第九章 组织变革与组织文化之一---变革管理
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❖政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体 的成员吗？我还有影响力吗？
❖理性的：变革对组织有利吗？……
当变革被提出时……
管理层： ❖我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**企业之一。
员工： ❖他们肯定要关闭我们这个分支机构。 ❖现在他们要把我们与X部门合并了。 ❖付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… ❖我会失去我的工作吗？ ❖我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ ❖他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 ❖这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。
盖•亨德里克 《公司的秘密》
领导心语
托尼•帕吉 有了稳固的生活基础，人们才可能积极面
对变革、学习和进步，追求美好的生活。缺 少这种稳定的基础，往往使人陷入变革之中 最消极和最具威胁性的一面，因而造成压迫 感，养成不良习惯和嗜好，造成痛苦。
《一位变革者的日记》
变革管理的技巧
变革技巧例举：专注于改进，而不是成本
❖变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 ❖员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 ❖流程没有改变，减少员工使服务水平下降。
❖你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。
❖把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 ❖把新流程中不再需要的员工调整到流程改进后新创造出的 机会。
来自百度文库革:变革的动力原因
• “变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变 革的历史。
• 什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文 化和技术五个方面，也可包括战略。
• 人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时 改造自身。
• 文化是变革的对象，同时又是变革的条件。 • 结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重
变革计划的六个环节
确定变革目标
各种力量分析
预见对变革的反应
获得支持与参与
计划变革的三阶段
实施、监控和检查
变革的愿景和目标
可想象 吸引人
可行 有重点
灵活 可沟通
愿景
具体 可衡量 协商一致 实际的 有时间限制
目的和目标
小问题
• 远景和愿景有什么区别?
• 动力
变革力场分析 动力
强
中
弱 弱 中 强
阻力
• 提前协商 • 不强迫、不着急 • 了解和预见 • 倾听意见 • 找到抵制原因 • 让大家参与决策 • 沟通、沟通、再沟通
个体为什么要抵制变革?
人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅 进行逻辑的思考会使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次
❖情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？
（立场坚定、态度鲜明、积极的同情心）
专家论点
威廉•布里奇（William Bridges） 使你感到筋疲力尽的并不是变革，而是转变。 变革与转变其实是两码事。变革是环境的变化： 如新地点、新上司、新制定的小组规则、新政 策等。转变是人们去适应新情况的一种心理过 程。没有转变，就没有变革。
《管理变迁：充分利用变革》（Managing Transitions: Making the Most of Change）
论题二：变革是深度的反省与转变
▪ 人们通常认为：是上司或者外在力量需要我 们改革。
▪ 促使个人转变，就意味着从安逸中走出来。
▪ 个人的变革并不仅仅是建立新的习惯、行为、 信仰等。变革的前提是习惯失去些什么。
危机就是转机
变革过程
➢ 变革的六个环节 ➢ 变革的三个阶段 ➢ 力场分析 ➢ 制定计划的工具
• 为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进 行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。
• 引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培 训制度，对工作内容进行重新设计。
• 组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设 施或体系。
• 组织变革的第六个要素：战略管理。下图勾画了 这六个要素的相互关系。
组织变革的结构图
造等 • 变革过程管理是一种特殊能力，不同于通常的管理，
是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文 化再造行为的复合体，且时间非常紧 • 正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力， 学识，经验，技术的相关人员 • 变革技术的传播和学习相对不太广泛
• 变革的动力因素 是多方面的：
政治的 经济的
专家论点
• 变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理. 当公司开始改革时,每个人都害怕自己会成为 失败者.
南加利福尼亚大学教授 彼得.J.罗伯逊
• 阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各 样的组织之中.
.
美国综合技术公司CEO 唐纳德.W.格莱姆
•
新视野•新观念
以往，变革是亏损机构或者正在苦苦挣扎、 需要重整江山的组织才需要的。今天，面对科 技革命、信息革命、经济全球化与日益精明的 客户，即便是如日中天、创新精神充沛的机构 也迫切需要变革。
将同时获益。 ➢ 明确变革阻力的原因、范围、强度。 ➢ 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 ➢ 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传
统习惯反弹。
变革管理的方法
领导变革
➢ 领导和管理 ➢ 变革领导者的风格
领导和管理的区别
• 制定远景和实现策略 • 指明方向 • 促使人追随 • 激励和鼓舞 • 带来改变
• 制定具体计划和预算 • 组织计划的实施 • 监控变革，解决问题 • 带来有序性
变革领导者素质
• 热情 • 自信 • 有领导魅力 • 善于激励 • 乐观 • 能够影响他人
……
要克服阻力，以下几条技巧可供参考：
• 使改革阻力浮出水面并不断判断员工的改革意愿； • 制造并保持人们对现状的不满； • 设计传授新技能的新型培训计划； • 允许企业上下广泛参与改革的计划和实行。 • 奖励在过渡阶段和未来状态下企业所需的行为和良好业绩。 • 为人们脱离现状束缚提供必要的时间。 • 起用改革先导并对企业剩余的部门改革计划进行重新定位。 • 摧毁改革的退路并树立改革标兵。 • 积极主动地以稳固、明晰和同情的方式处理员工的内外安置问题。
• 政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的 变革。
• 技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如 Internet和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术， 并相应地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。
你作为管理者如何……
• 五年淘汰落后炼铁产能1亿吨、落后炼钢 产能5500万吨，今年力争分别淘汰 3000万吨和3500万吨。加大淘汰水泥、 电解铝、铁合金、焦炭、电石等行业落
直接把削减成本作为目标的变革很少成功
目标成本
裁减员工
成本导向
目标流程改进
保留多余员工 运行新流程
改进导向
无效率的流程 低服务水平 成本再次上升
改进绩效，为多 余员工创造出机 会
变革过程的几个关键点
➢ 明确变革的目标：普遍认同的愿景。 ➢ 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、
员工的参与、持续、一致的沟通。 ➢ 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工
后产能的力度。
案例一：IBM信贷公司
要求信贷
信用审查
确定利率
推销员
办公室
信用部
拟订合同
寄送文件
信贷利率组
合同组
推销员
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
案例一：IBM信贷公司 （续）
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍
引起变革的内部力量
• 组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路 和政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。
要糟糕 ▪ 变革很容易使人性的阴暗面——欺诈、罪恶、
嫉妒、仇恨等暴露出来 ▪ 变革所引起的动荡会耗费很多资源
▪ 中国的大部分个人和团队都不精于变革 ▪ 大型机构或成熟企业的变革更加复杂
对变革的反应
➢ 变革的类型 ➢ 应对变革的四种行为类型 ➢ 变革的反应周期 ➢ 人们抵制变革的原因 ➢ 消除人抵制情绪的方法
社会的
变革的推动力
• 从层次来分：
全球的 国家层次的 地区性的 行业性的 本组织的
引起变革的外部力量
• 从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。
• 从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的 产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司 营销方式和营销策略的改变。
小问题
▪ 如果变革是一次冒险，而不是一种威胁，我 将_____________________________________
▪ 如果变革不是一个关于命运对你进行惩罚的故 事，而是一个重生的机会，我将____________ ________________________________________
• 变革往往涉及一些利害相关者，会遭到来自他们 的阻力，因而把变革的动力变为人们的自觉行动， 要有走在变革前面的倡导者和先锋，这种人也被 称为“变革的种子”。
• 种子有两类:
– 一类是领导者和管理者；
– 另一类是外部咨询结构。
论题一：变革是令人头痛的大事
▪ 人们总是畏惧变革 ▪ 变革带来的不可知未来可能比已知的现在还
变革领导模型
开放思维和 改变自己的愿望
灵活性
激励他人的能力
影响他人的能力
毅力
支持
沟通
终身学习
处理困境
不同的领导风格
指示
参与
命令Tell
说服Sell
协商Consult
授权delegate
参与Participate
趣味观念
五只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想要跳 走，还留下几只青蛙？
五只！想要跳走和事实上跳走有很大区别。 有灵感的领导知道如何激励员工的士气，以 至没有一只青蛙留在公司的旧木头上。这就 是零青蛙领导法。
新格言：今天，你最坏的选择就是企图
呆在原地不动!
求变的思维与战略是企业世界生存竞争的最新法 宝，“你不想改变就没有变化”已成为完全不合 时宜的立场。
任何组织的生存能力都可以从其如何拓展客户生 活方式的角度来定义。产品和劳务不再是根据其 内在特性仅代表某些项目，而是要适应并创造一 种生活方式。
战
人文
流结
略
程构
化
技
术
变革是内外力作用下 能动反应和环境互动的结果
----动态过程分析
• 须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程。组 织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环 境所决定的。
• 变革过程蕴含于环境的变革之中。不仅要分析内外 环境因素的作用，更要分析变革与创新的过程。
领导者与管理者是变革的种子
应对周期
高
信
抵制 拒绝
心
愤怒、责备
探究 接受
低
融合 时间
来自组织的变革阻力
能
变革的能力
很少出现 沿袭过去
成功的诀
组
窍和套路
织
僵
化
缺乏经验或 日益增长
的
能力
的保护主 义
主 要 原
因
愿意
不愿意
变革的愿望
不能
抵制原因和减轻抵制的方法
• 认为是强加于人的 • 认为变革行不通 • 认为变革的理由错误 • 认为别的方式更好 • 不信任提出的人 • 对变革缺乏了解 • 害怕自己受到威胁
组已成为组织变革的核心内容。
变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创造力而成长
核心能力危机
资源分散危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段
组织年龄
正规化阶段
精细阶段
渐变 突变
变革管理
• 变革过程要加以管理 • 变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改
变革的三个阶段 Lewin的变革模式
解冻
破除做事 的老方法
变革
采取新的 做事方法
再结冻
把新方法 固定下来
制订行动计划
• 列出需要完成的任务 • 给任务排序 • 确定每个任务要做什么，谁来做，需要
什么准备，何时开始和结束
变革中的四个法则
• 施加的压力过大会导致抵制 • 变革的中断越少，越易被接受 • 变革文化的企业容易变革成功 • 以前的成功变革有利于后来的变革
变革管理
顾客
Customer
竞争
Competition
“3C”环境
变化
Change
本章提纲
变革:变革的动力和原因 对变革的反应 变革过程 领导变革
变革的方法和技巧
• 了解变革与变革动力 • 能够分析变革原因 • 了解变革接受周期 • 掌握抵制变革的原因
和解决方法
• 掌握力场分析方法 • 掌握变革三阶段模型
▪ 如果变革令我产生恐惧，让人陷入烦乱不安， 我将___________________________________
变革的两种类型
激进式变革
重大、根本性、组织的 转变性 非连续 自上而下
渐进式变革
细微、局部的 持续的、不间断的 自然发生、自下而上
变革中的角色
领导者
伪装者
追随者
反对者
人们面对变革时的行为
❖理性的：变革对组织有利吗？……
当变革被提出时……
管理层： ❖我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**企业之一。
员工： ❖他们肯定要关闭我们这个分支机构。 ❖现在他们要把我们与X部门合并了。 ❖付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… ❖我会失去我的工作吗？ ❖我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ ❖他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 ❖这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。
盖•亨德里克 《公司的秘密》
领导心语
托尼•帕吉 有了稳固的生活基础，人们才可能积极面
对变革、学习和进步，追求美好的生活。缺 少这种稳定的基础，往往使人陷入变革之中 最消极和最具威胁性的一面，因而造成压迫 感，养成不良习惯和嗜好，造成痛苦。
《一位变革者的日记》
变革管理的技巧
变革技巧例举：专注于改进，而不是成本
❖变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 ❖员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 ❖流程没有改变，减少员工使服务水平下降。
❖你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。
❖把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 ❖把新流程中不再需要的员工调整到流程改进后新创造出的 机会。
来自百度文库革:变革的动力原因
• “变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变 革的历史。
• 什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文 化和技术五个方面，也可包括战略。
• 人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时 改造自身。
• 文化是变革的对象，同时又是变革的条件。 • 结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重
变革计划的六个环节
确定变革目标
各种力量分析
预见对变革的反应
获得支持与参与
计划变革的三阶段
实施、监控和检查
变革的愿景和目标
可想象 吸引人
可行 有重点
灵活 可沟通
愿景
具体 可衡量 协商一致 实际的 有时间限制
目的和目标
小问题
• 远景和愿景有什么区别?
• 动力
变革力场分析 动力
强
中
弱 弱 中 强
阻力
• 提前协商 • 不强迫、不着急 • 了解和预见 • 倾听意见 • 找到抵制原因 • 让大家参与决策 • 沟通、沟通、再沟通
个体为什么要抵制变革?
人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅 进行逻辑的思考会使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次
❖情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？
（立场坚定、态度鲜明、积极的同情心）
专家论点
威廉•布里奇（William Bridges） 使你感到筋疲力尽的并不是变革，而是转变。 变革与转变其实是两码事。变革是环境的变化： 如新地点、新上司、新制定的小组规则、新政 策等。转变是人们去适应新情况的一种心理过 程。没有转变，就没有变革。
《管理变迁：充分利用变革》（Managing Transitions: Making the Most of Change）
论题二：变革是深度的反省与转变
▪ 人们通常认为：是上司或者外在力量需要我 们改革。
▪ 促使个人转变，就意味着从安逸中走出来。
▪ 个人的变革并不仅仅是建立新的习惯、行为、 信仰等。变革的前提是习惯失去些什么。
危机就是转机
变革过程
➢ 变革的六个环节 ➢ 变革的三个阶段 ➢ 力场分析 ➢ 制定计划的工具
• 为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进 行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。
• 引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培 训制度，对工作内容进行重新设计。
• 组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设 施或体系。
• 组织变革的第六个要素：战略管理。下图勾画了 这六个要素的相互关系。
组织变革的结构图
造等 • 变革过程管理是一种特殊能力，不同于通常的管理，
是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文 化再造行为的复合体，且时间非常紧 • 正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力， 学识，经验，技术的相关人员 • 变革技术的传播和学习相对不太广泛
• 变革的动力因素 是多方面的：
政治的 经济的
专家论点
• 变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理. 当公司开始改革时,每个人都害怕自己会成为 失败者.
南加利福尼亚大学教授 彼得.J.罗伯逊
• 阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各 样的组织之中.
.
美国综合技术公司CEO 唐纳德.W.格莱姆
•
新视野•新观念
以往，变革是亏损机构或者正在苦苦挣扎、 需要重整江山的组织才需要的。今天，面对科 技革命、信息革命、经济全球化与日益精明的 客户，即便是如日中天、创新精神充沛的机构 也迫切需要变革。
将同时获益。 ➢ 明确变革阻力的原因、范围、强度。 ➢ 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 ➢ 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传
统习惯反弹。
变革管理的方法
领导变革
➢ 领导和管理 ➢ 变革领导者的风格
领导和管理的区别
• 制定远景和实现策略 • 指明方向 • 促使人追随 • 激励和鼓舞 • 带来改变
• 制定具体计划和预算 • 组织计划的实施 • 监控变革，解决问题 • 带来有序性
变革领导者素质
• 热情 • 自信 • 有领导魅力 • 善于激励 • 乐观 • 能够影响他人
……
要克服阻力，以下几条技巧可供参考：
• 使改革阻力浮出水面并不断判断员工的改革意愿； • 制造并保持人们对现状的不满； • 设计传授新技能的新型培训计划； • 允许企业上下广泛参与改革的计划和实行。 • 奖励在过渡阶段和未来状态下企业所需的行为和良好业绩。 • 为人们脱离现状束缚提供必要的时间。 • 起用改革先导并对企业剩余的部门改革计划进行重新定位。 • 摧毁改革的退路并树立改革标兵。 • 积极主动地以稳固、明晰和同情的方式处理员工的内外安置问题。
• 政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的 变革。
• 技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如 Internet和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术， 并相应地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。
你作为管理者如何……
• 五年淘汰落后炼铁产能1亿吨、落后炼钢 产能5500万吨，今年力争分别淘汰 3000万吨和3500万吨。加大淘汰水泥、 电解铝、铁合金、焦炭、电石等行业落
直接把削减成本作为目标的变革很少成功
目标成本
裁减员工
成本导向
目标流程改进
保留多余员工 运行新流程
改进导向
无效率的流程 低服务水平 成本再次上升
改进绩效，为多 余员工创造出机 会
变革过程的几个关键点
➢ 明确变革的目标：普遍认同的愿景。 ➢ 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、
员工的参与、持续、一致的沟通。 ➢ 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工
后产能的力度。
案例一：IBM信贷公司
要求信贷
信用审查
确定利率
推销员
办公室
信用部
拟订合同
寄送文件
信贷利率组
合同组
推销员
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
案例一：IBM信贷公司 （续）
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍
引起变革的内部力量
• 组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路 和政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。
要糟糕 ▪ 变革很容易使人性的阴暗面——欺诈、罪恶、
嫉妒、仇恨等暴露出来 ▪ 变革所引起的动荡会耗费很多资源
▪ 中国的大部分个人和团队都不精于变革 ▪ 大型机构或成熟企业的变革更加复杂
对变革的反应
➢ 变革的类型 ➢ 应对变革的四种行为类型 ➢ 变革的反应周期 ➢ 人们抵制变革的原因 ➢ 消除人抵制情绪的方法
社会的
变革的推动力
• 从层次来分：
全球的 国家层次的 地区性的 行业性的 本组织的
引起变革的外部力量
• 从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。
• 从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的 产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司 营销方式和营销策略的改变。
小问题
▪ 如果变革是一次冒险，而不是一种威胁，我 将_____________________________________
▪ 如果变革不是一个关于命运对你进行惩罚的故 事，而是一个重生的机会，我将____________ ________________________________________
• 变革往往涉及一些利害相关者，会遭到来自他们 的阻力，因而把变革的动力变为人们的自觉行动， 要有走在变革前面的倡导者和先锋，这种人也被 称为“变革的种子”。
• 种子有两类:
– 一类是领导者和管理者；
– 另一类是外部咨询结构。
论题一：变革是令人头痛的大事
▪ 人们总是畏惧变革 ▪ 变革带来的不可知未来可能比已知的现在还
变革领导模型
开放思维和 改变自己的愿望
灵活性
激励他人的能力
影响他人的能力
毅力
支持
沟通
终身学习
处理困境
不同的领导风格
指示
参与
命令Tell
说服Sell
协商Consult
授权delegate
参与Participate
趣味观念
五只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想要跳 走，还留下几只青蛙？
五只！想要跳走和事实上跳走有很大区别。 有灵感的领导知道如何激励员工的士气，以 至没有一只青蛙留在公司的旧木头上。这就 是零青蛙领导法。
新格言：今天，你最坏的选择就是企图
呆在原地不动!
求变的思维与战略是企业世界生存竞争的最新法 宝，“你不想改变就没有变化”已成为完全不合 时宜的立场。
任何组织的生存能力都可以从其如何拓展客户生 活方式的角度来定义。产品和劳务不再是根据其 内在特性仅代表某些项目，而是要适应并创造一 种生活方式。
战
人文
流结
略
程构
化
技
术
变革是内外力作用下 能动反应和环境互动的结果
----动态过程分析
• 须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程。组 织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环 境所决定的。
• 变革过程蕴含于环境的变革之中。不仅要分析内外 环境因素的作用，更要分析变革与创新的过程。
领导者与管理者是变革的种子
应对周期
高
信
抵制 拒绝
心
愤怒、责备
探究 接受
低
融合 时间
来自组织的变革阻力
能
变革的能力
很少出现 沿袭过去
成功的诀
组
窍和套路
织
僵
化
缺乏经验或 日益增长
的
能力
的保护主 义
主 要 原
因
愿意
不愿意
变革的愿望
不能
抵制原因和减轻抵制的方法
• 认为是强加于人的 • 认为变革行不通 • 认为变革的理由错误 • 认为别的方式更好 • 不信任提出的人 • 对变革缺乏了解 • 害怕自己受到威胁
组已成为组织变革的核心内容。
变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创造力而成长
核心能力危机
资源分散危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段
组织年龄
正规化阶段
精细阶段
渐变 突变
变革管理
• 变革过程要加以管理 • 变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改
变革的三个阶段 Lewin的变革模式
解冻
破除做事 的老方法
变革
采取新的 做事方法
再结冻
把新方法 固定下来
制订行动计划
• 列出需要完成的任务 • 给任务排序 • 确定每个任务要做什么，谁来做，需要
什么准备，何时开始和结束
变革中的四个法则
• 施加的压力过大会导致抵制 • 变革的中断越少，越易被接受 • 变革文化的企业容易变革成功 • 以前的成功变革有利于后来的变革
变革管理
顾客
Customer
竞争
Competition
“3C”环境
变化
Change
本章提纲
变革:变革的动力和原因 对变革的反应 变革过程 领导变革
变革的方法和技巧
• 了解变革与变革动力 • 能够分析变革原因 • 了解变革接受周期 • 掌握抵制变革的原因
和解决方法
• 掌握力场分析方法 • 掌握变革三阶段模型
▪ 如果变革令我产生恐惧，让人陷入烦乱不安， 我将___________________________________
变革的两种类型
激进式变革
重大、根本性、组织的 转变性 非连续 自上而下
渐进式变革
细微、局部的 持续的、不间断的 自然发生、自下而上
变革中的角色
领导者
伪装者
追随者
反对者
人们面对变革时的行为