工程管理模式改革思路(2005)

工程投资运营模式改革思路

“市场化”程度的高低，是衡量一个企业是否是现代企业的主要标准。由于我司长期从事政府代建项目，市场化程度较低，这与当今市场经济发展的主流不相符。此外，由于公共产品的非盈利性性质，致使总公司本部的盈利能力一直不尽人意，这与我司作为一个大型国有投资公司的地位格格不入。因此，我司必须紧紧抓住这一问题，重拳出击，尽快扭转目前状况，切实变工程管理为工程经营。具体办法是：

一、实施“走出去”战略

首先，实施战略重组或战略联盟方案，通过资本运营手段控股或联合一家现有有工程总承包资质和较有业务资源的施工单位，直接获取市场准入资格。其次，组建工程运营实体，通过内部人员重组，成立市场化的竞争实体，参与市场竞争。第三，按市场化运作思路，改革建立控股施工单位的法人治理结构和运营机制，实行经营性公司综合目标考核体系和分配体系；第四，积极参与区域内外的市场竞争，获取市场代业主、BOT及BT等业务，增大我司市场业务比例。

此举存在如下几个好处：第一，可以使我司获取长期束缚我司发展的总承包资质，解决“走出去”的市场准入问题；第二，可以通过市场化运作，锤炼工程经营队伍，转变工程管理观念；第三，可以增大我司市场业务比例，降低公司对政府的依存度；第四，运营实体控股公司既可参与区域内外市场竞争，也可通过贴牌合作方式参与系统业务，还可受托经营总公司经营性工程项目，多方式、多渠道获取经济效益；第五，随着控股公司业务的拓展，将给物资、艺术、混凝土等公司带来发展的新机遇。

二、改革现有工程管理模式

根据总公司目前承接的项目情况，大体可分为经营性项目和代建性项目两大类，每类又可细分为重大经营性项目和一般经营性项目。因此，我们可以改革工程管理模式，分项目性质实施管理和经营。思路是：第一，对于经营性项目，我们可以考虑采取包括设立事业部、分公司等在内实体化运作模式。对于象钟宅湾这样的大型项目，可直接独立设立事业部进行运营；对于一般经营性项目，可设立事业部或分公司进行运营。第二，对于代建性项目，我们可采用以投资、质量、进度为核心的项目考核模式，对项目部本身实行经费预算管理。

此举的好处是：第一，就经营性项目设立的实体性单位，可以实行独立核算、独立考核、独立经营，并按经营和考核结果进行收入分配，这必定会有效促动工程管理理念的转变和工程经营意识的提升，加快我司市场化进程；第二，可有效调动积极性，注重节约投资成本，开辟盈利渠道，提高经济效益；第三，可加快复合性工程经营人才形成的进程；第四，有利于工程管理权、责、利的有效结合。

三、改革考核模式，实行综合目标管理

我司的工程项目目前主要包括代建和经营两种模式，其中经营模式又包括总承包工程项

目和自有开发投资项目。从项目性质来看，两种模式存在本质的差别，给公司带来的经济效益也截然不同。代建项目主要是以计提建设单位管理费的方式体现收入，而经营模式则是以包干利润方式体现收益。为此，我们对项目的考核管理，可以按照两种模式进行区分，具体如下：

（一） 代建项目的考核模式

代建项目不以盈利为目标，因而具有管理性下属公司的特质，是一个以投资、进度及质量控制为中心的管理活动。其具体的人力成本管理主要包括如下几个方面：

第一，由公司通过指定方式或竞聘方式确定项目责任人。

第二，项目责任人根据项目计划、投资规模、进度安排及工程复杂程度等的需要，自行确定项目人数和人员结构，并在公司现有的人员中挑选合适人选组成项目部。对于个别关键而公司现有人力资源无法满足的，责任人可提出外聘申请，经总公司同意后，可以外聘。项目部的人员在不同时间、不同阶段不是固定的。

第三，项目部按公司可提取的建设管理费的？%进行包干。公司可提取的建设单位管理费可以按工程概算或工程预算总额进行预提，最终以工程决算的数字为准计算项目的费用包干总额。

第四，项目部在自己包干总额内节余的部分，其中的？%公司作为项目部的奖金，并按项目部综合目标考核的结果进行调整。但调整的最高幅度以项目的节余额为限。

第五，涉及跨年度的工程项目，项目部的年度包干基数可按照工作完成百分比法进行预计，最后再行调整。

第六，公司围绕投资、进度、质量、预算及其它管理指标对项目部进行综合目标管理。项目部必须根据自身的实际情况编制经费预算。

第七，按此办法进行考核和核定奖金后，项目部不再参与公司（按现行的综合目标考核）的奖金分配。

第八，项目部的年度效益奖金计算如下：

总评分标考核综合目际发生额本费用实项目部成提取管理费考核年度代建项目效益奖金代建项目⨯⨯⎪⎪⎪⎭

⎫ ⎝⎛-⨯=%?%? （二） 经营性项目（事业部运作）的考核模式

1、奖惩基数和奖惩比例

在项目未收益前：以阶段性工作目标为考核指标，按照目标利润的一定比例预提

奖金，具体计算公式如下：

奖惩基数＝目标利润总额x ？% x a ％（a 视实际情况每考核年度初核定）

在项目开始收益以后：按照目标利润经调整后的7%预提当年奖金。

%7⨯⨯÷⨯=预计收益

同等口径

益金额实际收

计成本进度预际成本进度实利润目标益总额目标收益金额实际收基数奖惩 注：当累计收益金额超过目标总收益额的８５％时，则停止预提奖金，等待结算。实际成本是指经过监理确认的计量成本（不需经过监理确认的以合同价格为准），实际收益是指已签定合同的收益。

2、此外，当进度实际成本与进度预计成本的差额减去实际收益与同等口径预计收益的差额大于按收益比例计算应获得的目标利润时，不允许预提效益奖金。

3、在项目收益完毕后进行奖金结算。实际完成的税后净利润低于等于目标利润部分，按照实际税后净利润的？%计提奖金，超过部分按？%计提该部分奖金。总奖金为上述两部分奖金之和。总奖金与累计预提奖金之差额进行中期考核后于当年全部发放。

4、经营性项目的考核值

总体以经总公司最终批准的相应预计目标利润为考核值。被考核单位同时有多个开发项目的，分项目核定考核值。

5、经营性项目的定量指标

年度预计投资成本执行情况：本指标反映经营性项目事业部的投资控制能力，为考核期末当年实际投资总额与同等进度经总公司批准的预计投资总额的比例。

年度预计收益执行情况：本指标反映经营性项目事业部的营销综合能力，为考核期末当年实际收益总额与同等面积经总公司批准的预计收益总额的比例。

年度预计进度执行情况：本指标反映经营性项目事业部的进度推进能力，为开发项目的各分项实际进度按预计成本折算的投资总额之和与计划进度按预计成本折算的投资总额之和的比例。具体计算公式如下： ∑

∑=各分项工程计划投资预计成本折算的投资各分项工程实际进度按年度预计进度执行情况 行政经费预算执行情况：指项目开发型经营性公司行政管理经费实际执行总额与核定预算总额的比例，该项指标采取越接近分数越高的原则进行考核。

考核小组还可根据经营性项目事业部的实际情况，选用相关的定量指标作为考核指标，被选中各指标的权重应实行平均分配原则。

6、经营性项目的定性指标

定性指标综合考察影响经营性项目事业部经营业绩的非定量因素，以年度工作计

划中提取的具体工作任务为主，主要以进度和质量控制指标为主。

（三） 工程运营实体的考核模式

工程运营实体以市场化和盈利为目标，因而具有经营性下属公司的特质，是一个以