[管理学]第六章 领导
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Chap7 领导活动
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
和尊重下属的观念程度。 ➢定规维度（Initiation of Structure）：领导
者对下属的地位、角色、工作方式是否都制 定有规章或工作程序。
Chap7 领导活动
管理方格理论
第六章 领导
Chap7 领导活动
学习目标
• 明确领导、激励和沟通的含义； • 会区分领导者与管理者； • 明确领导者的权力来源； • 明确激励的本质、描述激励的基本过程； • 掌握领导理论和激励理论； • 了解沟通的类型
返回Chap7 领导活动
主要内容
第一节 领导 第二节 激励 第三节 沟通
Chap7 领导活动
激励作用 的行为。
Chap7 领导活动
领导者与管理者的区别
领导者
管理者
• 既可以被任命、也可从群体 • 被任命
从产生
• 影响力来源于职位权力
• 影响力来源于职位权力和个
人权力
一般来讲，管理者也是领导者。国外(职能） 两者分离的情形：
领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头儿）； 管理者不一定是领导者（领导的本质在于部下的服从）
（研究有效领导者应具有的个人品质、特性）
leader Selection
➢ 领导行为理论——1940s-mid1960s
（研究领导者行为对领导有效性的影响）
Leader training
➢ 领导权变理论——mid1960s-1980s
（研究不同情况下采用何种领导行为或领导方式为佳）
Leader-situation matching
Chap7 领导活动
三种权变因素
上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果乐于追随， 则上下级关系越好，领导的环境越好。
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大 小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权 力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境就 越好。
的成功建立了自信?) • 第四，它忽视了情境因素。
Chap7 领导活动
领导行为理论
• 密歇根大学的研究——“工作中心”与 “员工中心”理论
• 俄亥俄州立大学的研究——四分图理论 • 管理方格论
Chap7 领导活动
密歇根大学的研究
• 代表人物：伦西斯.李克特 • 研究目的：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩
第一节 领导
一、领导概述 二、领导理论
Chap7 领导活动
领导概述
一
领导的涵义
二
领导的作用
三 管理者与领导者的区别和联系
四
领导权力的来源
Chap7 领导活动
一、领导的涵义
领导者（名词）+领导活动（动词） 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目 标而努力的过程。 三要素：要有部下；影响力；目的 领导的本质在于部下的追随与服从。
• 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的 管理方格理论。这一研究将领导者按他们的 绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护 导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度 的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生 成81种不同的领导类型。
Chap7 领导活动
二、领导的作用
在组织中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运
指挥作用 筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指 明活动的目标和达到目标的途径。
协调作用
组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之 间的关系活动，朝着共同的目标前进。
领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展
Chap7 领导活动
乡村俱乐部 1，9 型管理
只注重关怀和 支持下属，而 不注重任务和 效率
关
团队式管理
9，9 领导者通过协 调综合与工作 相关的活动而 提高工作效率 和工作士气。
心
人
（
5，5
高
低 ）
1，1
贫乏式管理
领导者付出 最小的努力 完成工作。
中庸之道型 管理
保持对生产和
员工一定程度
的关心，维持
效的关系。 • 研究对象：企业、医院和政府等领导者（问卷、面谈） • 领导方式的类型 ✓ 工作导向型（production oriented）——群体任务的
完成情况 ✓ 员工导向型（employee oriented）——重视人际关系
Chap7 领导活动
密歇根大学的研究
结论 ➢员工导向的领导与高群 体生产率和高工作满意度 成正相关。 ➢生产导向的领导与低群 体生产率和低工作满意度 联系在一起。
一定的生产率
和员工士气。
9，1
任务式管理
关h 心工作，关心生产（低高）
领导者只注重 生产效率而不 关心1下8 属。
布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果 最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织 中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种 领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对 管理者进行培训，并提出了相应的培训计划， 以推动他们向9.9型管理发展。
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
和尊重下属的观念程度。 ➢定规维度（Initiation of Structure）：领导
者对下属的地位、角色、工作方式是否都制 定有规章或工作程序。
Chap7 领导活动
管理方格理论
第六章 领导
Chap7 领导活动
学习目标
• 明确领导、激励和沟通的含义； • 会区分领导者与管理者； • 明确领导者的权力来源； • 明确激励的本质、描述激励的基本过程； • 掌握领导理论和激励理论； • 了解沟通的类型
返回Chap7 领导活动
主要内容
第一节 领导 第二节 激励 第三节 沟通
Chap7 领导活动
激励作用 的行为。
Chap7 领导活动
领导者与管理者的区别
领导者
管理者
• 既可以被任命、也可从群体 • 被任命
从产生
• 影响力来源于职位权力
• 影响力来源于职位权力和个
人权力
一般来讲，管理者也是领导者。国外(职能） 两者分离的情形：
领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头儿）； 管理者不一定是领导者（领导的本质在于部下的服从）
（研究有效领导者应具有的个人品质、特性）
leader Selection
➢ 领导行为理论——1940s-mid1960s
（研究领导者行为对领导有效性的影响）
Leader training
➢ 领导权变理论——mid1960s-1980s
（研究不同情况下采用何种领导行为或领导方式为佳）
Leader-situation matching
Chap7 领导活动
三种权变因素
上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果乐于追随， 则上下级关系越好，领导的环境越好。
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大 小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权 力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境就 越好。
的成功建立了自信?) • 第四，它忽视了情境因素。
Chap7 领导活动
领导行为理论
• 密歇根大学的研究——“工作中心”与 “员工中心”理论
• 俄亥俄州立大学的研究——四分图理论 • 管理方格论
Chap7 领导活动
密歇根大学的研究
• 代表人物：伦西斯.李克特 • 研究目的：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩
第一节 领导
一、领导概述 二、领导理论
Chap7 领导活动
领导概述
一
领导的涵义
二
领导的作用
三 管理者与领导者的区别和联系
四
领导权力的来源
Chap7 领导活动
一、领导的涵义
领导者（名词）+领导活动（动词） 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目 标而努力的过程。 三要素：要有部下；影响力；目的 领导的本质在于部下的追随与服从。
• 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的 管理方格理论。这一研究将领导者按他们的 绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护 导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度 的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生 成81种不同的领导类型。
Chap7 领导活动
二、领导的作用
在组织中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运
指挥作用 筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指 明活动的目标和达到目标的途径。
协调作用
组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之 间的关系活动，朝着共同的目标前进。
领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展
Chap7 领导活动
乡村俱乐部 1，9 型管理
只注重关怀和 支持下属，而 不注重任务和 效率
关
团队式管理
9，9 领导者通过协 调综合与工作 相关的活动而 提高工作效率 和工作士气。
心
人
（
5，5
高
低 ）
1，1
贫乏式管理
领导者付出 最小的努力 完成工作。
中庸之道型 管理
保持对生产和
员工一定程度
的关心，维持
效的关系。 • 研究对象：企业、医院和政府等领导者（问卷、面谈） • 领导方式的类型 ✓ 工作导向型（production oriented）——群体任务的
完成情况 ✓ 员工导向型（employee oriented）——重视人际关系
Chap7 领导活动
密歇根大学的研究
结论 ➢员工导向的领导与高群 体生产率和高工作满意度 成正相关。 ➢生产导向的领导与低群 体生产率和低工作满意度 联系在一起。
一定的生产率
和员工士气。
9，1
任务式管理
关h 心工作，关心生产（低高）
领导者只注重 生产效率而不 关心1下8 属。
布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果 最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织 中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种 领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对 管理者进行培训，并提出了相应的培训计划， 以推动他们向9.9型管理发展。