阿里铁军的制度与文化

“抗日军政大学”
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新人培训
“百年大讲”、“百年阿里”、“百年诚信“
专业培训
运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂
管理者学习
“管理三板斧”、“侠客行”、“湖畔学院”
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业绩
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“南泥湾大生产”
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政委的四大角色
关于“人”的问题 的合作伙伴
人力资源开发者 和增值者
政委
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁 公司文化的 倡导者/贯彻者/诠释者
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Hire & Fire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不 到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。
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Hire and Fire：
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
超越伯乐 1. 找对人：知人善用，用人所长 2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人 3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝
善用人者，为之上。欣赏自己的同事，待人谦和，善于从他们身上学习。不争之德者， 为用人之上。不争之德，不以权力压人，不轻易发怒。 善于发现同事身上的优点，并用其所长。有意识地把人放到给他更大责任和压力的地 方，会让他成长得更快。通过别人拿结果，通过结果培养人。 阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人，应该把培养接班人作为首要任 务，要有胸怀去找能够超越自己的人。
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阿里巴巴—九阳真经
针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础上提出了九阳真 经
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
客户第一 1. 客户第一、员工第二、股东第三 2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题 3. 建立并不断完善机制确保客户满意
客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持 的思考顺序。 谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。 作为一家服务型公司，阿里巴巴的领导人应当： 1. 善于和客户建立亲密的关 系，了解客户，也让客户了解你 （form relationship） 2. 能够向客户sell我 们的服务并带回客户的观点（communicate values） 3. 乐于为客户解决问题， 无论这个问题是我们公司内部所导致的还是公司现有服务之外的（solve internal or external problems）
马云：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到 他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
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“遵义会议”
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“延安整风运动”
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“文化”的诞生：
1月13日，是星期六，那天我是永远会 记住的。 马云、我、蔡崇信、吴炯、还有金剑杭、 彭蕾，我们在办公室，在马云和我的办 公室外面在谈。马云滔滔不绝地在讲公 司文化，讲阿里巴巴的文化。 马云是很能讲的，我就问了马云一句话， 我们的文化这么厉害，有写下来吗？ 这句话让马云停了大概一分钟，他想了 半天，然后说“没错，是没有写下来”。 我说，是不是可以现在写下来？ 马云就跟我讲说好，目标、使命、价值 观。
促人才
推文化：
• • • •
推文化
Organization Culture Planting
促人才：
• • •
赋能管理者一起梳理团队的人才结构 为组织当下与未来积极引进人才 通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵， 搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实 现与阿里文化传承的人才基础
阿里的文化内核是利他 HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对 文化的坚守 其次是影响他相信人，通过各种方法让团队每个人清 楚组织要什么、不要什么 赋能管理者，和管理者一起打造文化，营造出阿里有 情有义的能量场
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“Fun”文化
阿里日
阿里十派 奶牛之夜 ”互联网“风格
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文化的“长成”
• 独孤九剑 • 六脉神剑
• 九阳真经
• 考核“271”落地 • “阿里土话”的流传 • 阿里的“言出必践” • 最牛制度：“金银铜牌制” • 教学相长：越分享越成长 • 政委体系的建立
• Review体系
• ……
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制度
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六脉神剑：
2005年，我们开了一个员工大会，300多个同学在一个小小的会议室里面，花 了一整天的时间，把九大价值观浓缩到六个，就变成了六脉神剑。 这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司 行为，个人行为上还有激情、诚信、敬业。 这些价值观从2005年一直沿用到今天。
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阿里巴巴的中国特色：政委体系
政委体系的核心价值
毛泽东在总结井冈山斗争经验时 深刻指出：“红军之所以艰难奋 战而不溃散，支部建在连队上是 一个重要原因。” 政委体系是贯彻从上到下到底想 要什么的非常核心的组织保证。
阿里政委体系，正是吸收了“把 支部建在连队上”的战略思想。
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政委的四大职责
懂业务：
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10%的员工
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离 开。心要慈，刀要快！
不教而杀谓之虐
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管理透明：绩效考核流程
改哪里、到哪里、 需要帮什么 理解、一致、共识
绩效改 进 绩效面 谈 绩效评 价 目标设 定 阶段回 顾
扒皮神器：review 对焦、认可、改进、 规划
管理是动态的；
阿里铁军的制度与文化
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阿里铁军
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关乎天下：道、谋、断、人、阵、信
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文化、制度、人才、业绩
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文化
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今天很残酷， 明天更残酷， 后天很美好。 但是绝大多数人是死在明天晚上， 只有那些真正的英雄， 才能见到后天的太阳。
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关明生 2001年加入阿里巴巴 任总裁兼首席营运官 2011年正式从阿里巴巴离职 “阿里妈妈”、“铁血宰相” 整风运动、节流开源、军政大学
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两个定位：上得厅堂、下得厨房
上得厅堂（站上去）： 具备组织诊断的能力，能够发现真正 的问题； 具备HR专业能力，提出解决方案 （基于HR的工具和策略）； 具备推动和落地的能力，通过HR核 心抓手解决问题。
客户：组织
下得厨房（蹲下来）： 跟随、陪伴（精神支持），关怀、倾 听，让员工有温暖感。 有独立的思考和判断，敢于说真话说 丑话，敢于说不。
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目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。 这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。 80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴 后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨 过现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
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阿里巴巴—子橙文化
淘宝的“倒立”文化，支付宝的“裸奔”文化
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太极文化
阴、阳、盛、衰
定、随、舍
知行合一
人事合一 虚实结合
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革命文化
销售队伍：铁军
HRBP：政委
高管团队：组织部
重要会议：遵义会议 项目：出征、三大战役
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武侠文化
花名：风清扬、铁木真、黄蓉
会议室：光明顶、黑木崖、桃花岛
培训：风清扬班、罗汉堂、侠客行 活动：武林大会、西湖论剑
沟通是随时的；
No Surprise！
为什么强制分布？给谁打1？
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我们的成长：职业发展双轨制
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我的发展：内部招聘制度
申请内部应聘条件： 1、在本岗位工作满1年（五年陈员工或因公司业务需求或组织 结构调整发生的非员工主动要求的调动除外）； 2、上一季度绩效考核分数在3.5分及以上； 3、员工晋升后一年内，不得申请跨子公司调动（五年陈员工 和P5及以下员工除外）。
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。 我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。 马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
绩效考核，271，高压线
赏明星，杀白兔，野狗要示众
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人：六脉神剑
“六脉神剑”为员工的行为定下明 确的规则。“六脉神剑”的每一剑 都细分成五个等级，最高五分，最 低为一分，每个员工都要接受考核 评审。行为有蜕变，渐达指标，表 示进步，是企业中的明星；相反， 久久徘徊于低级次，不上进，我们 不会留情，心是仁慈，刀是利。
•
懂业务
Business Mastering
Talent Developing
赋能管理者更加有效地实现组织与业务的 目标 HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在 组织内部流转更加顺畅 HRG需要关注当前的管理与决策机制，确 保核心业务决策与流程更加简单高效 关注员工工作状态，激发员工潜能，让组 织更加灵动
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客户第一：客户是衣食父母
1. 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2. 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3. 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4. 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 5. 具有超前服务意识，防患于未然
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20%的员工
最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训 机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能 把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。 阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可 拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩 效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。
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源自文库
70%的员工
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方 法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这 个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的 产业或职位上，以增进他们的经验和知识，关检验其蕴藏的领导才能。 70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能 动性和工作激情。
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坚实的大地—坚持底线
商业行为准则
中供管理制度
高压线
诚信
廉政
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员工关怀员工
EAP员工 健康管理
集体婚礼 开放日
商业保险
I home 无息贷款
紧急 救助
创造温暖的 组织氛围
关怀
保障
建设立体的 保障体系
彩虹 计划
校友会
帮派 家族活动
社会保险 公积金
蒲公英
爱心互助
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人才
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评分： 陈述：
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价值观决定制度建设
马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核这价值观没用。 如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。” 阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员 工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。 企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围 绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。
• HRG需要从组织视角出发，不断学习 了解业务 • 讲得出业务的目标与策略，清楚业务 的关键逻辑，知道业务痛点 • 了解竞争对手与用户反馈 这是HRG工作的前提，基于些，才能制 订匹配业务的组织、人才与文化策略
B-TOP，非正式定义，仅为便于记忆
提效能：
• • •
提效能
Performance Acheiving
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姑息可以养奸：
所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记 住，姑息可以养奸！ 绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的 表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企 业中的明星。 对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优 秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘 汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提 高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好 的发展。