薪酬管理体系报告(提交版)

增强员工归属感，增强 公司凝聚力。
目标
莎丽持续发展
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1、使用范围
本薪酬方案适用于莎丽的在册员工，包括试用员工，但不包括下列人员： 总经理
– 莎丽公司总经理的薪酬由公司董事会决定。 特聘人才
– 特聘人才是指莎丽公司发展所需的关键的特殊人才，因为其工作的重要性和特 殊性而使其与公司普通员工的薪酬不具有可比性。
3. 职位价值原则
在管理通道中通过职位评估 确定的职位价值，是保证了 薪酬水平的客观性和公证性 的依据。
4. 能力价值原则
在薪酬确定和调整时，通过 对能力和态度评估确定员工 的价值，使员工的能力态度 与薪酬水平成正比。
5. 绩效关联原则
个人收入与公司、部门、个 人的绩效相联系，保持风险 和受益的一致性，将员工利 益与绩效紧密联系在一起。
• 强化激励 加大绩效工资的比重，强化薪酬的业绩导向和激励功能，促进组织目标的实现。
• 重点倾斜 薪酬水平要拉开差距，薪酬要向关键岗位和核心人才倾斜，有利于形成公司的核 心层、中坚层队伍。
• 持续发展 设计基本的福利体系，接近行业平均水平，维护员工队伍的稳定。
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目录
❖ 薪酬体系构建概述 ❖ 莎丽薪酬体系的构建
进行适当的调整。
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薪酬体系框架设计（续）
手段 使用“岗位评估体系” 制定“中上水平”的政策 实行适当的倾斜性政策
增大绩效工资比重 建立适当的福利体系
作用
建立内部相对公平的薪 酬基础
建立具有外部竞争力的 薪酬标准
适当拉开薪酬的差距， 建立稳定的核心队伍。
强化员工激励，促进组 织目标实现。
– 特聘人才的薪酬由总经理根据人才市场情况和公司发展的需要决定。 一线工人和临时用工
– 由人力资源部门根据人才市场情况和业务发展需要决定。
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1、使用范围（续）
根据岗位性质的不同，划分为： – 高层管理岗位序列 – 管理岗位序列 – 研发岗位序列 – 营销岗位序列 – 职能岗位序列 – 生产岗位序列
下属人员数量（包括直接下属和间接下属）：
直接下属职位：审计部经理
Байду номын сангаас
下属人员描述（包括直接下属和间接下属）： 有中层管理人员和专业人员
可直接晋升的职位：——
可横向转换的职位：——
3. 职责概要
组织协调、拓展融资渠道，设计实施融资方案，完成融资计划、融资目标。领导和组织对公司财 务、招投标、基建、公司内部经营管理工作的全面审计。组织税务筹划与沟通工作。
贡献
组织
影响
影影响响
复杂性
创创新新
创新
框架
沟沟通通 知知识识
团队
宽度
沟通 知识
江西特种电机股份有限公司 职位说明书
1. 基本资料 职位名称：总经理助理 职位编号：GCGL002 职级：
编写日期: 2005 年 10 月 21 日 修订版次:V1.0 所属部门：——
2. 职位体系
职位定编人数:1 人
直接上级职位：总经理
行动过程中是否具备了实现期望的能力？
能力支撑 行动，能力 是取得效果 的必备因素
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薪酬
绩效价值原则能够在公司内部倡导绩效文化：“鼓励先进，鞭策后 进”，通过员工对绩效的关注提升整个公司的绩效水平
对于绩效成绩没有达 到要求的员工，帮助 寻找原因，提出改进 方案，监督改进结果。
晋升通道
荣誉
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职位评估结果在经过职位评估委员会调整后形成正式的职 级表
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
优秀 ➢保 留 在 原 来 职 位 上，但不要让他阻 碍手下优秀干部员 工
卓越 ➢提供机会并培养成 更高级干部
良好 ➢提供针对性的培训 提高能力/技能，但 不要让他阻碍手下 优秀干部员工
优秀 ➢找出原因提供支持 ，在新职位上发挥 作用
不合格 ➢淘汰
差强
差强
➢继续观察考虑下 ➢提供第二次机会或
一步如何处理
在本次项目中被评估的职位共计47个； 评估小组的成员为16人；
职位
副总经理
采购部经理
仓储主管 基建办公室主任 招标办公室主任
规模 1. 影响 影响
贡献 沟通 2. 沟通 架构 创新 3. 创新 复杂性 知识 4. 知识 团队 宽度 总分
职级
等级
分值
6
4 221
4
4 100
4
4 75
3
6
3 195
1
591
62
等级
分值
6
3 133
3
3 60
3
3 50
3
4
2 125
1
368
53
等级
分值
6
2 88
3
3 55
2
3 45
2
4
2 125
1
313
51
等级
分值
6
2 88
3
3 60
3
3 50
3
4
2 125
1
323
51
等级
分值
6
2 88
3
3 60
3
3 45
2
4
2 125
1
318
51
评估数据由人力资源部负责录入，并进行核对，以保 证数据的准确性； 职级结果的计算由盛高咨询顾问通过工具自动生成， 保证结果的公证性； 最终结果是将所有评分小组成员的评分结果求和平均 后四舍五入取整得到；
高
薪酬水平
低
职位等级
高
市场薪酬曲线
某公司薪酬曲线
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目录
❖ 薪酬体系构建概述 ❖ 莎丽薪酬体系的构建
❖ 薪酬策略 ❖ 莎丽薪酬体系设计 ❖ 薪酬发放与管理 ❖ 薪酬体系的管理和维护
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莎丽薪酬管理体系的核心目标
激励：为公司创造价值的人（核心员工） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来
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基于这种目标的要求，我们建议莎丽的薪酬策略
莎丽的薪酬策略概括如下： – 整体中上 – 强化激励 – 重点倾斜 – 持续发展
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莎丽薪酬策略（续）
整体中上 = 中等基本工资 + 高绩效工资 + 中等福利
• 整体中上 即采取略高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬 水平保持在人才市场上有足够的竞争力。
对于绩效优秀的员工，从薪酬、晋升 通道和荣誉等多方面进行鼓励。
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通过对能力态度和绩效结果的综合评价，可以帮助企业为 员工制定更加合适的职业生涯规划
工作绩效 高
良好 ➢给 一 年 的 机 会 和 提高针对性强的目 标 ➢提 供 其 他 培 训 机 会
差强 ➢继续观察考虑下 一步如何处理
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2、薪酬结构——薪酬构成
莎丽的薪酬由四部分组成：岗位基本工资、岗位绩效工资、福利性薪酬、奖金。 为营销人员设置销售业绩奖励。 为技术人员设置研发课题奖励。
奖金 福利性薪酬 岗位绩效工资 岗位基本工资
薪酬总额
岗位工资
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2、薪酬结构——薪酬比例
福利性薪酬具有较大的灵活性，薪酬比例的关键是如何确定岗位基本工资和岗位绩 效工资。
确定员工 岗位工资
根据员工 岗位性质
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3.3 岗位相对价值
多角度评估 阶段
结果分析和 体系初建阶段
体系调整和 确立阶段
职位评估 小组评分
员工代表
评估结果 统计和分析
职位体系 初建
评估委员会 调整和确立
职位体系
咨询顾问和人力资源部
高层领导团队
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依据职位说明书的描述，采用国际职位评估系统对职位的 价值进行评估
1
公司内部 各岗位价值评估
2
考虑岗位的 外部市场价值
3
考虑岗位的 工作性质
确定 岗位相对价值
确定 岗位工资
确定 岗位工资结构
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3.2 岗位工资的整体思路（续）
岗位价值 评估
岗位价值 评估得分
岗位等级 划分
岗位工资 参照标准
按月发放
根据考核 结果发放
员工岗位 基本工资
员工岗位 绩效工资
❖ 莎丽薪酬策略 ❖ 莎丽薪酬体系设计 ❖ 薪酬发放与管理 ❖ 薪酬体系的管理和维护
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薪酬体系框架设计
建立以岗位为基础的薪酬体系，突出岗位职责，促进组织目标实现。 建立整体中上的薪酬标准，吸引稳定人才，促进公司持续发展。 设立岗位基本工资，保障员工的基本生活。略低于市场平均水平。 设立岗位绩效工资，激励员工实现组织目标。高于市场平均水平，强化员工激励。 建立“宽带工资体系” ，促进员工的持续发展。 设立奖金，增强对销售和研发人员的激励。 设立年终奖，增强对员工全年业绩的激励。 设立基本的福利体系，促进员工队伍稳定。接近市场平均水平，随着公司的发展，
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总量控制原则的目的是把员工的个人利益和公司和部门利益紧密联系 起来，引导员工为了实现个人利益的增加而积极为公司创造价值
公司内的 所有员工 共同努力， 目标是在 水池里蓄 更多的水。
部门内的员工共同努力，为了使部 门的锅里能够从水池里分到更多的 水。
创造价值
评价价值
分配价值 员工通过个人的努力，能够从部门 的锅里舀更多的水到个人的碗里。
岗位
事业部部长 贸易部部长 股份公司财务部部长 研发部部长 市场部部长 集团投资发展部部长 投资发展部部长 集团财务部部长 监委会秘书长 人力资源部部长 采购部部长 质控部部长 总裁办主任 行政部部长 研发一部经理
薪酬水平 高
责任
高层管理者
中层管理者
收入
基层管理者 职能管理者
体现的是责任、风 险和收入水平的统 一性
基层员工
低
风险
高 薪酬结构
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能力态度原则指引员工既要树立与公司文化相一致的工作态度，又要 注重在工作中不断培养和提升自己的能力
是否愿意 积 极行动？
态度指引行动，态度是产生结果的前提条件
薪酬管理体系报告
目录
❖ 薪酬体系构建概述 ❖ 莎丽薪酬体系的构建
❖ 薪酬策略 ❖ 莎丽薪酬体系设计 ❖ 薪酬发放与管理 ❖ 薪酬体系的管理和维护
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薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找 到一个平衡点，达到双赢的局面
员工
员工期望
所在职位的价值得到认可； 所担负的责任能够得到体现； 优秀的工作能力能够被重视； 积极的工作态度能够被肯定； 工作成绩要与薪酬水平有直 接联系。
薪酬结构中适当增加岗位绩效工资的比重，同时相对减少岗位基本工资的比重，增 加对员工的激励程度。
根据岗位所在层次的差异，岗位绩效工资大约占岗位工资的20—50%。
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3. 岗位工资
3.1 什么是岗位工资 3.2 岗位工资的整体思路 3.3 岗位相对价值 3.4 薪酬曲线的确定 3.5 岗位工资 3.6 岗位工资结构 3.7 实际岗位绩效工资
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内部公平原则是在评价所创造的价值时，能够兼顾多方面 的因素进行综合考虑，引导员工的平衡和持续发展
在价值创造中 的 地位
责任与 风 险承诺
在价值创造中 的 表现
态度
价值创造 的 能力
才能
价值创造 的 结果
贡献
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职位价值原则通过责任、风险和收入的正比关系，引导员工在工作中 承担更多的责任，与企业共担风险，从而获得更高的回报
1. 总量控制原则
根据公司的经营目标控 制薪酬支付总额，根据 部门的运营状况确定公 司内部薪酬分配比例。
2. 内部公平原则
由于各职位在公司价值 链中的贡献不同和对运 营结果担负的责任不同， 它们的薪酬水平和结构 也随之不同。
6. 市场竞争力原则
根据市场水平调整薪酬 水平，以保证员工的薪 酬具有市场竞争力，确 保现有员工的稳定性和 对外部人才的吸引力。
公司
公司期望
保证薪酬水平的内部公平性 和外部竞争性，提高员工满意 度，使员工在各自的职位上体 现其价值； 有竞争性的薪酬能够对员工起 到激励作用，激发员工的工作 动力，为企业创造价值； 薪酬体系能够倡导团队精神， 引导员工共同向企业战略目标 努力。
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为了满足员工和公司对于薪酬体系的期望，在为莎丽设计 薪酬管理体系时，盛高咨询提出了六大原则
调换到其他职位
通过对工作绩效和能 力态度两个纬度进行 综合分析，能够对员 工有更加全面的了解， 更有针对性作出员工 职业发展规划，为企 业在现有的人力资源 中发掘潜在的价值。
低
能力态度
高
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市场竞争力原则是通过采用适合的薪酬策略，以保证莎丽薪酬能够平 衡薪酬成本、人才稳定和吸引力等多方面因素
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3.1 什么是岗位工资
岗位工资是岗位的任职者达到一定的绩效标准时应领取的报酬。 岗位工资包括“岗位基本工资”和“岗位绩效工资”两部分。 确定岗位工资的工作结果是确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。
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3.2 岗位工资的整体思路
分三个大步骤，最终确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。