医院绩效管理存在的问题与对策

医院绩效管理存在的问题与对策

随着市场经济的不断发展，医疗行业之间的竞争越来越激烈，在提升医院整体服务质量的前提下，如何加强医院的绩效管理，就显得尤为重要。该文对于目前我院的绩效管理中存在的主要问题及加强管理的措施进行了探讨。

标签：医院绩效考核的重要性；存在的问题；工作的改进

随着医疗改革的不断深化，医院间的竞争日益激烈，如何建立以岗位责任与绩效为基础的考核与奖励机制，以提高医院的整体管理水平是每位医院管理者需要面对与解决的问题。

1医院现有绩效管理的主要问题

1.1医院的发展目标与科室、个人的目标相脱节

绩效考核目的是为了激励全体职工的积极性与创造性，让每位职工明确医院的发展方向与目标，在各自的岗位上努力拼搏，从而更好地促进医院的长远发展。因此绩效考核的方案要与医院未来的战略目标相适应。然而医院上至各科室负责人，下至每位医院普通员工，为了追求本科室及个人利益最大化，导致个人目标与医院整体的战略目标相脱节，医院的管理水平不能提高[1]。

1.2医院缺乏有效的绩效评价机制

考核是为了奖优罚劣，让每位职工清楚地看到过去一段时间内自己工作中的实际情况，认识不足。但目前考核的内容与制度往往未结合各科室各岗位特点与实际，考核流于形式，只用“优秀、合格、不合格”3个标准来评价职工，这样无法真实反映员工的工作水平与能力，很难调动其积极性，制约了医院的发展。

1.3 医院缺乏合理的激励机制

医院采用传统的管理模式，考核指标过于单一，岗位工资，只能反映不同岗位的区别，不能反映同一岗位不同素质的员工劳动差距，同科室员工的积极性不高，竞争意识淡薄；计算工资都以出勤率来计算，未能根据员工工作的质与量的具体数据来衡量。医院为了引进人才，留住人才，往往用高薪，但这种薪酬制度分配不均，打击了一部分原有员工的积极性，限制了他们的潜能开发[7]。

1.4 医院人事管理人员业务技能不足

医院新的决策、思想等工作，都是通过人事部门的工作人员有计划、有步骤地传达与执行的，但目前很多医院人事部门成为“无特长的人员收容所”，理论根底较浅，管理专业技能不足，素质偏低，不能做好上传下达的工作。不能将激效实施过程中一线职工的意见、疾苦与呼声，及时反映给领导，领导因为听不到基

层的呼声，使得一些激励政策不能及时更改，脱离实际，不“以人为本”，不能调动每个员工的积极性与创造性[2]。

2改善医院绩效管理的措施

2.1 深入基层科室，广泛调查研究，了解每个职工的需求

马斯洛将人的需求分为五种，由上往下，分别是实现的需要、尊重的需要、社交的需要、安全的需要和生理的需要。只有低级需求得到满足以后，才会有更高的需求。因此在制定绩效考核制度时首先要考虑到每个层次职工的差异，真正的了解他们的需求，制定出有利于激励大众的奖惩机制。政策制订后必须公平、公正、公开地将考核方法与措施及时向职工公布。人事部门职工深入基层一线科室，广泛听取与反馈群众意见，促进激效机制及时修改和完善[3]。

2.2绩效评价的考核方法。

2.2.1医技人员考核的内容主要包括①医务人员考核业务量，包括门诊与出院病人数；B超、放射、检验、药剂等医技人员考核病人的检疗量。②工作的质量，医务人员考核病人的治愈率、好转率；医技人员考核诊断的符合率或检验结果的正确率。③满意度考核，住院病人每人发放满意度问卷表，出院结帐时收取问卷表；门诊病人，由人事部门不定期窗口发放，由病人直接现场填写。人事部门将这些问卷表进行汇总，考核每个科室或诊疗组的病人满意度。④各项医疗指标的考核。医务人员考核药占比、处方合格率；产科人员考核剖宫产率等。⑤工作的难度：该科室的新技术的开展情况，危重、疑难病人的接诊数等。⑥领用物资成本率：该科室每月领用物资包括卫生材料、低值易耗、药品办公用品等，领用物资占本月收入比，本月与上月比，与同期比，增长量控制在5%内。综合以上六方面因素，根据每项指标的重要程度，定一个分数，总分为100分，每月考核，打出一个考核分[5]。

2.2.2 后勤人员考核的内容主要包括①满意度考核，由临床医技科室的负责人对后勤工作人员的服务进行满意度问卷调查，人事部门将这些问卷表进行汇总，以考核每个科室或诊疗组对后勤部门的满意度。②领用办公物资的成本：该科室每月领用物资金额数上月比，与同期比，增长量控制在1%内[4]。

临床与后勤部门综合以上各方面因素，根据每项指标的重要程度，定一个分数，总分为100分，每月考核，打出一个考核分。

2.3绩效性工资的分配

2.3.1工资的组成将工资分为基本工资与奖励性绩效工资。基本工资按实际上班天数每月发放，奖励性工资按月进行考核，考核后次月发放。年终对考核优秀的科室负责人及员工，进行奖励。

2.3.2绩效性工资的计算方法科室绩效工资的计算如下：业务收入=科室本

月业务收入―本月领用物资金额―固定资产折旧―水电费―人员工资支出，绩效工资=业务收入×该科室的奖金系数×该月的考核分，奖金系数向临床科室一线科室倾斜，体现一二三线工作岗位的区别。一线科室如产科、儿科、骨伤科等临床一线科室；二线科室如B超科、放射科、药剂科等；三线科室为后勤保障科室。三线科室的分配比率大至为 1.2：1：0.8。同线科室之间的分配比率，要广泛听取职工意见。绩效考核的目标是在保证医院稳定和持续发展为前提，不断提高职工的工资水平[6]。

2.3.3科室内的二次分配为了打破大锅饭，反映同一岗位不同素质的员工劳动差距，激发同科室员工的积极性，必须进行科室内的二次分配。二次分配方案由科室内部制定，报医院主管领导审批。二次分配方案主要考核本人的工作量与对科室的贡献度。

绩效管理是一种科学管理体系，在医院改革中发挥着越来越大的无可取代的作用。通过绩效改革，以人为本，给每位员工平等的激励平台，调动每位职工的积极性，发挥其创造性，注重其潜力的开发，促进医院健康长足发展，以满足社会大众的医疗需求。

[参考文献]

[1] 张雅芬.公立医院绩效管理的意义与其措施探讨[J].中国集体经济，2012（9）：196.

[2] 宋丽莉.公立医院绩效管理中的问题与改进[J].人力资源管理，2012（7）：136.

[3] 郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资，2012（2）：199-200.

[4] 邢立波.浅析人力资源管理中绩效管理的问题与对策[J].现代企业教育，2012（10）：31.

[5] 刘少军.关于医院绩效管理的思考[J].企业家天地：理论版，2011（8）：114.

[6] 秦鸣欣.浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].现代经济信息，2012（5）：73-74.

[7] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，9（15）：161-162.

（收稿日期：2014-12-20）