培训体系建设方案

5、生产管理序列培训重点规划
中层（生产管理中心各职能部门经理）： 3P（生产准备流程） 生产专业技能和流程管理技能培训
建议： 生产管理序列的培 训应围绕 提高产能
生产序列
生产团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责
和稳定制造品质 两
个主题。
高级主管（主管）： 车间管理和团队管理技能培训
班组长（领班）： 班组管理 团队管理、沟通艺术
业务序列
主管： 专业特定发展课程
科员： 专业特定发展课程
新员工培训
业务序列（国内业务和国际业务）的培训，建议由招聘培训部统一管理； 业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。
7、技术序列培训重点规划
培训与发展
达到升迁 资格标准 更高一级 资格标准 培训与发展
技术序列培训: 技术委员会——技术等级标准 任职资格 组织考核认证 人力资源中心—导师培养制度 培养计划 职业发展通道
一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系与培训课程体系； 二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织结构、各项流程、工具）； 三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。 持 续 改 进
规 范 过 程
培 训 体 系 落 地
集团公司培训管理体落地 培训管理体系落地步骤
对各层各类的培训进行系统化 的规划和分析，梳理出各层各 类的重点培训关注点。
加强新员工培训管理项目
分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！ 加强新员工培训管理项目 ，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。
2、分类管理职位体系
按照针对培训管理要求的职位 体系，进行分层分类。
生产
高层管理
职能管理 业务序列：
- 企业文化 - 公司简介、公司制度 - 国内营销业务人员安排区域市场3个月以上 的实习 - 国际营销业务安排增加对产品的了解
生产一线人员
- 企业文化 - 生产部门架构 - 车间管理制度
技术
技术序列：
- 企业文化 - 公司架构、公司制度 - 车间或相关部门实习
业务
新员工
—— 分层分类的培训思想执行分析
分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层 分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类
现状 面临问题 建议对策
规划培训的分层分类职位体系 针对培训管理，对公司的职位 进行层、类的划分和细分。 分层分类的培训管理
分层管理培训 培训缺乏系统设计 有粗略分层的痕迹，有决策层 粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决 的EMBA培训、高层缺失、有中 部分共性问题，但缺失同一层级的不 层的大专学历教育培训、有一 同类别的差异性，以及不同类别的系 线员工的入职和岗前技能培训。 统性和共性考虑，同时也解决不了各 个层次纵向培养和提升的问题。 分类管理 有粗略分类的痕迹，有零星的 培训管理职能弱化 管理培训项目以及缺乏系统的 缺乏对培训的整体规划和思考、缺失 各业务序列自行组织的培训， 对各业务序列培训组织和实施的有效 但是没有进行统一管理。 管理、缺乏对内外部培训资源的有效 评估和管理。


10、培训分类-3
技术培训
课程主要目的 • 使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。 课程主要内容 • 与产品有关的技术和服务知识。 • 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。 课程主要形式 • 内容由技术部门独立组织完成。 • 培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。 • 学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。 • 课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。
高层管理序列：
- 企业文化 - 公司简介、公司制度
由招聘培训部进行新员工培训的课程设计、开发，并统一组织授课和培训实施。
9、培训分类
分类
新员工的培训
经理人加速培训
新员工的培训 技术培训
培训式培训
技术培训
市场营销培训
经理人加速培训
咨询式培训
市场营销培训 专业技能培训
专业技能培训
预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。 分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。 咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、 六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。
评价推动
任职资格 考核认证
资格标准
技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路， 还有技术方向的职业升迁。
8、新员工培训重点规划
职能管理序列： 生产序列序列： 生产管理人员
- 企业文化 - 公司架构、公司制度 -车间或相关部门实习 - 企业文化 - 公司简介、公司制度
**控股(集团)有限公司 培训体系建设方案
人力资源中心
集团公司培训管理工作目前的现状
现 状 培训管理职能 各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸 显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后. 分层分类管理培训 有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA 培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有 一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管 理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的 培训，但是没有进行统一管理。 培训的运做管理 从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估 都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一 规范的工具。 培训的制度建设 结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落 地，缺乏相应的培训辅助制度建设。 培训的资源管理 培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要； 培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案 处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。 面临问题 培训管理职能弱化 不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利 于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。 培训课程缺乏系统设计 粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题， 但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别 的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向 培养和提升的问题。
•一体化、组织、个人、事件
•大纲、对象、方式、步骤 •培训规划、年度计划、项目计 划、教学计划 •前期准备、过程监控、月度报表
基于公司 业务成长 和高素质 团队塑造 的培训管 理体系
培 训 运 营 系 统
•评估的目标、层次、方法、步骤
•层级管理、职责权限 •培训相关流程、工具、标准 •相关规范、制度、管理办法 •教案、讲师手册、学员手册


10、培训分类-2
经理人加速培训

课程主要目的 - 使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责 - 建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才 - 形成系统成型的人才梯队培养发展体系。 课程主要内容 - 业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理 - 基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导， 团队带领 - 具有晨光企业文化特色的团队领导方式 课程主要形式 - 在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。 - 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 - 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。 - 课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。
建议： 1、中层管理服务 序列的培训培养除 了职能专业外，应 扩展通用管理能力 和团队管理能力； 2、中层承担对直 接主管的培养指导， 并将下属的成长性 列入年度考核指标。
Hale Waihona Puke Baidu
新员工培训
——招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。 ——职能管理序列的培训应体现长期培养性和晨光企业文化渗透。
10、培训分类-1
新员工培训

课程主要目的 - 对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。 - 帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。 课程主要内容 - 企业文化与价值观 - 公司的过去，现在及未来 - 公司的主要业务及管理架构、流程 - 相关专业内容 课程主要形式 - 由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行 - 对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行 - 各序列专门培训路径的设臵，要求营销的必须在一线销售实习 3个月，技术序列必 须在车间和上海区域市场部门实习1个星期以上。
集团公司培训体系建设思路
建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系

强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能； 建立分层分类的培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类 结合，更关注培养和提升；

梳理目前的培训运做流程、总结成功经验，逐步形成具有晨光特色的培
训运做机制和管理模式； 建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化； 有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。
新员工
09年度生产序列的培训，重点在现场管理和一线员工的操作技能培训。
6、业务序列培训重点规划
中层: 市场类专业特定发展课程 行业动向和趋势研究 目标管理、团队管理能力
建议： 业务序列的培训以营销咨询性 质为主要方式，国内业务和国 际业务可根据需要，各选择一 家营销培训咨询公司系统、长 期合作。 新进员工层必须加强市场感性 认知，必须安排3个月以上的 一线销售实践。
培 系训 统制 度
培训组织/责任体系 培训管理文件体系
培训管理制度
培训教材体系
培 系训 统资 源
培训资源管理 培训相关档案 培训相关设备
•外部培训机构、内外讲师
•系统化分类、标准工具 •场地、设备及其使用
企 业 战 略 经 营 要 求 及 员 工 职 业 生 涯 管 理
集团公司培训管理体落地 培训管理体系落地步骤
高层管理序列 职能管理序列 生产序列
技术序列
业务序列
新员工
3、高层管理序列培训重点规划
管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务 目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。
分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素 和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并 整合未来可能出现的情景：确认机会和风险， 预测各种后果等。） 确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续 优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的 方式，承认弱点，应用战略规划工具等。） 确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战 略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和 实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司 文化和价值等。） 统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障 碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）
综合管理序列
建议： 1、每名高管一年 必须学一门课程或 根据实际需要。 2、高管培训规划 到个人。
4、职能管理序列培训重点规划
中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理服务序列 管理人员承担员工发展的职责 主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能 一般管理人员： 业务技能、公司文化、工作态度
培训运做过程组织策划能力亟待提高 反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与 培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不 高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 培训的申请、执行和监督缺失 各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的 约束，渠道、流程、监督缺失。 培训的资源管理不健全 不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理 和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。

关键员工的确定
集团公司培训管理体系架构

培训体系设计 培 管训 理战 略

培训管理工作层次
中高层管理团队培养 培训发展体系 培训课程体系 培训需求分析 培训课程设计 培训计划制定 培训实施和报告 培训效果评估

关键要素

培训目标
•中高层培训规划
•分层、分类、聚焦重点 •计划、内容、时间、方式
一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系与培训课程体系； 二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织结构、各项流程、工具）； 三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。 持 续 改 进
规 范 过 程
培 训 体 系 落 地
1、建立“分层”“分类”的培训发展体系