富达制造业信息化工程应用示范企业案例

制造业信息化工程应用示范企业

案

例

宁波富达股份有限公司

宁波富达股份有限公司，是1996年在上交所上市的股份制集团型公司，下属六个子公司，二个分公司。行业涉及吸尘器、小家电系列、房地产开发、国内外贸易、自来水、垃圾处理等7个行

业。主导产品富达牌真空吸尘器，年产能力100万台，全国吸尘器行业综合指标排名名列全国第一。公司拥有一个"国优名牌"、一个"中国驰名商标"及省名牌产品等28项荣誉，是宁波市较早获得"管理四星级企业"。公司的主导产品销往法国、德国、意大利等欧洲国家及中东、南美和港台地区，在国内50多个大中城市建有近400个销售点。为迎战“知识经济”和全球化的挑战，提高企业竞争能力，公司加强了信息化建设，引进博士、高级程序分析员等高层次专门人才强化信息管理，在2001年至2002年6月的一年半时间里，斥资1300余万元，完成了MRP-Ⅱ到ERP的系统转换，整合了公司的信息系统，完成了四个信息化平台的搭建工作，即以办公电脑化为特征的包括信息采集、文档传输等流程的“办公管理信息化”、以CAD/CAE/CAM为核心的“设计技术信息化”，以零库存为目标的ERP“企业资源计划信息化”，以子分公司信息监控为内容的“商务财务信息化”，对传统生产控制进行了信息化改造，基本解决了公司在生产、技术、管理和经营中信息难以整合的“孤岛”问题，初步形成了文本、商务、指令电子化的信息管理格局，同时公司建立和调整了《信息披露规则》、《网站维护信息管理规程》等一系列信息管理法规，强化了信息化管理，为企业适应“知识经济”作了先期探索。

一、ERP

94年，随着公司业务的不断扩大，客户订单的越来越个性化，原来手工的业务流程管理手段常导致订单不能及时，组织原材料采购及生产或原材料过剩。同时，对生产成本无法进行控制，导致订单接不好。由于当时国内ERP系统匮乏，公司选择了四班的MRPII系统，95年投入使用。在实施与使用过程中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。但在实际运作中，国外软件也暴露出一切问题。比如业务与财务联接问题、财务不适合中国国情问题、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）较高问题、数据开放性、远程应用问题等等，成为困扰企业的新课题。同时，ERP也逐步成熟和完善，经过近1年的考察和论证，2000年11月总公司公司决定在公司总部、电器分公司、小家电分公司、进出口公司、营销公司等先行启用金蝶公司的K/3ERP系统。并在实施K/3的同时，开展业务流程重组的工作，结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。实施内容基本包括K/3ERP系统：财务管理、成本控制、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。

在当前市场经济环境下，企业生产、经营活动均是围绕市场来展开的，针对富达电器多品种小批量，面向订单生产的鲜明特点，K/3将销售管理作为整个系统资料流程的开端。销售管理模块实现销售业务活动整体处理，同时将销售与计划、生产、库存等紧密联结起来，并通过核算与财务链接，实现一体化管理。

通过对企业资金流和物流部分的统筹规划，最明显的一个效果是产销配合，准确及时的了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，缩短了问题反馈周期，管理目标更加明确，逐步发展实现了"可量化"的管理目标。

以下以电器公司为例：

缩短投入品采购和成品供应提前期，基本做到0库存量；

减少停工待料、时间成本和机会成本得到明显降低；

减少向批发商或顾客延期供货，提高顾客满意度；（一个标箱交货期由以前的1个月降低到一个星期）

提高产品质量和降低人工成本；

管理资源共享，节省管理人员，降低管理费用；

生产能力得到了极大的提高；（在没有投入新设备的条件下：98年月产吸尘器3万台，2000年8万台，2002年10月时达到了37万台）

减少流通环节，降低交易成本；

加快资金周转；

提高市场营销能力，拓展国内外市场；

方便客户信息记录，改善客户服务体系，增强客户关系管理；

促进企业从单纯面向生产的管理转为与面向市场的管理相结合的新模式；

管理者通过内部网了解各部门的生产情况，获得最新销售和市场信息；

供货商可以了解企业某一产品的库存量及一阶段的需求，提高供货效率；

分销商将销售及时传递给企业，使其更快了解市场和竞争对手；

正如生产部门经理所说的：现在企业“通过键盘指挥生产，通过屏幕了解过程”。所有的产品订单都是通过计算机网络下达的。一份订单下达后，所有的部门会同时运转，不用再召开会议组织生产，以前一份订单要复制58份，现在，在计算机系统上，订单一下达，马上显示出负责制造部门的缺料情况，采购部门与供应商在网上实现自动招投标工作，配送部门或供应商会按时送料到位。计划执行到哪一步了；原材料进来没有；有没有到检验这一关；车间领料了没有，都一清二楚。K/3就象一条流水线，不做完第一步，第二步就不能进行，大家都规范可以依。感觉很踏实，如果没有K/3，整个生产都不可思议了。

总结ERP实施成功的经验，主要有以下四条：

1、基础较好

早在94年公司就引进了四班公司的MRPII，在MRPII实施期间，计算机改变管理思想这一理念已深深地扎入每一个富达管理人员的心中。到2000年使用金碟K3ERP的时候，虽然也不同程度的受到固有思想的抵制，但比起那些在管理中应用计算机程度较为薄弱的企业来说，无疑是顺利许多。

2、领导先行

企业领导者是信息化的龙头，都是信息化的“传教士”，在日常的工作中，要利用一切机会，不断强化，坚决贯彻。同时，企业领导者的模范行为也是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，领导者本身应成为这一过程的先行者，并通过自己的行动向全体成员灌输信息化的思想。当企业提出这一管理变革时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种理念做指导，做出具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，从而使更多的人理解、认同并积极参与进来。

3、完善制度

企业信息系统并不等于计算机系统，它是由一系列的规章制度、工作流程、各种技术手段组成的企业用以了解企业内外各类信息、下达各种指令，指挥、协调各部门运作的体系结构，它是企业存在必不可少的条件之一。但是，即便如此，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时，就需要制度的保证和强制。在建设信息化过程中也应“软硬”兼施，相辅相成。首先，是建立一种保障机制，保证先进在企业得到肯定和激励，对积极参与的员工，有巨大的激励作用；其次，制定管理制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的强制规范。

同时，在建设企业信息化时，注意到了调整好企业内部的组织机构，信息化不是简单地上计算机，更重要的是企业组织结构和运转方式的彻底改变。公司经过不断的管理创新和机构创新，企业的管理方式和组织结构不断适应市场的变化和激烈竞争的需要。

从90年代开始，公司不断改进企业的组织结构和管理方式。90年代前，同其他企业一样，实行的是“工厂制”。96年后，公司上市后，实行了“事业部制”，集团由总部、事业中心、子分公司三层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。1999年，公司在电器公司对组织机构再次进行试点调整：以订单信息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都围绕订单做。业务流程再造，使组织结构更加扁平化、信息化，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行新机制。

4、逐步推进

公司规模随着成功上市在快速扩张。96念以后，分别收购了浙江玉立电器有限公司、包头宏光机械厂、宁波舜江水泥有限公司、赛格特经济技术开发有限公司、岱山富达电器等几家规模和特性各异的公司，而且，各子分公司信息发展程度也参差不齐。通过调查研究，公司采取了“区别对