某咨询联想集团建立成功的财务管理体系.pptx
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联想集团如何建立成功的财务管理体系.pptx
战略议题/目标
微市场 运作是否 有盈利
微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值
我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务
微市场 运作 是否 有效率
关键管理问题
微市场活动是否盈利
资产负债中的数字是否 在按计划增长
我们是否在减少客户间的 交叉补贴
我们是否正在实现足够的 市场渗透率
我们的销售流程是否在 增创价值
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项 人民币亿元 8 6 2
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元
463 514 228
LEG990730BJ-GB
付(RTS)
16
公司/企业的市场价值
LEG990730BJ-GB
定义：
从投资者的角度，根 据资本市场信息或企 业内部信息，对某一 个企业今后的经营业 绩，用折现现金流量 的方法所做的综合判 断
投资者的判断
折现现金流量
17
界定什么是经济利润(EP)
LEG990730BJ-GB
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工 具，它可以用来推动价值创造的观念深入 到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无 论是否是上市公司，都可以逐步设计并引 入以价值为基础的管理
LEG990730BJ-GB
5
市场经济中的资本流动
《建立成功的财务管理体系---联想集团》PPT共86页
《建立成、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
410某咨询联想报告建立成功的财务管理体系
第十一页，共83页。
虽然仍有缺陷，以价值为基础
(jīchǔ)的权衡方法是更好的管理工
具
权衡规范
优点
缺陷
• 资产(zīchǎn)报答 率(ROA)
• 投资资本报答 (ROIC)
• 注重资本集中度 • 容易计算 • 有效的管理工具
• 疏忽了资本投资者所等候 的报答(WACC)
• 难以对风险不同的行业停止 比拟
第五页，共83页。
市场经济(shì chǎnɡ jīnɡ jì)中的资本活动
企业(qǐyè)
工业
金融 (jīnrón g)
情愿提供资本为公司生长融资并创 培育业时机
但希冀取得高于投资本钱或 大于其它投资时机的报答
资本提供者
股东 国度，省级或中 央政府 雇员
机构
公家投资者
债务人
银行 机构
效力业
第六页，共83页。
到关注(guānzhù)更多目的，包 括
• 投资资本报答
• 差幅
• 经济利润
• 折现现金流量价值
• 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益
更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 增加对国外资本投入的需求
发明更多的财富
第十三页，共83页。
麦肯锡的观念(guānniàn)
为什么关注价值？ 中国的公司(ɡōnɡ sī)必需转向价值 发明的心态，从而吸引并有效地配 置资本
410某咨询(zīxún)联想报 告建立成功的财务管理体
系
2021/11/8
第一页，共83页。
企业成功(chénggōng)的要素分为必不可少的 四个层次
说明
明晰的 远 景目的 (mùdì)及 战略
麦肯锡：建立成功的财务管理体系(联想科技)
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
公司/企业的市场价值
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
•股东回报 •投资资本 • 收入增长 个人经营 • 市场占有率 价值驱动 •股票市值 回报 •折现现金 •经济利润 • 单位成本 因素 流量 • 利、税前收
入(EBIT) • 资本周转率 业绩指标
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资
并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
• 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及
麦肯锡：建立成功的财务管理体系(联想科技)PPT86页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·财务管理体系 （联想科技）
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
麦肯锡-联想建立成功的财务管理体系共86页文档
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡-联想建立成功的财 பைடு நூலகம்管理体系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡-联想建立成功的财 பைடு நூலகம்管理体系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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8
2.全面预算管理制度
预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一
种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财 务计划实施情况的跟踪控制。
全面预算的意义
• 管理合同
通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负 责人的责任和权力
•内部资产使用有偿
财
•优化资产数量和结构
•降低资产无效/低效占用
•加速资产周转
•建立资产责任制度，杜绝
物
无主资产
提高资产使用效率/效益
4
将构建…...
大财务观念
指导
1.财务控制体系
财务相关体系
4.监督核查体系 2.全面预算管理体系 3.投资决策体系 5.风险管理体系
5
1.财务控制体系
财：资金管理
营业额预算表
收入项目
99实际
2000年预算
14
年度预算质询会
会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见， 以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的 实现
参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人
时间 十月底，一天到两天
会议议程 •总裁介绍集团总体财务目标期望 •财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 •财务总监宣布会议规则 •各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 •财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 •总裁宣布闭会
•根据集团战略规 划，最高领导层
制定财务业绩期 望目标
•各部门或项目设 立自己的经营/预 算计划目标，据
此制定自己的计 划
•财务部门计划处 分解、初定各职 能部门和各项目 的期望财务业绩 指标，下达年度 预算编制指导思 想和要求
•计划处汇总各部 门和各项目的计 划，发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议
全面预算管理流程（续）
定义：
•超出预算范围或指标超预算
原则：
•极其严格的授权审批程序 •足以达到制约预算控制 •推动预算更加细致精密 •使预算更有权威性
11
集团预算管理程序
（1）集团下达初 （2）各部门制定（3）汇总/质询/谈 （4）批准各部 （5）月度/季度/年度经 步的期望业绩指标 经营/预算计划 判/修正各部门计划门/单位计划 营业绩考核和计划修订
• 业绩考核
集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指导这些 部门的经营运作
9
全面预算管理流程
经营战略
具体化
主流程
财务控制 体系
经营计划 财务预算 财务计划
汇总
通过多方谈判制定 预算对象： 经营单位
实施控制
细化 限定
预算控制
提供 思路
提供 基础
会计核算
预算分析
10
（预 算 外 预 算） 辅流程
13
详细的财务预算计划之主要内容
资金需求预算表
现金流量表
资产负债表
损益表 主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。。。。。。 利润总额 -所得税 净利润
99年实际 2000预算
折旧摊销一览表 固定资产预算表 投资和投资收益预算表
资产状况预算表 财务费用预算表
管理费用预算表 重要项目营业额预算表
处置权集中
经营权下放 资产效益责任
调节余缺、 加速周转
提高质量和 效益
提高资产周 转率
提高资产利 润率
提高销售利 润率（增加
效益）
7
资产分块管理制度投资回报率分解
投资回报率分解
净利润率
资产回报率
税后净利润
销售收入
毛利率
其他业务 收入
投资收益
营业与管 理费用率
税项
资产
资产周转率
营运资产 周转率
固定资产 周转率
物：广义库管系统
在库管理 在用管理 项目管理
预算控制
会计核算 财务信息系统
财务分析
财务报表分析 经营报表分析 预算报表分析
6
财务控制体系----资产分块管理制度
结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： 集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润 中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根 据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收 益 制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入
目录
重建XX财务管理体系的解决方案
1
财务体系变革
传统财务体系
现代财务管理体系
2
观念更新
大财务观念
功能定义：
以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本
注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理
3
大财务管理是对公司资产的管理
公司资产
•最高领导层对各 部门/项目计划逐
一质询
•各部门/各项 目根据质询要 求，适当修正 预算
•每季度进行各部门和 各项目的逐一考核；
在实际业绩和计划差 异过大时进行干预
•计划处参与质询， 向集团领导提供 分析及技术支持
•各部门和各项目 陈述各自的预算 计划
•计划处汇总 修正后的计划 最终确定成文， 经集团领导批 准，形成考核 依据
会议规则
•各单位的呈报图表采用标准格式
•质询及对质询的应答以事实及数据为基 础
•质询对事，不针对人
•与会人员对各单位计划有质询权，总裁 对修正要求有终决权
需提前准备的材料
•财务总监提前3周下达会议议司总体财务目 标期望值
•各单位提前1周准备好经营/预算计划
会后后续活动
•财务总监总结、分发会议关于各单位计 划修改的要求和时间表
•计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直 至与集团要求达成一致
15
季度/年度业绩考核会
会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解 决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划， 以适应外部环境的变化
参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人
•每月就各单位计划完 成情况进行跟踪；向 集团领导汇报明显的 业绩差异
•参与考核会，汇报本 单位业绩
12
各预算单位预算的主要内容
（1）本部门或本项目的战略规划和目标 （2）主要经营业绩指标及计划 （3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求 （4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措 （5）详细的财务预算计划 （6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措
2.全面预算管理制度
预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一
种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财 务计划实施情况的跟踪控制。
全面预算的意义
• 管理合同
通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负 责人的责任和权力
•内部资产使用有偿
财
•优化资产数量和结构
•降低资产无效/低效占用
•加速资产周转
•建立资产责任制度，杜绝
物
无主资产
提高资产使用效率/效益
4
将构建…...
大财务观念
指导
1.财务控制体系
财务相关体系
4.监督核查体系 2.全面预算管理体系 3.投资决策体系 5.风险管理体系
5
1.财务控制体系
财：资金管理
营业额预算表
收入项目
99实际
2000年预算
14
年度预算质询会
会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见， 以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的 实现
参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人
时间 十月底，一天到两天
会议议程 •总裁介绍集团总体财务目标期望 •财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 •财务总监宣布会议规则 •各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 •财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 •总裁宣布闭会
•根据集团战略规 划，最高领导层
制定财务业绩期 望目标
•各部门或项目设 立自己的经营/预 算计划目标，据
此制定自己的计 划
•财务部门计划处 分解、初定各职 能部门和各项目 的期望财务业绩 指标，下达年度 预算编制指导思 想和要求
•计划处汇总各部 门和各项目的计 划，发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议
全面预算管理流程（续）
定义：
•超出预算范围或指标超预算
原则：
•极其严格的授权审批程序 •足以达到制约预算控制 •推动预算更加细致精密 •使预算更有权威性
11
集团预算管理程序
（1）集团下达初 （2）各部门制定（3）汇总/质询/谈 （4）批准各部 （5）月度/季度/年度经 步的期望业绩指标 经营/预算计划 判/修正各部门计划门/单位计划 营业绩考核和计划修订
• 业绩考核
集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指导这些 部门的经营运作
9
全面预算管理流程
经营战略
具体化
主流程
财务控制 体系
经营计划 财务预算 财务计划
汇总
通过多方谈判制定 预算对象： 经营单位
实施控制
细化 限定
预算控制
提供 思路
提供 基础
会计核算
预算分析
10
（预 算 外 预 算） 辅流程
13
详细的财务预算计划之主要内容
资金需求预算表
现金流量表
资产负债表
损益表 主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。。。。。。 利润总额 -所得税 净利润
99年实际 2000预算
折旧摊销一览表 固定资产预算表 投资和投资收益预算表
资产状况预算表 财务费用预算表
管理费用预算表 重要项目营业额预算表
处置权集中
经营权下放 资产效益责任
调节余缺、 加速周转
提高质量和 效益
提高资产周 转率
提高资产利 润率
提高销售利 润率（增加
效益）
7
资产分块管理制度投资回报率分解
投资回报率分解
净利润率
资产回报率
税后净利润
销售收入
毛利率
其他业务 收入
投资收益
营业与管 理费用率
税项
资产
资产周转率
营运资产 周转率
固定资产 周转率
物：广义库管系统
在库管理 在用管理 项目管理
预算控制
会计核算 财务信息系统
财务分析
财务报表分析 经营报表分析 预算报表分析
6
财务控制体系----资产分块管理制度
结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： 集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润 中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根 据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收 益 制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入
目录
重建XX财务管理体系的解决方案
1
财务体系变革
传统财务体系
现代财务管理体系
2
观念更新
大财务观念
功能定义：
以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本
注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理
3
大财务管理是对公司资产的管理
公司资产
•最高领导层对各 部门/项目计划逐
一质询
•各部门/各项 目根据质询要 求，适当修正 预算
•每季度进行各部门和 各项目的逐一考核；
在实际业绩和计划差 异过大时进行干预
•计划处参与质询， 向集团领导提供 分析及技术支持
•各部门和各项目 陈述各自的预算 计划
•计划处汇总 修正后的计划 最终确定成文， 经集团领导批 准，形成考核 依据
会议规则
•各单位的呈报图表采用标准格式
•质询及对质询的应答以事实及数据为基 础
•质询对事，不针对人
•与会人员对各单位计划有质询权，总裁 对修正要求有终决权
需提前准备的材料
•财务总监提前3周下达会议议司总体财务目 标期望值
•各单位提前1周准备好经营/预算计划
会后后续活动
•财务总监总结、分发会议关于各单位计 划修改的要求和时间表
•计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直 至与集团要求达成一致
15
季度/年度业绩考核会
会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解 决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划， 以适应外部环境的变化
参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人
•每月就各单位计划完 成情况进行跟踪；向 集团领导汇报明显的 业绩差异
•参与考核会，汇报本 单位业绩
12
各预算单位预算的主要内容
（1）本部门或本项目的战略规划和目标 （2）主要经营业绩指标及计划 （3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求 （4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措 （5）详细的财务预算计划 （6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措