreneurship
企业生命周期中各时期的特点
时期
特点
孕育期 婴儿期 学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期 官僚化早
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“ 老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目 标之间的冲突是这一时期的主要问题。
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果， 企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企 业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。
Baidu Nhomakorabea
创业 各种管理因素在不同阶段的重要性比较
Entrepreneurship
11
创业
Entrepreneurship
• 传承的形式 – 传给子女
• 培养子女 – 有意愿 – 有能力 – 传帮带
• 信托基金
10.4 企业传承
12
创业
Entrepreneurship
– 高层管理人员和员工继承 • 当创业者决定要离开时，高层管理团 队往往是购买这家企业合适买主 。 • 杠杆收购 • 员工持股计划（ESOPs）
Entrepreneurship
第十章 企业成长管理
【核心问题】
•企业成长存在一般性的 规律吗？
•为什么快速成长会导致 复杂性？
•优秀企业与落后企业的 差异？
•如何保持企业的持续成 长？
【学习目标】
•掌握企业成长的规律
•把握企业成长面临的不确定 性和复杂性
•掌握企业持续成长的管理重 点
创业
Entrepreneurship
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中 到内部的争斗，忘记了顾客。
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法 ，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。
创业 10.2 企业成长的不确定性与复杂性
Entrepreneurship
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新 技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内 容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资 金充裕，成为潜在的被购并的对象。
10.1 企业成长的规律
企业生命周期理论认为，如同人的寿命一 样，企业的创建成长过程也存在生命周期 规律，一般要经过培育期、成长期、成熟 期和衰退期四个阶段，有一个从产生到消 亡的过程。
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创业
Entrepreneurship
葛雷纳的企业成长模型
企业成长的五阶段
• 推动企业成长的动力与阻碍企业成长的阻力相互
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
现金流量
新事业经营策略
人事 营销 生产 财务 信息
研发管理 知识产权管理
创新管理 技术策略
职能性管理
• 不确定环境下的管理重心前移
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创业
Entrepreneurship
• 爱文.杜迪克认为，在相对稳定的经营环境 中，可持续竞争优势是可能获取的，但在 动态复杂的不确定性环境下，可持续竞争 优势只是一种理想的状态，是企业非常渴 望达到、却极少能够实现的状态。他建议 用“机会创造与利用”的概念替代可持续 竞争优势的概念。
对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变
资料来源：Osborne, R.L.,“Second phase entrepreneurship: breaking through the growth wall,” Business Horizons,
Jan-Feb 1994 v37 n1. 80-86.
• 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。
• 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点
• 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。
• 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。
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创业
Entrepreneurship
初期成长之后的成长与萎缩
第一阶段的成长
第二阶段的成长
成长方式为销售或生产驱动
成长方式为营销驱动
关注企业内部
更多地关注环境
依据市场机会的投资极度不均衡
构建系统的市场信息系统支持决策
对营销而非单纯销售和战略管理不够专注 建立营销部门，丰富组织管理职能
对创业初期的市场概念改动较小
期 官僚期
企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受 危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企 业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。
– 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要 强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活 性和对环境的适应能力位代价。
– 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的 新企业所要面临的挑战。
创业
Entrepreneurship
10.3 企业持续成长的保障
优秀企业与落后企业的差异
• 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。
• 机会创造与利用包括四个连续不断的阶段 ：机会创造与发现；机会识别、突破与利 用；机会整合；机会分解与循环。
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创业
Entrepreneurship
快速成长导致复杂性
• 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企 业的经营管理工作提出一系列新的要求。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误 往往会导致整个企业经营的失败。
作用，往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻
碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。
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创业
Entrepreneurship
爱迪思的十阶段成长模型
•爱迪思的企业生命周期模型 4
创业
Entrepreneurship
企业生命周期中各时期的特点
时期
特点
孕育期 婴儿期 学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期 官僚化早
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“ 老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目 标之间的冲突是这一时期的主要问题。
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果， 企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企 业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。
Baidu Nhomakorabea
创业 各种管理因素在不同阶段的重要性比较
Entrepreneurship
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创业
Entrepreneurship
• 传承的形式 – 传给子女
• 培养子女 – 有意愿 – 有能力 – 传帮带
• 信托基金
10.4 企业传承
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创业
Entrepreneurship
– 高层管理人员和员工继承 • 当创业者决定要离开时，高层管理团 队往往是购买这家企业合适买主 。 • 杠杆收购 • 员工持股计划（ESOPs）