工作分析ppt课件
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19
之六 材料分析法
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工作分析 方法
14
之一 问卷法
❖问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的 问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。 ❖优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调 查者获得信息。
•部门领导审核、把关、修订 • 在岗人员提供信息、编制初稿
HR部门
在岗者
直接上级
(海量营销管理培训资料下载)
咨询专家
12
工作分析的难度
它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。
工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的
后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
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7
❖招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、 工作要求和人员的资格要求。 ❖选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度， 降低了人力资源选择成本。 ❖绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明 确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
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5
工作分析与HRM功能的关系
工作分析 目的
组织设计
人力资源规划
管理关系 绩效管理
工作分析 •岗位等级 •工作职责 •任职资格
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18
之五 工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作 分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职 务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内 容的真实性问题。
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工作分析实务
目录
一、工作分析体系培训 二、工作分析问卷发放规则 三、岗位说明书填写说明 四、下阶段工作安排
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2
工作分析 目的
工作分析 方法
工作分析 的概念
工作分析 步骤
岗位说明书 编写
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招聘选拔薪酬设计与 管理来自培训开发职业生涯规划
•工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作
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6
❖人力资源规划：企业要根据生产经营发展战略做出人力规划。 工作分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据。
➢有多少种工作岗位 ➢岗位目前的人员配备能否达到任职要求 ➢今后岗位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应 的调整 ➢后备人员的素质应达到什么水平
10
工作分析的时机
新建企业组织设计、人员招聘 组织变革、业务流程再造重组 企业HRM基础工作不健全 随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化 …...
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11
谁承担工作分析任务
• HR部门牵头和组织 • 咨询专家培训和指导
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15
之二 访谈法
访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务 信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问 题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。
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9
❖培训和开发：不同的员工有差异，并非人人都能够满足和达 到任职要求，必须要不断培训，不断开发。因此，可以按照工 作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘 用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案， 以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。
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16
之三 工作实践法
工作实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作， 在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用 于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培 训才能掌握或者危险的工作。
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17
之四 观察法
工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行 为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形 式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字 资料。此方法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。
工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个
部门，甚至是每位员工的协助。
岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相
应地变化。
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13
工作分析方法
问卷法 访谈法 工作实践法 观察法 工作日志分析法 材料分析法 专家讨论法
3
工作分析的概念
工作分析
工作分析（职务分析、岗位分析），是界定岗位的工作内容 和岗位规范的研究过程。 ➢ 明确每个岗位都在做些什么工作； ➢ 明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。
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4
6W1H
WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
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8
❖薪酬设计与管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可 参考的标准。 ❖职业生涯设计：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自 己的职业发展计划。 ❖管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程。
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之六 材料分析法
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工作分析 方法
14
之一 问卷法
❖问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的 问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。 ❖优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调 查者获得信息。
•部门领导审核、把关、修订 • 在岗人员提供信息、编制初稿
HR部门
在岗者
直接上级
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咨询专家
12
工作分析的难度
它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。
工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的
后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
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❖招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、 工作要求和人员的资格要求。 ❖选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度， 降低了人力资源选择成本。 ❖绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明 确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
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工作分析与HRM功能的关系
工作分析 目的
组织设计
人力资源规划
管理关系 绩效管理
工作分析 •岗位等级 •工作职责 •任职资格
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之五 工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作 分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职 务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内 容的真实性问题。
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工作分析实务
目录
一、工作分析体系培训 二、工作分析问卷发放规则 三、岗位说明书填写说明 四、下阶段工作安排
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工作分析 目的
工作分析 方法
工作分析 的概念
工作分析 步骤
岗位说明书 编写
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招聘选拔薪酬设计与 管理来自培训开发职业生涯规划
•工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作
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❖人力资源规划：企业要根据生产经营发展战略做出人力规划。 工作分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据。
➢有多少种工作岗位 ➢岗位目前的人员配备能否达到任职要求 ➢今后岗位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应 的调整 ➢后备人员的素质应达到什么水平
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工作分析的时机
新建企业组织设计、人员招聘 组织变革、业务流程再造重组 企业HRM基础工作不健全 随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化 …...
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谁承担工作分析任务
• HR部门牵头和组织 • 咨询专家培训和指导
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15
之二 访谈法
访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务 信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问 题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。
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9
❖培训和开发：不同的员工有差异，并非人人都能够满足和达 到任职要求，必须要不断培训，不断开发。因此，可以按照工 作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘 用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案， 以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。
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16
之三 工作实践法
工作实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作， 在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用 于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培 训才能掌握或者危险的工作。
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17
之四 观察法
工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行 为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形 式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字 资料。此方法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。
工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个
部门，甚至是每位员工的协助。
岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相
应地变化。
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13
工作分析方法
问卷法 访谈法 工作实践法 观察法 工作日志分析法 材料分析法 专家讨论法
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工作分析的概念
工作分析
工作分析（职务分析、岗位分析），是界定岗位的工作内容 和岗位规范的研究过程。 ➢ 明确每个岗位都在做些什么工作； ➢ 明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。
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6W1H
WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
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8
❖薪酬设计与管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可 参考的标准。 ❖职业生涯设计：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自 己的职业发展计划。 ❖管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程。
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