《问题分析与解决》 -ppt课件
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多。
14
3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
15
4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念
行为规范
行为
16
5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题
制定解决方案
挑选和计划书解决方案
实施方案 评价方案
31
1、主动扩散思维
➢ 不断地寻找变化和改善的新机会。 ➢ 期待模糊的情境。 ➢ 搜寻已知事实之间的潜在联系。
➢ 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。
➢ 跟进执行的计划。 ➢ 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
WHICH
HOW
HOW MUCH HOW MANY
34
4、易犯的错误:
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
35
5、培养职业敏锐度
跳出围城 抽样调查 接近顾客 相信你的直觉 自我反省 常规化 建立控制机制 如果你沒有问题,那么就制造一个
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行Hale Waihona Puke Baidu程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
理念
事 经验 实 直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
7
第二章 问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
目方
建立
标针 策
基准 略
解决问题
拟订计划方案
DO:执行
调整差异 A P 健全的判断
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
9
计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.
目标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示
2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥
3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理是管理关系。管理者通过管理 关 系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见
提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
18
7、清晰思维的障碍
➢ 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。
➢ 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
32
2、主动集中思维
➢ 冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐 等“最佳”的答案。
➢ 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的
逻辑思维能力。
因为有了计划,所以: A有明确的指引方向
B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
20
第三章 对问题划分解决
21
一、制定日计划五个步骤
1）、列出 工作任务 ， 2）、估计工作需要的 时间 ， 3）、预留机动时间给 意外 的工作
（6:4） 4）、决定 优先顺序 ， 5）、事后的检查、评估！
22
二、目标计划的优先执行原则
紧 急
C 紧急 不重要
A 重要 紧急
D 不紧急
B 重要
不重要
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关 资料
集思广益,凝聚众人的智 慧与经验
善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当
问题分析与解决
主讲：李燕龙
2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资源
. . .
不紧急
不 紧 急 不重要
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏
&.彼此间的关联性
&.考虑因果关系
&.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
25
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3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
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4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念
行为规范
行为
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5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题
制定解决方案
挑选和计划书解决方案
实施方案 评价方案
31
1、主动扩散思维
➢ 不断地寻找变化和改善的新机会。 ➢ 期待模糊的情境。 ➢ 搜寻已知事实之间的潜在联系。
➢ 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。
➢ 跟进执行的计划。 ➢ 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
WHICH
HOW
HOW MUCH HOW MANY
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4、易犯的错误:
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
35
5、培养职业敏锐度
跳出围城 抽样调查 接近顾客 相信你的直觉 自我反省 常规化 建立控制机制 如果你沒有问题,那么就制造一个
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行Hale Waihona Puke Baidu程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
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六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
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第四章 细化解决问题的方式
理念
事 经验 实 直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
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第二章 问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
目方
建立
标针 策
基准 略
解决问题
拟订计划方案
DO:执行
调整差异 A P 健全的判断
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
9
计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.
目标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示
2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥
3.平行间 *协调 *公关
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问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理是管理关系。管理者通过管理 关 系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
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6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见
提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
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7、清晰思维的障碍
➢ 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。
➢ 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
32
2、主动集中思维
➢ 冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐 等“最佳”的答案。
➢ 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
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8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的
逻辑思维能力。
因为有了计划,所以: A有明确的指引方向
B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
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2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
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第三章 对问题划分解决
21
一、制定日计划五个步骤
1）、列出 工作任务 ， 2）、估计工作需要的 时间 ， 3）、预留机动时间给 意外 的工作
（6:4） 4）、决定 优先顺序 ， 5）、事后的检查、评估！
22
二、目标计划的优先执行原则
紧 急
C 紧急 不重要
A 重要 紧急
D 不紧急
B 重要
不重要
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关 资料
集思广益,凝聚众人的智 慧与经验
善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当
问题分析与解决
主讲：李燕龙
2018年9月8日
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明确一个目标：
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一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资源
. . .
不紧急
不 紧 急 不重要
重要
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三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏
&.彼此间的关联性
&.考虑因果关系
&.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
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