卡夫公司的开放式研发创新模式最新版
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奥利奥饼干在中国的成功体现 了卡夫公司以消费者为中心的研发 概念。“众口难调”，在某些国家和地 区受欢迎的产品，到另一个地方也许 会遭到冷落。卡夫公司的拳头产品奥 利奥饼干在卡夫饼干系列全球市场 销售排第一位，但自 1984 年进入中 国市场后，中国消费者却觉得味道偏 甜，并不买账。根据这一反映，卡夫公 司的研发人员对奥利奥饼干配方及 时作了改进，推出中间夹有巧克力、 外面裹以威化层的低甜度巧脆卷。尔 后在中国市场上走红，这一产品的销 量在卡夫饼干系列中持续名列第一。
卡夫公司的专利数量约占食品 相关专利的 2.2%。公司认识到虽然自
100
/ 2010 年第 4 期
ANLIGUANCHA 案例观察
身并不缺乏内部研发能力，但是任何 公司都并非无所不知、无所不能。因 此，卡夫公司改革了传统创新模式， 建立了开放式的创新模式。
1.针对消费者的“与卡夫共同创新” 卡夫公司实地考察消费者对新 产品设想的反映并满足他们的需求， 在企业与消费者之间建立了一种情 感 联 系 ，为 消 费 者 创 造 新 价 值 ，这 是 开放式创新与传统创新的显著区别。 2006 年，卡夫公司启动了第一个 开 放 式 创 新 计 划 ，设 立 了“ 开 放 式 创 新高级副总裁”一职，创建了“与卡夫 共同创新”网站。这个网站作为其广 纳外部创意的“黄金台”，不仅围绕消 费者的需求进行创新，而且还主动激 励他们参与企业的创新过程。同时， 还 利 用“ 消 费 者 社 区 试 验 平 台 ”这 个 以网络平台为基础的消费者社区，对 新产品开发进行有针对性的试验，鼓 励消费者积极参与创新，不断加深与 他们的情感联系。 2.针对供应商的“供应商创新挑战” 在开放式创新模式下，除了消费 者之外，卡夫公司与供应商的关系被 提升到了新高度。当然并非所有供应 商都能成为企业的创新伙伴，在与供 应商共同创新时，卡夫公司运用了多 种工具，如供应商关系细分评估法、创 新潜力评估等，识别和判断哪些供应 商最有能力协助公司进行创新。 通过实施“供应商创新挑战”计 划，邀请供应商等合作伙伴共同酝酿 能满足特定消费者需求或商业机会 的新产品或新包装概念。在这一过程 中，公司把这些需求或机会详细介绍 给参与创新的供应商。在供应商创新 伙伴向公司提出产品计划之后，卡夫 将在 30 天内决定是否采纳，如果不 采纳，供应商有权在市场上利用该创 新成果。 3.共赢的开放尺度与合作形式 关于开放度与合作形式，卡夫公
司与外部创新伙伴双方达成的协议 可以是战略性的伙伴协议、许可协 议，也可以是联合开发。这些外部创 新伙伴有的来自客户和供应商，有的 来自高校、科研院所、政府、相近产业 的企业和竞争者。卡夫公司鼓励外部 发明者或创业者，为他们提供获得专 利或受知识产权保护的设想。在这些 合作中，公司给予外部创新伙伴的报 酬相差很大。技术先进的设想由于难 以被复制，因此报酬相对较高。
如达利占 5.7%、雀巢占 2.6%。卡夫公
卡夫公司在开发新产品时，除了
司的奥利奥品牌饼干占饼干消费市 确认新产品是否符合公司的战略，分
场的 7.3%。这些数字说明，卡夫公司 析现有品种的市场竞争环境，进行创
的产品得到了包括中国在内的全球 意和测试，评估销售之外，其全过程
市场的认同，占据行业领先地位。实 贯穿了消费者的需求调查和消费者
际上，取得今天的市场地位与卡夫公 参与，从产品立意，到形成概念、概念
2010 年第 4 期 /
99
ANLIGUANCHA 案例观察
测 试 、试 用 和 市 场 评 估 等 ，都 是 根 据 消费者的反馈调整或修改产品，进而 优化产品组合。
2.研发理念体现在产品改进和调 整上
产品上市后，随着时间的推移和 市场区域的转换，消费者的口味会产 生变化，企业会收到市场反馈。卡夫 公司不断深入了解消费者的需求，倾 听他们的观点和意见。
良好的研发团队管理
研发人员是企业最重要的资源， 是体现企业价值的载体，是企业宝贵 的财富。卡夫公司良好的研发团队管 理体现在：
1.良好的团队沟通和组织氛围 卡夫公司认为，加强有效的沟
通，不仅可使研发项目顺利进行，而 且还可提高员工的归属感、责任感， 促使他们积极主动地完成团队的使 命。因此，公司的高层管理者一直在 各研发中心营造创新的组织氛围，以 使研究人员没有太多的束缚，放开思 路大胆设计、创造。
4.开放式创新的比较优势 与传统式创新相比，卡夫公司的 开放式创新的特点是：在合作基础上 自 主 创 新 ；降 低 了 成 本 ，缩 短 了 研 发 周 期 ；产 品 适 销 对 路 ；激 励 外 部 知 识 的获取和贡献，整合外部知识产权资 源。开放式创新使公司迅速适应了最
克的研发中心主要负责 Post Cereal 玉 米片研发，因为这些产品在相应地区 很畅销。
对于被兼并的企业和研发中心， 划分研发业务按产品遵从原有格局。 例如，纽约研发中心是卡夫公司 1988 年从 GF（General Foods）并购来的，负 责原 GF 的产品；咖啡研发在 Tarrytown（原 GF 的咖啡研发中心），因为 麦斯维尔咖啡本来是 GF 的品牌。
阅读改变管理
ANLIGUANCHA 案例观察
全新的生活方式。公司每个月组织员 工及家属参加一次短途户外旅游。举 办这项活动的目的，一是让员工对产 品进行实地测试，深切感受相互帮助 和相互支持的团队合作精神；二是邀 请合作伙伴一起参与，在快乐轻松的 氛围中交流经验、相互学习，维系持 久的合作关系。
6.内部营销，加强企业文化建设 菲利浦·科特勒说：“内部营销是 指成功地雇佣、训练和尽可能激励员 工很好地为顾客服务的工作。”雪狼 公司把员工当做消费者，为他们的个 人发展提供条件和机会，加强他们之 间的互动，以便一致对外地开展服务 营销。公司的员工大多是“80 后”，对 于这些年轻人来讲，“学习”就是最大 的褒奖。因此，公司十分重视提高员 工的整体素质，加强企业文化建设， 如分批派部门高管参加清华大学的 EMBA 班，派员工参加高级经营师培 训，资助员工及其家人参加“中华传 统 文 化 — ——《弟 子 规》”学 习 ，员 工 的 进步带动了公司形象和品牌形象进 一步提升。 雪狼公司从启动资金不足 20 万 元到如今年产值近 3000 万元，从默 默无闻到成为十大专业知名品牌、中 国户外品牌第五名，只用了短短八年 的时间，实现了跨越式发展，创造了 行业奇迹。 雪狼公司的营销理念并不是单 纯进行产品推广，而是在进行一种积 极、健康的生活观念的推广，在带动 户外运动发展的同时，改变人们的生 活方式，提高生活品质。 雪狼公司积极拓展内销渠道、稳 定外围市场，坚持走品牌发展之路， 这种成功的营销策略，为其他企业提 ，研发是永恒的主题，
司推出了奥利奥饼干；2001 年，公司 是重要的核心竞争力。目前，卡夫公
股票开始在纽约证券市场交易；2007 司拥有 11 家研发中心，分布在世界
年，收购法国达能的饼干业务。经过 各地，研发人员 2000 多名。
百年锤炼，公司已拥有奥利奥、麦斯 以消费者为中心的研发理念
2.采取多种方式支持员工持续成长 研发人员进入研发中心意味着 持续不断的职业成长。公司的人力资 源部与各级主管共同了解员工对自 身未来发展的期望，同时使他们清楚 公司的业务发展方向，与员工一起确 定未来的发展计划和行动计划，系统 地采取培训、辅导、岗位转换、扩展职 责、海外派遣、职位提升等方式，支持 员工将规划变为现实。 3.大力推动员工学习和培训 “愿意学习是在卡夫工作一个不 可讨价还价的条件”。卡夫公司为研 发人员提供有效的培训，参加培训项 目是出于员工职业发展的需求，而不 会被当做某种奖励。培训大多是在职 进行的，指导和训练是每个经理职责 的一部分，而每个培训项目都是在员 工个人发展计划的框架下提议组织 的。另外，研发人员在工作中也会到 其他部门（研发中心内外）轮岗，熟悉 各项业务。
整合外部资源的 开放式研发创新模式
开放式创新是指从产品创意到 研发、再到创新商品化的整个过程的 每个环节，同时利用企业内外部相互 补充的创新资源实现创新。开放式创 新战略是上世纪 80 年代随着经济全 球化浪潮逐渐流行起来的，意味着推 掉实验室的“围墙”，将产业链上志趣 相投的各方资源整合，集天下智慧为 我所用。
维尔、TANG 果珍等知名品牌，拥有 168 家生产和加工企业、11 家研发中 心、9.8 万名员工，销售网络遍及 150 多个国家和地区，年销售额 420 多亿 美元。
开发中国市场是卡夫公司全球 战略的重要组成部分。2009 年 9 月， 尼尔森的研究表明，在中国 16 亿美 元的饼干市场份额中，卡夫公司占 22.4%，其最大的竞争者—— —台湾顶 益公司位居第二，占 8.3%，其他企业
（本文为宁波市科协 2009 重点软科学 项目）
（作者单位：浙江万里学院）
卡夫公司的 开放式研发创新模式
■ 北京 / 曹瑞瑞 卢 君
卡夫食品公司是北美第一、世界 司的研发驱动机制密不可分，该公司
第二大食品和饮料制造企业。1903 曾被美国 《消费品技术》 杂志评为
年，公司创始人詹姆斯·卡夫在芝加 “2008 年度行业创新能力最强奖”。
卡夫公司的企业目标是“让今天 更美味”；研发目标是“持续创新和不 断改进，为消费者提供健康美味的产 品”。这一目标包含两层意思：一是不 断改进传统产品的性能、口味和包 装，更好地适应消费者的需求；二是 创新产品，满足消费者不断变化的需 求。满足消费者需求是其研发工作的 关键和本质。
1. 研发理念贯穿于新产品的开 发流程
2.研发中心通过全球网络分享信息 利用全球研发网络，以不同的方 式保持有效的沟通，可使各个不同研 发业务部门密切联系，互通有无。卡 夫公司希望这种合力会出现杠杆效 用，研发部的副总经理说：“当你带来 新东西的时候，你正在改变文化。这 种交流对于创造种类繁多的产品很 有价值，因为这个技术不适合这类产 品，可以应用于另外一种产品。”这些 方式包括电子档案和一年一度的“创 新周”：电子档案可让储存于研发人 员大脑里的知识和创新观点，有效地 固化沉淀下来，成为企业共享的研发 知识积累；“创新周”是指让各研发中 心的研发人员来到公司总部附近的 研发中心进行交流。 卡夫公司的研发小组通常是跨 职 能 部 门 的 ，涉 及 工 程 、生 产 、销 售 、 市场、采购、财务等业务。跨职能部门 的研发小组能够促使信息在公司内 不充分交流，使参与者的思维更自由 地 展 开 ，发 表 建 设 性 意 见 ，使 研 发 人 员拥有不同的视角和观点，有力地推 动了研发工作。
卡夫百吉福产品的开发就是个典 型例子。该方案最初由第三代百吉饼 制造商施瓦兹伯格提出，并获得了一 项专利工艺—— —将奶油干酪注入百吉 饼中间，同时在烘焙过程中奶油干酪 不会漏出来。他在做出样品后，在事先 未跟卡夫公司联系的情况下，寄了一 盒奶油干酪百吉饼和一个方案。巧合 的是，卡夫公司也一直在努力开发类 似产品，但未能获得突破性进展。于是 双方成立了一个临时小组，对产品的 市场前景进行评估，并研究了生产工 艺和流程。最后，双方达成协议，在全 国范围内大规模生产。对于施瓦茨伯 格来说，他有了扩大产品市场的机会， 而卡夫则解决了相关技术难题，这是 一个双赢的结局。
强大的研发组织结构 和有效的信息共享机制
卡夫公司强大的研发能力，与其 具有针对性分工的研发组织结构和 发达的信息共享网络密不可分。
1.研发中心的职责依据产品需求 和市场格局配置
在卡夫公司全球研发网络中，最 重要的研发力量位于公司总部附近 的格伦沃研发中心，它是研发网络的 心脏，其他研发中心按市场区域设置 在 法 国 巴 黎 、德 国 慕 尼 黑 、中 国 苏 州 等地。各个研发中心根据产品进行研 发分工。例如，位于美国威斯康星州 麦 迪 逊 的 研 发 中 心 主 要 负 责 Oscar Mayer 系列产品研发；位于田纳西州 孟菲斯的研发中心主要负责食品配 料研发；位于密歇根州巴特尔·克里
卡夫公司的专利数量约占食品 相关专利的 2.2%。公司认识到虽然自
100
/ 2010 年第 4 期
ANLIGUANCHA 案例观察
身并不缺乏内部研发能力，但是任何 公司都并非无所不知、无所不能。因 此，卡夫公司改革了传统创新模式， 建立了开放式的创新模式。
1.针对消费者的“与卡夫共同创新” 卡夫公司实地考察消费者对新 产品设想的反映并满足他们的需求， 在企业与消费者之间建立了一种情 感 联 系 ，为 消 费 者 创 造 新 价 值 ，这 是 开放式创新与传统创新的显著区别。 2006 年，卡夫公司启动了第一个 开 放 式 创 新 计 划 ，设 立 了“ 开 放 式 创 新高级副总裁”一职，创建了“与卡夫 共同创新”网站。这个网站作为其广 纳外部创意的“黄金台”，不仅围绕消 费者的需求进行创新，而且还主动激 励他们参与企业的创新过程。同时， 还 利 用“ 消 费 者 社 区 试 验 平 台 ”这 个 以网络平台为基础的消费者社区，对 新产品开发进行有针对性的试验，鼓 励消费者积极参与创新，不断加深与 他们的情感联系。 2.针对供应商的“供应商创新挑战” 在开放式创新模式下，除了消费 者之外，卡夫公司与供应商的关系被 提升到了新高度。当然并非所有供应 商都能成为企业的创新伙伴，在与供 应商共同创新时，卡夫公司运用了多 种工具，如供应商关系细分评估法、创 新潜力评估等，识别和判断哪些供应 商最有能力协助公司进行创新。 通过实施“供应商创新挑战”计 划，邀请供应商等合作伙伴共同酝酿 能满足特定消费者需求或商业机会 的新产品或新包装概念。在这一过程 中，公司把这些需求或机会详细介绍 给参与创新的供应商。在供应商创新 伙伴向公司提出产品计划之后，卡夫 将在 30 天内决定是否采纳，如果不 采纳，供应商有权在市场上利用该创 新成果。 3.共赢的开放尺度与合作形式 关于开放度与合作形式，卡夫公
司与外部创新伙伴双方达成的协议 可以是战略性的伙伴协议、许可协 议，也可以是联合开发。这些外部创 新伙伴有的来自客户和供应商，有的 来自高校、科研院所、政府、相近产业 的企业和竞争者。卡夫公司鼓励外部 发明者或创业者，为他们提供获得专 利或受知识产权保护的设想。在这些 合作中，公司给予外部创新伙伴的报 酬相差很大。技术先进的设想由于难 以被复制，因此报酬相对较高。
如达利占 5.7%、雀巢占 2.6%。卡夫公
卡夫公司在开发新产品时，除了
司的奥利奥品牌饼干占饼干消费市 确认新产品是否符合公司的战略，分
场的 7.3%。这些数字说明，卡夫公司 析现有品种的市场竞争环境，进行创
的产品得到了包括中国在内的全球 意和测试，评估销售之外，其全过程
市场的认同，占据行业领先地位。实 贯穿了消费者的需求调查和消费者
际上，取得今天的市场地位与卡夫公 参与，从产品立意，到形成概念、概念
2010 年第 4 期 /
99
ANLIGUANCHA 案例观察
测 试 、试 用 和 市 场 评 估 等 ，都 是 根 据 消费者的反馈调整或修改产品，进而 优化产品组合。
2.研发理念体现在产品改进和调 整上
产品上市后，随着时间的推移和 市场区域的转换，消费者的口味会产 生变化，企业会收到市场反馈。卡夫 公司不断深入了解消费者的需求，倾 听他们的观点和意见。
良好的研发团队管理
研发人员是企业最重要的资源， 是体现企业价值的载体，是企业宝贵 的财富。卡夫公司良好的研发团队管 理体现在：
1.良好的团队沟通和组织氛围 卡夫公司认为，加强有效的沟
通，不仅可使研发项目顺利进行，而 且还可提高员工的归属感、责任感， 促使他们积极主动地完成团队的使 命。因此，公司的高层管理者一直在 各研发中心营造创新的组织氛围，以 使研究人员没有太多的束缚，放开思 路大胆设计、创造。
4.开放式创新的比较优势 与传统式创新相比，卡夫公司的 开放式创新的特点是：在合作基础上 自 主 创 新 ；降 低 了 成 本 ，缩 短 了 研 发 周 期 ；产 品 适 销 对 路 ；激 励 外 部 知 识 的获取和贡献，整合外部知识产权资 源。开放式创新使公司迅速适应了最
克的研发中心主要负责 Post Cereal 玉 米片研发，因为这些产品在相应地区 很畅销。
对于被兼并的企业和研发中心， 划分研发业务按产品遵从原有格局。 例如，纽约研发中心是卡夫公司 1988 年从 GF（General Foods）并购来的，负 责原 GF 的产品；咖啡研发在 Tarrytown（原 GF 的咖啡研发中心），因为 麦斯维尔咖啡本来是 GF 的品牌。
阅读改变管理
ANLIGUANCHA 案例观察
全新的生活方式。公司每个月组织员 工及家属参加一次短途户外旅游。举 办这项活动的目的，一是让员工对产 品进行实地测试，深切感受相互帮助 和相互支持的团队合作精神；二是邀 请合作伙伴一起参与，在快乐轻松的 氛围中交流经验、相互学习，维系持 久的合作关系。
6.内部营销，加强企业文化建设 菲利浦·科特勒说：“内部营销是 指成功地雇佣、训练和尽可能激励员 工很好地为顾客服务的工作。”雪狼 公司把员工当做消费者，为他们的个 人发展提供条件和机会，加强他们之 间的互动，以便一致对外地开展服务 营销。公司的员工大多是“80 后”，对 于这些年轻人来讲，“学习”就是最大 的褒奖。因此，公司十分重视提高员 工的整体素质，加强企业文化建设， 如分批派部门高管参加清华大学的 EMBA 班，派员工参加高级经营师培 训，资助员工及其家人参加“中华传 统 文 化 — ——《弟 子 规》”学 习 ，员 工 的 进步带动了公司形象和品牌形象进 一步提升。 雪狼公司从启动资金不足 20 万 元到如今年产值近 3000 万元，从默 默无闻到成为十大专业知名品牌、中 国户外品牌第五名，只用了短短八年 的时间，实现了跨越式发展，创造了 行业奇迹。 雪狼公司的营销理念并不是单 纯进行产品推广，而是在进行一种积 极、健康的生活观念的推广，在带动 户外运动发展的同时，改变人们的生 活方式，提高生活品质。 雪狼公司积极拓展内销渠道、稳 定外围市场，坚持走品牌发展之路， 这种成功的营销策略，为其他企业提 ，研发是永恒的主题，
司推出了奥利奥饼干；2001 年，公司 是重要的核心竞争力。目前，卡夫公
股票开始在纽约证券市场交易；2007 司拥有 11 家研发中心，分布在世界
年，收购法国达能的饼干业务。经过 各地，研发人员 2000 多名。
百年锤炼，公司已拥有奥利奥、麦斯 以消费者为中心的研发理念
2.采取多种方式支持员工持续成长 研发人员进入研发中心意味着 持续不断的职业成长。公司的人力资 源部与各级主管共同了解员工对自 身未来发展的期望，同时使他们清楚 公司的业务发展方向，与员工一起确 定未来的发展计划和行动计划，系统 地采取培训、辅导、岗位转换、扩展职 责、海外派遣、职位提升等方式，支持 员工将规划变为现实。 3.大力推动员工学习和培训 “愿意学习是在卡夫工作一个不 可讨价还价的条件”。卡夫公司为研 发人员提供有效的培训，参加培训项 目是出于员工职业发展的需求，而不 会被当做某种奖励。培训大多是在职 进行的，指导和训练是每个经理职责 的一部分，而每个培训项目都是在员 工个人发展计划的框架下提议组织 的。另外，研发人员在工作中也会到 其他部门（研发中心内外）轮岗，熟悉 各项业务。
整合外部资源的 开放式研发创新模式
开放式创新是指从产品创意到 研发、再到创新商品化的整个过程的 每个环节，同时利用企业内外部相互 补充的创新资源实现创新。开放式创 新战略是上世纪 80 年代随着经济全 球化浪潮逐渐流行起来的，意味着推 掉实验室的“围墙”，将产业链上志趣 相投的各方资源整合，集天下智慧为 我所用。
维尔、TANG 果珍等知名品牌，拥有 168 家生产和加工企业、11 家研发中 心、9.8 万名员工，销售网络遍及 150 多个国家和地区，年销售额 420 多亿 美元。
开发中国市场是卡夫公司全球 战略的重要组成部分。2009 年 9 月， 尼尔森的研究表明，在中国 16 亿美 元的饼干市场份额中，卡夫公司占 22.4%，其最大的竞争者—— —台湾顶 益公司位居第二，占 8.3%，其他企业
（本文为宁波市科协 2009 重点软科学 项目）
（作者单位：浙江万里学院）
卡夫公司的 开放式研发创新模式
■ 北京 / 曹瑞瑞 卢 君
卡夫食品公司是北美第一、世界 司的研发驱动机制密不可分，该公司
第二大食品和饮料制造企业。1903 曾被美国 《消费品技术》 杂志评为
年，公司创始人詹姆斯·卡夫在芝加 “2008 年度行业创新能力最强奖”。
卡夫公司的企业目标是“让今天 更美味”；研发目标是“持续创新和不 断改进，为消费者提供健康美味的产 品”。这一目标包含两层意思：一是不 断改进传统产品的性能、口味和包 装，更好地适应消费者的需求；二是 创新产品，满足消费者不断变化的需 求。满足消费者需求是其研发工作的 关键和本质。
1. 研发理念贯穿于新产品的开 发流程
2.研发中心通过全球网络分享信息 利用全球研发网络，以不同的方 式保持有效的沟通，可使各个不同研 发业务部门密切联系，互通有无。卡 夫公司希望这种合力会出现杠杆效 用，研发部的副总经理说：“当你带来 新东西的时候，你正在改变文化。这 种交流对于创造种类繁多的产品很 有价值，因为这个技术不适合这类产 品，可以应用于另外一种产品。”这些 方式包括电子档案和一年一度的“创 新周”：电子档案可让储存于研发人 员大脑里的知识和创新观点，有效地 固化沉淀下来，成为企业共享的研发 知识积累；“创新周”是指让各研发中 心的研发人员来到公司总部附近的 研发中心进行交流。 卡夫公司的研发小组通常是跨 职 能 部 门 的 ，涉 及 工 程 、生 产 、销 售 、 市场、采购、财务等业务。跨职能部门 的研发小组能够促使信息在公司内 不充分交流，使参与者的思维更自由 地 展 开 ，发 表 建 设 性 意 见 ，使 研 发 人 员拥有不同的视角和观点，有力地推 动了研发工作。
卡夫百吉福产品的开发就是个典 型例子。该方案最初由第三代百吉饼 制造商施瓦兹伯格提出，并获得了一 项专利工艺—— —将奶油干酪注入百吉 饼中间，同时在烘焙过程中奶油干酪 不会漏出来。他在做出样品后，在事先 未跟卡夫公司联系的情况下，寄了一 盒奶油干酪百吉饼和一个方案。巧合 的是，卡夫公司也一直在努力开发类 似产品，但未能获得突破性进展。于是 双方成立了一个临时小组，对产品的 市场前景进行评估，并研究了生产工 艺和流程。最后，双方达成协议，在全 国范围内大规模生产。对于施瓦茨伯 格来说，他有了扩大产品市场的机会， 而卡夫则解决了相关技术难题，这是 一个双赢的结局。
强大的研发组织结构 和有效的信息共享机制
卡夫公司强大的研发能力，与其 具有针对性分工的研发组织结构和 发达的信息共享网络密不可分。
1.研发中心的职责依据产品需求 和市场格局配置
在卡夫公司全球研发网络中，最 重要的研发力量位于公司总部附近 的格伦沃研发中心，它是研发网络的 心脏，其他研发中心按市场区域设置 在 法 国 巴 黎 、德 国 慕 尼 黑 、中 国 苏 州 等地。各个研发中心根据产品进行研 发分工。例如，位于美国威斯康星州 麦 迪 逊 的 研 发 中 心 主 要 负 责 Oscar Mayer 系列产品研发；位于田纳西州 孟菲斯的研发中心主要负责食品配 料研发；位于密歇根州巴特尔·克里