企业价值最大化目标导向下的绩效评价[论文]
企业经营绩效评估方法—基于价值的考核方法
企业经营绩效评估方法—基于价值的考核方法企业经营绩效评估是对企业运营情况进行系统全面的评价与检验，以确定企业的经营状况和发展方向。
基于价值的考核方法是一种综合评估企业经营绩效的方法，它强调企业创造经济价值的能力。
下面将详细介绍基于价值的考核方法及其具体应用。
基于价值的考核方法将企业的经营绩效主要看作是企业在一定时期内所创造的经济价值，通过评价企业的经济价值创造能力来评估企业的经营绩效。
首先，基于价值的考核方法要明确企业经营的目标和价值。
企业经营的目标包括利润最大化、股东价值最大化、市场份额最大化等。
企业的价值则是在实现这些目标的过程中所创造的经济价值。
其次，基于价值的考核方法需要确定评估的指标体系。
常用的指标体系包括利润指标、投资回报指标、市场价值评价指标等。
利润指标包括净利润、销售利润等，投资回报指标包括净资产收益率、总资产收益率等，市场价值评价指标包括市盈率、市净率等。
通过这些指标可以客观衡量企业的经营绩效。
然后，基于价值的考核方法需要进行数据采集和分析。
企业需要建立完善的信息系统来收集、分析和报告管理层需要的数据。
通过对数据的分析和解读，可以对企业的经营状况和发展趋势作出科学的评估。
最后，基于价值的考核方法需要对评估结果进行解释和应用。
评估结果可以帮助企业管理层了解企业的经营绩效和管理问题，进而采取相应的管理措施进行改善。
评估结果也可以作为企业与投资者、债权人等利益相关方进行交流的依据，从而提高企业的整体价值。
基于价值的考核方法的具体应用可以归纳为以下几个方面：首先，在企业内部，可以通过对经营绩效的评估来发现和解决管理问题。
通过对企业经营绩效的评估，可以发现企业的盈利能力、资本回报率等问题，为管理层提供改善的方向和思路。
其次，在企业与投资者、债权人等利益相关方之间，可以通过对经营绩效的评估来加强沟通与合作。
通过对企业经营绩效的评估，可以向利益相关方展示企业的经营状况和发展潜力，增加其对企业的信任和支持。
企业目标导向的绩效管理体系设计
118 / CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2016年6月第19卷第12期中国管理信息化China Management InformationizationJun.,2016Vol.19,No.12随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1 绩效管理的重要性绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。
一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。
绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。
另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。
绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2 目标导向的绩效管理流程2.1 制订绩效计划——设定工作目标员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。
绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。
其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。
员工绩效计划分为年度计划和月度计划。
年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。
月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。
企业价值最大化绩效评价研究_基于利益相关者理论
・学术２００８年第２期作者简介：王强（１９７５－），男，辽宁抚顺人，天津商学院管理学院讲师周丽丽（１９７４－），女，辽宁鞍山人，天津商学院管理学院讲师企业价值最大化绩效评价研究———基于利益相关者理论王强周丽丽（天津商学院管理学院天津３００１３４）摘要：本文立足于利益相关者理论，认为企业绩效应以实现企业价值最大化为目标，在此基础上提出了企业价值最大化绩效评价的框架和评价指标，以期为企业绩效的研究与应用提供参考。
关键词：利益相关者价值最大化绩效评价一、利益相关者理论文献回顾及研究进展利益相关者理论是２０世纪６０年代左右，在美国、英国等长期奉行外部控制型治理模式的国家中逐步发展起来的。
１９６３年，斯坦福研究所首次提出了利益相关者概念。
１９６５年美国学者安索夫（Ａｎｓｏｆｆ）最早将“利益相关者”概念引入管理学界和经济学界，认为要指定一个理想的企业目标，必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权，他们可能包括管理人员、股东、工人、供应商及分销商。
进入２０世纪８０年代后以后，利益相关者理论的影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理模式的转变。
弗里曼（Ｆｒｅｅｍａｎ，１９８４）认为，利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织其目标过程影响的人。
这一概念直观描述了利益相关者与组织（企业）之间的关系，基于这一概念表述，除了股东、债权人、雇员、供应商和顾客等主体以外，就连公众、地区、环境媒体等个人或团体也会对企业活动造成或多或少、或直接或间接的影响，也属于利益相关者的范围。
可见，任何企业都有许多利益相关者，企业的生存和发展取决于其能否有效地处理与各种利益相关者的关系。
公司治理的主旨应是在保护利益相关者利益的前提下，实现公司价值最大化。
进入２０世纪９０年代以后，利益相关者理论受到经济学家、管理学家的高度重视，被认为是帮助人们认识和理解“现实企业”的工具，其理论体系也逐步完善起来（张春霖，１９９８）。
绩效评价在现代企业管理体系中的作用2400字
绩效评价在现代企业管理体系中的作用2400字随着我国越来越多的企业进行转型，所有者和管理者分离的现象日益增多，公司规模越大，股权结构越复杂，这一现象就越为明显。
为避免因这一现象造成的企业管理问题，保证二者利益的一致性，科学的绩效评价成为解决上述问题的主要手段。
所有者和经营者分离可以使企业资源与经营管理人员达到最优的组合，发挥最大的效益，为所有者带来最大的利益，但同时也存在管理者由于经营不善给所有者带来损失的风险，二者之间存在博弈，如何保证博弈的双赢是本文探讨的主要问题。
毕业绩效评价；现代企业管理；作用一、前言我国内部的很多企业都在实行绩效管理，然而，每个企业的具体情况有着很大的差异，效果也各不相同。
因此，建立一个科学并行之有效绩效评价体系是一个企业走向成熟的标志，提高竞争力的关键。
二、什么是绩效评价1.绩效评价的概念绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。
企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是对企业绩效客观、公正评价的前提。
2.绩效评价的目的在所有者和管理者分离的现代企业里，绩效评价的主要目的是对管理者的经营结果进行科学的考量。
企业的绩效评价指标并不是一成不变的，通常它会伴随整个企业的发展与变化而产生相应的改变。
过去的绩效考核通常是用来评价公司的员工工作业绩，如何评价一个公司的业绩对绩效评价指标的设计提出了严峻的考验。
好的绩效评价体系可以防止管理者的短期行为，可以对管理者的经营决策进行监控，可以防止严重损害公司利益的事情发生，既要保证公司管理者的积极性，又要确保公司战略的实现，科学的绩效评价体系作为二者的结合点十分重要。
三、绩效评价的原则1.公开、公平与客观的原则绩效评价体系要经过公司最高决策机构的批准，以书面文件的形式进行发布，公司所有的管理者都必须知悉考评内容。
基于公司价值最大化的业绩评价体系构建——EVA与BSC的集成研究
和Ｂ Ｓ Ｃ，提 出 了公 司价值一 －Ｅ Ｖ Ａ 一 －Ｂ Ｓ Ｃ关系图，并通 过Ａ Ｈ Ｐ 层次分析法 ，将两者进行 集成优化 ，有机 融合构 建一种新 的业 绩评价体 系，实现Ｅ Ｖ Ａ与Ｂ Ｓ Ｃ 两种绩 效评价 方法
的集成 ，它 以Ｂ Ｓ Ｃ 为载体 ，ｇ ￣ Ｅ ＶＡ 为价值 导向 ，优化企 业业绩评价体 系，使企业能 更
好 地 实现 价值 最 大化 目标 。
关键词 ：Ｅ Ｖ Ａ； Ｂ Ｓ Ｃ；业绩评价 ；Ａ Ｈ Ｐ
中图分 类号 ：Ｆ ２ ７ ９ ． ２ ３
文献标识码 ：Ａ
文章编号 ：１ ０ ０ ６ — １ ８ ９ ４（ ２ ０ １ ３ ）０ ３ — ０ ０ ８ ４ — １ ２
业绩评价体 系 （ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ Ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ）是 由评 价 目标 、评 价 指 标 、
权 重 的 影 响 ，不 能 动 态 地 根 据 企 业 战略 目标 进 行 关键 绩 效 指 标 的 调 整 。
因 此 ，构 建 一 个 基 于 公 司 价 值 最 大 化 目标 导 向 下 的 战 略 业 绩 评价 体 系 ，有 效 融
合 财 务 与 非 财 务 的 各 项 指 标 ，使 企 业 的 业 绩 评 价 更 注 重 企 业 的 长 远 利 益 发 展 和 战 略 管 理 效 率 ，对 于 完 善 我 国 企 业 现 行 的 业 绩 评 价 体 系 ， 引导 企 业 注 重 可 持 续 、战 略 化
发 展 有 着 重要 的 意义 。
一
、
文 献 综 述
（ 一 ）经 济 增 加 值 的 相 关 文 献
经济增 加值 （ Ｅｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ Ｖａ ｌ ｕ ｅ Ａｄ ｄ ｅ ｄ ，简 称 ＥＶＡ ），是 由 美 国学 者 Ｓ ｔ ｅ ｗａ ｒ ｔ 提
以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]
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以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]第一篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。
业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。
平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。
【关键词】业绩评价体系平衡计分卡一、企业业绩评价体系的演进企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。
企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。
从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。
企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。
每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。
大致可分为三个阶段：（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。
早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。
这种业绩评价带有统计的性质。
伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。
19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。
1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。
基于EVA企业绩效评价研究-工商管理-毕业论文
基于EV A企业绩效评价研究摘要基于EV A企业绩效评价方法本身的适时性，即将成为目前大多数优秀企业普遍采用的价值衡量指标。
本文将在阐述EV A理论的基础上，以M公司为例，对其采用两种不同的企业绩效评价方法的进行计算分析，通过分析其在使用传统企业绩效评价方法时的弊端，进而引出了新的企业绩效评价体系，即EV A绩效评价体系，将二者进行对比，并重点证明了EV A 理论在企业绩效评价方面的优越性。
关键词：绩效评价；经济增加值；传统企业绩效评价；对比Research on the enterprise performanceevaluation based on EVAAbstractBased on the EV A performance evaluation method of enterprise itself timeliness, it ’s about to become the most outstanding enterprises generally adopt the measure of value of the index. This paper will elaborate on the EV A on the basis of the theory, taking the M company for example, the use of two different enterprise performance evaluation methods are analyzed, through the analysis of its use in the traditional performance evaluation method of enterprise 's malpractice, then introduces the new enterprise performance evaluation system, namely EV A performance evaluation system, two by contrast, and focus on the proof of EV A theory has the advantage of enterprise performance evaluation.Keywords: performance measure; economic increasing value; the traditional performance evaluation; contrastion目录1引言 (1)2 EVA理论综述 (2)2.1 EVA的基本概念 (2)2.2 EVA的计算 (2)2.3 EVA的计算原理 (2)3案例分析 (3)3.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析 (3)3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析 (4)4传统企业绩效评级方法的缺陷 (5)4.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响 (5)4.2传统财务指标本身的缺陷 (5)5 EVA企业绩效评价方法的优越性 (6)5.1 EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造 (6)5.2 EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系 (6)5.3 EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略 (7)6结论 (8)参考文献 (9)1引言当今社会，价值最大化更加成为各个企业追逐的财务管理目标，而传统的以利润为导向的企业业绩评价方法，由于它是以财务指标为核心，以企业的会计数据为基础，直接反映的是企业过去期间的资产状况和经营成果，并不能反映企业的价值，这会使管理者过分强调短期利润，从而降低了资源的利用效率，不能很好的反映企业依靠正常营业活动所持续创造价值的能力，并且没有考虑权益筹资的机会成本。
以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论共3篇
以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论共3篇以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论1随着企业竞争的不断加剧，企业为了在市场上获得更大的竞争优势，必须通过不断提升自身的综合实力和效益来增强市场竞争力，而企业绩效评价就是企业管理决策中必不可少的一个环节。
针对目前企业绩效评价中存在的缺陷和问题，建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系是非常必要的。
企业绩效评价是一种目标管理方法，在业务经营过程中用以检验企业的运营成果，帮助企业寻找短板并进行有针对性的调整。
目前，绩效评价体系中存在的问题主要在于定性评价准则过于主观主义，只重视短期业绩而忽视长期效益，缺乏科学性和客观性。
为了解决这些问题，我们需建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系。
企业的价值最终体现在经济效益上，因此，企业价值最大化应成为绩效评价的核心指标。
同时，基于利益相关者理论，我们应该考虑企业各利益相关者（股东、员工、客户、社会与环境等）的利益与满意度，以保证企业可持续发展。
在建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系时，需要做到以下几点：第一，要广泛征求意见，确定评价指标。
企业各利益相关者应当被纳入到决策过程中，并就企业目标、评价指标等方面进行广泛征求意见。
这样可以确保评价指标的科学性和有效性。
第二，针对不同的利益相关者，制定不同的评价指标。
企业利益相关者之间具有差异性，在绩效评价中，应分别制定不同的评价指标，并将其纳入到整个绩效评价体系中。
第三，绩效评价应始终与企业目标保持一致。
在制定绩效评价体系时，必须充分考虑企业的长期目标和中期目标，并在评价指标设置和评价结果反馈中予以体现。
第四，注重标准化、量化的绩效评价手段。
建立以企业价值最大化为导向的绩效评价体系，需要基于数据分析对企业目标、绩效指标、评价结果以及改进措施等进行标准化、量化的处理。
第五，建立反馈和改进机制。
绩效评价不仅是评价，更是改进的过程。
从公司价值最大化角度绩效评价方法EVA和BSC
从公司价值最大化角度绩效评价方法EVA和BSC绩效评价是企业进行管理和决策的重要工具之一，能够帮助企业有效地监控和评估员工的工作表现，并提供有效的反馈和激励机制。
在绩效评价方法中，经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）是两种较为常用的方法，它们都从不同的角度评价公司的绩效，并致力于实现公司价值最大化。
首先，EVA（Economic Value Added）是一种从财务角度评价公司绩效的指标，它通过计算企业经营业绩带来的经济附加值来评价公司的绩效。
EVA的主要思想是，在评价公司绩效时应考虑公司的资本成本，即企业的利润是否能够覆盖投资的成本。
EVA计算的核心是将税后利润减去资本成本，即EVA = 税后利润 - (资本成本× 资产总额)。
如果EVA为正值，则说明公司的经营业绩好于行业平均水平，并且公司创造了价值。
相反，如果EVA为负值，则说明公司的经营业绩不如行业平均水平，存在价值流失的情况。
通过EVA评价方法，公司能够更加客观地了解自身的经营绩效，全面地评估自身的价值创造能力，并提出相应的改进方案。
其次，BSC（Balanced Scorecard）是一种综合性的绩效评价方法，它从多个维度评价公司的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
BSC的核心思想是将公司的战略目标与绩效评价相结合，在每个维度中设定关键绩效指标（KPI），并通过指标之间的因果关系建立战略目标的链条，从而实现公司整体绩效的提升。
在BSC中，财务维度主要关注公司利润、资产收益率等关键指标；客户维度注重客户满意度、市场份额等指标；内部流程维度关注流程效率、质量控制等指标；学习与成长维度注重员工培训、技能提升等指标。
通过综合考量这些维度的绩效指标，公司能够更加全面地了解自身的绩效状况，并制定相应的战略方向。
EVA和BSC这两种绩效评价方法各有其优势和适用范围。
EVA注重财务数据的分析，能够帮助公司发现经营上的问题，从而提出具体改进措施。
从公司价值最大化角度绩效评价方法——EVA和BSC
从公司价值最大化角度绩效评价方法——EVA和BSC摘要本文从公司价值最大化的角度看两种绩效评价方法——EVA和BSC，提出了公司价值—EVA—BSC关系图。
文章从MVA方法出发，介绍了公司价值的衡量标准；接着对EVA和BSC两种绩效评价方法如何体现公司价值最大化的思想和各自的优缺点进行了分析；最后总结出我国现阶段对绩效评价方法选择应持的态度。
关键字：公司价值最大化、MVA、EVA、BSC引言近年来，随着资本市场的繁荣和经济全球化的发展，企业的生存环境发生了巨大的变化。
在这种环境下，无论是从资本的逐利性还是从企业的长期竞争地位考虑，价值创造成了应对的唯一方法。
纵观世界各国企业的发展，企业目标也经历了产值最大化、利润最大化、相关集团利益最大化和股东价值最大化的进程，公司价值最大化最终认同，成为企业经营的目标。
一、公司价值最大化所谓公司价值最大化，就是以追求和创造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的经营规划、有效的价值驱动策略、与企业价值相连的激励机制等覆盖企业经营的全过程，实现企业长期价值最大化。
随着企业目标的明确和对公司价值最大化理解的深入，对于管理者绩效评价方法的选择也从会计评估指标向经济评估指标和综合性评估指标的转变。
具体说来，传统的绩效评估指标如每股收益（EPS）、账面价值（BV）、权益回报率（ROE）、资产回报率（ROA）和投资资本回报率（ROIC）等会计指标，计算简单但是不能很好的计算价值创造的三个基本变量：现金流大小、时间因素和风险因素，同时也没有考虑资本成本，所以不能准确表现价值，不适合于绩效评估和薪酬规划。
为了克服传统会计指标的局限，近几年经济价值评估指标和基于战略的评估指标层出不穷，比如经济利润（EP）、经济价值增值（EVA）、市场价值增值（MVA）、股东价值增值（SVA）、投资现金流收益率（CFROI）、总股东收益（TSR）和平衡记分卡（BSC）等。
究竟哪一种绩效评价方法能更准确地评估和激励管理者，本文的观点是以公司价值最大化为基准，科学的绩效评估方法必须体现这一点。
国有大型企业经营绩效评价研究——基于企业价值战略的经营绩效评价研究
国有大型企业经营绩效评价研究——基于企业价值战略的经营绩效评价研究国有大型企业经营绩效评价研究——基于企业价值战略的经营绩效评价研究摘要：国有大型企业在中国经济中扮演着重要角色。
评价国有大型企业的经营绩效对于改善它们的管理和发展具有重要意义。
本文基于企业价值战略，对国有大型企业经营绩效评价进行了研究。
首先，分析了国有大型企业面临的环境和问题。
然后，探讨了企业价值战略对于经营绩效的影响和作用。
最后，提出了改进国有大型企业经营绩效评价的建议。
关键词：国有大型企业；经营绩效评价；企业价值战略第一章引言国有大型企业在中国经济中拥有重要地位和作用。
然而，由于种种原因，国有大型企业的经营绩效一直存在诸多问题。
因此，评价国有大型企业的经营绩效对于改善其管理和发展至关重要。
本章将介绍本研究的背景和意义，并提出研究的目的和方法。
1.1 研究背景国有大型企业是中国宏观经济中的重要组成部分，不断发展和壮大对于中国经济的稳定和可持续发展具有重要意义。
然而，由于一系列原因，国有大型企业的经营绩效并不理想。
这些原因包括管理体制不完善、创新能力不足以及市场竞争压力增大等。
因此，研究和评价国有大型企业的经营绩效对于改善其管理和提升其发展具有重要意义。
1.2 研究目的本研究旨在通过分析国有大型企业的经营绩效评价，并探讨企业价值战略对于经营绩效的影响，为国有大型企业改进管理和提升发展提供参考和建议。
1.3 研究方法本研究采用文献研究和案例分析相结合的方法，通过查阅相关文献和分析实际案例，对国有大型企业经营绩效评价进行研究。
同时，通过对企业的价值战略进行分析和探讨，进一步深入了解企业价值战略对于经营绩效的影响。
第二章国有大型企业面临的环境和问题2.1 环境分析国有大型企业经营环境复杂多变，受到政府政策、市场竞争和资金压力等方面的影响。
合理分析和评估企业所处的环境状况对于实现经营绩效评价的准确性和有效性至关重要。
2.2 问题分析国有大型企业在经营过程中面临诸多问题，包括效率低下、创新能力不足、人员激励不到位等。
以价值创造为核心的预算绩效评价
以价值创造为核心的预算绩效评价以价值创造为核心的预算绩效评价预算绩效评价是企业管理中至关重要的一环，它能够为企业提供重要的决策依据和管理手段。
然而，传统的预算绩效评价往往只关注企业的财务表现，忽视了价值创造的核心。
为了更好地衡量企业的绩效，以价值创造为核心的预算绩效评价逐渐受到企业的关注和重视。
以价值创造为核心的预算绩效评价强调企业的绩效不仅仅体现在财务表现上，还包括企业在市场竞争中所创造的价值。
在进行预算制定和绩效评价时，企业应该将价值创造作为核心目标，从而更好地了解企业在市场中的竞争力和盈利能力。
首先，以价值创造为核心的预算绩效评价要求企业从市场需求和顾客价值出发。
企业应该了解市场的需求，并根据市场需求制定预算目标，以确保企业的产品或服务能够满足顾客的需求并创造价值。
企业在预算制定过程中应该考虑到产品或服务的质量、创新和顾客体验等因素，以确保企业能够在市场中获得竞争优势。
其次，以价值创造为核心的预算绩效评价要求企业思考如何通过资源的优化配置来提高价值创造能力。
企业在预算编制过程中应该关注资源的有效利用和优化配置，以提高生产效率和降低成本。
通过合理的资源配置，企业能够增加价值创造的能力，提高企业的竞争力和利润水平。
此外，以价值创造为核心的预算绩效评价还要求企业关注企业的社会责任和可持续发展。
企业在预算制定和绩效评价时应该考虑到其对环境的影响以及与利益相关方的关系。
通过关注企业的社会责任和可持续发展，企业能够提高其品牌形象和声誉，进而提高企业的市场竞争力。
综上所述，以价值创造为核心的预算绩效评价能够更全面地评估企业的绩效。
企业在进行预算制定和绩效评价时应该将价值创造作为核心目标，关注市场需求和顾客价值，优化资源配置，关注企业的社会责任和可持续发展。
只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场中获得持续的竞争优势。
基于企业价值最大化目标的财务风险评价体系研究
基于企业价值最大化目标的财务风险评价体系研究一、内容概览本文主要探讨了如何构建一个以企业价值最大化为目标的财务风险评价体系。
文章首先分析了企业财务风险的特征和来源，然后构建了一个包含多个维度的财务风险评价指标体系，并详细描述了各个指标的计算方法和权重分配。
文章提出了一种基于多层次模糊综合评价法的财务风险评价模型，并对模型进行了实证分析。
文章根据评价结果提出了相应的风险防范措施和建议。
企业财务风险是指由于市场因素、经营决策、经济环境等因素的变化，导致企业财务状况恶化，甚至引发企业破产的可能性。
企业财务风险的特征包括不确定性、损失性、收益性和社会性。
财务风险的来源主要包括外部环境和内部环境。
外部环境主要包括政策风险、市场风险、信用风险等；内部环境主要包括管理风险、资金风险、投资风险等。
根据企业财务风险的特征和来源，我们可以构建一个包含多个维度的财务风险评价指标体系。
这些指标包括科技、经济、管理、效益、发展等方面。
我们还应该注重指标的可操作性和简洁性，以便于在实际应用中能够有效地对企业财务风险进行评价。
为了克服传统财务风险评价方法中存在的指标权重确定主观性过强的问题，本文采用多层次模糊综合评价法来构建财务风险评价模型。
我们需要确定评价层次和评价因素集；计算各因素的权重和隶属度；通过多层次模糊综合评价法计算出企业财务风险的综合评价结果。
1. 背景介绍随着市场经济的发展和企业管理需求的变化，财务风险评价在企业经营过程中起到越来越重要的作用。
企业的价值很大程度上取决于其财务风险管理的水平。
建立一个以企业价值最大化为核心的财务风险评价体系具有重要的现实意义。
为了实现企业价值最大化目标，在风险管理方面，企业需要将目光从单纯的追求利润最大化转向更为全面和深入地关注财务风险。
本文旨在构建一个针对企业价值最大化的财务风险评价指标体系，并对如何利用该指标体系进行风险管理进行分析。
通过对企业价值最大化目标的财务风险评价体系的研究，有望帮助企业在财务管理方面取得更为科学和高效的成果，进而实现企业价值最大化的目标。
构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系
构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系提要企业价值最大化的宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。
而企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
以企业价值最大化为绩效考评的基础，可以贯彻企业的战略目标，真正使人力资源管理部门成为企业发展战略的策略伙伴。
一、研究进展近年来，关于企业绩效评价的研究日益增多，理论界逐渐将企业绩效与各利益相关方相统一，而追求企业价值最大化就必须正确处理各种利益关系。
对于以企业价值最大化为导向的绩效评价体系的构建这一论题，国内外学者们各有研究所得。
西方理论界对这一问题的研究相对比较领先，在利益相关者理论发展旺盛时，理论界对企业绩效应由利益相关者来评价达成共识。
各种利益相关者评价模型也应运而出，其中最具权威性和影响力的是美国学者索尼菲尔德的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森的RDAP模式，提出了销售服务、环境保护、雇佣歧视等建立三维立体评价模式。
我国国内对这一问题的研究还处于初步探测阶段。
对这一问题的部分研究有刘文鹏提出的非财务性业绩评价系统等。
二、企业价值最大化（一）什么是企业价值最大化。
企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关。
可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。
在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。
从这一意义上讲，股东财富最大化不是财务管理的最优目标。
以企业价值最大化为目标的企业绩效评价的思路
以企业价值最大化为目标的企业绩效评价的思路【摘要】随着知识经济时代的发展和全球化竞争的日趋激烈，以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求，企业的绩效评价随之应以企业价值最大化为核心和导向。
本文对此问题进行探讨。
企业价值最大化目标的基本思想是将企业的长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方面的利益。
以企业价值最大化作为企业绩效评价的目标，是现代财务管理和企业战略管理的客观要求。
其基本思路如下：一、紧紧抓住顾客：顾客价值的实现与提高是扩大企业绩效的有效途径在市场竞争环境下，企业对相关利益群体做出贡献时才有回报，而在这些相关利益群体中最重要的是顾客群体。
当企业的产品或服务被顾客购买并使顾客达到满意时，企业的销售收入和利润才能得到实现。
在此基础上，企业才能向其他相关群体所提供的利益进行投资、贷款等，从而获取竞争优势实现资本的良性循环——企业赢得了顾客。
（一）企业的收入来源于顾客顾客的重复购买行为、购买动机、购买数量等直接影响到企业的收入增长，顾客对企业产品的忠诚就体现在这几方面。
因此树立顾客的购买行为、动机及数量即顾客忠诚的就是企业营造的顾客价值体系。
（二）企业的竞争优势也来源于顾客企业可持续竞争优势是提高企业绩效的有效保证。
企业需创造出与竞争者不同的差异化产品或服务，从而让顾客愿意为此付出费用。
产生差异的产品或服务成本并不需要比竞争者高很多，只要在围绕提高顾客价值上多动动脑筋就可以实现。
这些产生差异的产品或服务一旦转化成更高的利润，便可融入到企业的再生产中，扩大企业的再生产能力和生产规模，提高企业的绩效。
如果企业缺乏顾客忠诚度、弱化顾客价值，在市场竞争中一旦遇到强大的竞争对手，其产品或服务就易被竞争对手效仿甚至替代，企业所维系的顾客群体会在短期内被竞争者夺走而伤及企业绩效。
因此，坚实、明确的顾客价值理念是保持企业核心竞争力、提高企业绩效的基础和保障。
只有确立不易被其他企业替代的顾客价值体系，形成使竞争对手不易进入的产品和服务壁垒，企业才会维持现有规模并发掘更大的绩效，拓展更广阔的赢利空间。
基于价值战略的格力电器制造企业经营绩效评价
基于价值战略的格力电器制造企业经营绩效评价基于价值战略的格力电器制造企业经营绩效评价价值战略是企业制定战略的首要任务之一，格力电器作为一家曾经的小型制造企业，如今已成为行业内影响力较强的大型企业之一。
在价值战略的指导下，格力电器制定了许多科学的管理决策，不断提高企业的经营绩效。
本文将基于价值战略的视角，从市场、股东、内部管理等方面对格力电器的经营绩效进行评价。
一、市场效应地产市场是格力电器重要的盈利来源之一。
在国家政策的支持下，地产市场发展迅速，相应的空调市场也在快速增长。
而格力电器在这个市场上的表现十分优秀，稳定占据几乎半壁江山。
值得一提的是，公司还在全球范围内开展了业务活动，拥有广泛的市场渠道，稳步拓展了海外市场。
可以说，格力电器始终紧跟市场动向，积极应对市场变化，成为了行业内引领市场风向的代表企业之一。
二、股东效益格力电器的营收能力和股票市值一直稳居行业前列，表明公司的经营业绩和未来发展前景备受市场关注。
事实上，公司股票表现十分出色，多次获得资本市场的认可和奖励。
同时，公司在股东收益分配上的表现也非常好，多次宣布分红，让股东受益。
公司通过持续优秀的经营绩效，稳步提高了股东的利益回报。
三、内部管理格力电器是一家高度规范的企业，其管理制度十分完善。
公司在内部管理方面，多次引入一流的管理机制，提高企业效能，优化内部流程。
这样的做法在提高效能的同时，也为员工营造了一个优秀的工作环境。
因此，公司的员工整体素质得到了提升，员工的归属感和忠诚度也稳步升高。
公司在内部管理上的成功经验，不仅有效提高了效率，还为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
综合评价综上所述，格力电器在价值战略的推动下，始终秉持以人为本的企业发展理念，不断发挥自身的优势，坚持严格规范的内部管理和科学营销策略，获得了良好的经济效益和社会效益。
在未来的发展道路上，格力电器还需要继续挖掘潜力，不断提升经营管理能力，争取在未来市场发展中占据更好的位置。
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浅谈企业价值最大化目标导向下的绩效评价
摘要：本文采用了企业价值最大化这个复合性的目标，因为它体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还考虑了影响企业财务活动及各利益关系者的关系，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到保障。
关键词：企业价值最大化绩效评价
一、企业绩效评价的相关内容
企业绩效评价，是指为了实现企业的战略目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业经营过程及其结果进行的价值判断。
绩效评价不仅是委托人对代理人实施目标激励的有效方法，也是委托人决定代理人激励强度的主要依据，还是影响公司价值取向和企业文化建设的重要因素。
（一）企业绩效评价的内容
企业绩效评价是由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标、评价方法、评价标准以及评价机构等构成的有机整体。
企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有不同。
（二）企业价值最大化的相关内容
企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关
系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
企业价值最大化目标包含的内容相当丰富，其基本思想是将企业的长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方面的利益。
相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益肢体进行糅合，形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的价值。
但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。
二、关于绩效评价的一些思考
（一）、企业价值最大化作为绩效评价目标的意义
以企业价值最大化作为企业绩效评价的目标，是现代财务管理和企业战略管理的客观要求，一是全面考虑了企业各相关主体追求的目标，关注各相关主体的利益，比企业利润最大化和股东财富最大化更加科学合理；二是关注企业长远发展利益需要，考察了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，实施战略发展，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为，使企业明确，眼前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值成长的影响更大；
1.适时的引入了经济增加值的评价方法
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除股权和债务成本后的
所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。
一般企业在评价其盈利能力时通常采用的会计利润指标存在明显缺陷，难以正确地反映企业真实的经营业绩，因为出资人的投入是有成本的，会计利润没有考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本时才为股东创造价值。
2.企业价值最大化目标与各相关者利益一致
它充分考虑了所有利益相关者的利益，使企业在实现整体价值最大化的基础上达到各相关者利益的最大化。
它克服了企业在追求利润上的短期行为；保证了企业发展的可持续性、战略性和稳定性；有利于企业创造和谐的理财环境，实现社会总体资源的合理、最优配置。
3..企业价值最大化目标优化了收益分配管理
收益分配是影响和制约企业价值的重要因素。
通过收益分配，企业能够正确处理其与契约各方的经济关系，提高员工的工资水平、让管理者分享公司利润、及时向政府部门缴纳税金、向股东多分配股利等，都可以调动各方的积极性，促进生产经营的发展。
（二）、以企业价值最大为绩效评价目标导向存在的不足
企业绩效评价的建立是为企业战略服务的，企业价值问题已成为新经济时代企业管理的一个核心标志，现代企业已把企业价值作为其经营行为的指南，企业管理者已不再执着地追求传统经营模式下的成本、利润等单一目标，而是把关注的焦点转向了企业价值的增加。
1.重任务绩效轻周边绩效
绩效中可评价的指标一部分应该是与其投入产出直接相关的，也就是直接对结果的评价，这部分称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式出现，一般为工作过程中的表现，通常称为周边绩效。
在现行的绩效指标中，反映企业社会贡献和责任的指标所占比重较小，这与企业的作用与地位不相符，容易助长部分企业只注重经济价值，忽略了社会价值和文化价值的创造。
2.对部分关键指标的监控和审核不到位
从考核执行情况看，还有一个现象就是，大多数关键指标仅仅从各分公司上报的数据中抽取，这些数据是否真实，缺少相关职能部门的审查和监督。
由于监控和审核不到位，分公司错误执行的经营行为没有及时得到制止，给以后年度的经营效益带来了隐患。
3.实际的过程管理和绩效管理还有较大差距
企业经营绩效是过程和结果的集合，绩效评价的根本任务是对价值创造进行过程管理，以提高价值创造的质量和效率。
因此，绩效评价应更加重视对价值创造过程的评价，而不仅仅是结果的度量。
一个完整的绩效评价系统应该是目标制订、实施绩效监控与指导、绩效评价、绩效改进的良性循环。
一个规范的绩效评价过程应该是从工作周期的第一天就开始了，而不是等到结果出来才去评定。
一个科学的绩效管理体系应该是企业战略管理、预算管理、人力资源管理、薪酬分配制度等各个方面的有机结合。
三、以企业价值最大为导向的企业绩效评价存在的问题的对策
虽然通过分析可以得出，以企业价值最大化作为财务管理目标的客观性最强，但和它的可操作性却较弱。
考核是一个世界性的难题，也是个永恒的课题。
企业在实施绩效评价时，出现不同问题是难免的。
这就要就我们不断完善企业的绩效评价。
（一）完善企业绩效评价目标值的确定机制
业绩考核目标值确定的科学与否，直接关系到最终的评价结果是否客观公正。
科学合理地确定目标值是业绩考核最为关键的环节。
应该在突出纵向比较的同时，引入行业对标、横向比较的考核理念，结合宏观经济形势、企业所处行业的运行态势和企业发展状况，运用好国际与国内同行业最好水平的尺度，通过对标找出差距，不断提升业绩水平。
还要将评价的目标值与企业战略规划有机结合起来，企业确定的年度和任期考核目标建议值要和企业长远发展规划相衔接，实行滚动目标值法。
（二）以绩效评价为核心的战略绩效管理体系全面提高企业综合实力
绩效考核是一项复杂的系统工程，需要从经济价值、社会价值和文化价值三个维度来综合考虑、统筹安排，只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，就不能形成和谐的价值关系，也不能最大化地、持续地创造经济价值。
为此，绩效评价要处理好企业与社会、经济与文化、过程与结果、继承与创新、水平与素质、目前与未来等六个方面的相互关系，以提升企业价值为根本目的，以战略管理
为出发点，以绩效考核为核心，将战略规划、预算管理、薪酬分配、人事任免、重大决策问责等制度有机结合起来，形成战略绩效管理体系，从而全面提高企业的综合实力。
（三）绩效评价被纳入到企业战略管理的全过程
在企业管理中，绩效评价具有一定的导向作用。
在企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效评价为适应整体战略的要求，与企业战略经营目标紧密联系，并把绩效评价纳入到整个战略管理过程之中。
也就是说，把企业的战略作为绩效评价的起点和管理的起点，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下转化为具体的评价内容，以便各部门和员工能够明确任务，协调一致，实现企业整体价值最大化。
绩效评价是一个企业进行内部管理的重要手段之一，良好的绩效评价必须要适应企业生存和发展的需要。
由于不同企业之间的千差万别，目前还不存在一个对所有企业通用有效的绩效评价。
将企业价值最大化作为企业绩效评价的导向虽然具有较多优点，但理论和实践方面尚存在许多不成熟之处，若能在理论和实践的检验中得以不断完善，其应用前景将是十分光明的。