第四章供应链管理决策与策略OK
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推迟产品的运动时刻
延迟策略的类型
• 生产延迟——基本原理是准时化
• 具体方法：1、产品保持中性及非委托状态。2、保 持标准产品或者基础产品状态。3形成规模化经济
• 结果：1、减少销售预估产品种类，降低物流故障。 2、将高度专门化或者限制规模经济的部件剥离生产 环节
• 物流延迟——表现在地理延迟
• 基本观念：在战略地点建立一个中心仓库，而将进 一步消费地库存部署延迟到收到客户订单以后。
（Ⅰ）
伙伴关系的领导者 （Ⅳ）
高
企业处理物流的能力
3. 战略-成本决策标准
建立企业 流程图
物流是 否构成 核心竞
争力
非战略 否 系统
将物流业 务按功能
划分
是否有 较强的 物流能
力
物流外包 否
战略目标：保持领先地位
物
是
是
流
是
将物流业务
该功能有
模
按功能分类
战略意义
成本有 无竞争
物流外包
式
力
无
决
否
策 程
差异点
（关注 对象不
同）
集中于产品，在物 集中于时间，在库存中 流系统中移动无差 心或配送中心储存不同 别部件并在发送前 的产品，当收到客户订 根据客户的特殊需 单时做出快速响应，减 要进行修改、装配。 少库存量。
第三节 供应链整合与快速响应策略
一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略
二、产品与供应链类型 的匹配策略
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用； K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
1. 经典决策标准
考核期限：一年，适用于短期决策。 存在的主要问题： 忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养； 没有考虑资源的有限性和资源的机会成本； 没有考虑到长期的成本趋势。
• 拉式策略——按照订单生产（不确定程度降低）
优势：制造提前期缩短（降低产品需求不匹配风险） 降低库存，发挥范围经济（产品做多）劣势：难以 形成规模化经济。
2. 推式供应链
推式供应链示意
2. 推式供应链
•向供应链的上游方向扩大订货的变动 •一种信息的扭曲（信息传递过程中的失真） •是供应链各个主体理性行为的结果（每次信 息传递，各环节都会都会从自己利益出发考 虑问题）
通过利用企业
部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能
的内部资源，
或全部过程通过合同形
实现供应链物 流系统设计、
式，交由外部的专业物 流企业完成
构建、营运和
管理
供应链主导企业的物流业务或物流管理形式
一、自营或外购物流决策影响因素
某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例
一、自营或外购物流决策影响因素
3.从运作角度分析
与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境 等因素有关
第二节 供应链延迟技术
一、延迟策略概述
1.定义：
尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。
2.核心内容：
企业在整个生产流程中将不同产品需求中相 同程序制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现个性化需求 部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
牛鞭效应示意
3. 拉式供应链
拉式供应链示意
二、产品与供应链类型的匹配策略
1. 功能性产品与创新性产品
功能性产品：市场需求可以预测，产品生
命周期较长（一般2年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品生
命周期较短。
产品与供应链类型的匹配
客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重
二、自营或外购物流的战略决策标准
1. 经典决策标准； 2. 战略决策标准； 3. 战略-成本决策标准； 4. 战略-机会成本决策模型。
1. 经典决策标准
“以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和
总成本的计算应考虑到二律背反原则。
规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之 间存在的相互排斥现象
2. 战略决策标准
影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力
外购物流服务
物流 高 （寻找合作伙伴）
对企
（Ⅱ）
自营 （Ⅲ）
业成 功的 重要 性
低 第三方物流 低
第四章 供应链管理决策与策略
目录
供应链物流决策准则与方法 供应链延迟技术策略 供应链整合与快速响应策略
供应链管理策略
Company Logo
第一节 供应链物流决策准则与方法
一、自营或外购物流决策影响因素
供应链主导企业的物流业务或又物称流契约管物理流可、物以流联 自营，也可以采用外购或外盟包、的物流形伙式伴进或物行流外
• 3、延迟策略的根本目的——减少预测风险
• 4、产生背景——个性化需求趋势 企业采取 多样化战略 业务流程更加复杂 总成本增 加 灵活性降低 失去战略优势
解决方法：延迟差异点产生时间
一般的产品结构和生产流程模式
定制点
毛坯 零件工艺 产品多样化装配
二、延迟策略的分类
推迟最终产成品的 形成作业直到获得 确切的客户需求
服装行业的生产延迟制造
染色剂，着色，包装
零售 延迟制造之前
消费者
染色剂
着色，包装，零售 延迟制造之后
生产延迟制造示意图
消费者
物流延迟策略
生产地 生产地
消费地点 延迟制造之前
消费者
物流中心仓储地 延迟制造之后
物流延迟示意图
消费者
生产延迟和物流延迟的比较分析
生产延迟
物流延迟
相同点
（1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息
三、（QR）与（ECR）策略
一、推式供应链与拉式供应链的整合策略
1. 推式与拉式营销理念 “我能为客户提供哪些服务” “推”式营
销理念 “客户要我提供哪些服务” “拉”式营销
理念
• 推式策略——按照预测（不确定性高）生产，以制 造商为核心。劣势：企业间集成度低，高库存，提 前期长，快速市场响应能力差。优势：运输规模性 ，能带来规模经济效应。
是否有
较强的 物流能
物流外包 否
有
力
序
自营，并可利用剩余能力
为其他企业提供物流服务
是
成本有Байду номын сангаас无竞争
力
物流外包 无
有 自营
4. 战略-机会成本决策模型
三、自营与外购物流的综合决策
1. 从战略角度分析
企业选择自营还是外购的最关键的决策因素 之一是对销售渠道的控制力要求
2.从战术角度分析
第三方物流企业的服务是否能够达到所要求 的物流服务标准是一个重要的前提
延迟策略的类型
• 生产延迟——基本原理是准时化
• 具体方法：1、产品保持中性及非委托状态。2、保 持标准产品或者基础产品状态。3形成规模化经济
• 结果：1、减少销售预估产品种类，降低物流故障。 2、将高度专门化或者限制规模经济的部件剥离生产 环节
• 物流延迟——表现在地理延迟
• 基本观念：在战略地点建立一个中心仓库，而将进 一步消费地库存部署延迟到收到客户订单以后。
（Ⅰ）
伙伴关系的领导者 （Ⅳ）
高
企业处理物流的能力
3. 战略-成本决策标准
建立企业 流程图
物流是 否构成 核心竞
争力
非战略 否 系统
将物流业 务按功能
划分
是否有 较强的 物流能
力
物流外包 否
战略目标：保持领先地位
物
是
是
流
是
将物流业务
该功能有
模
按功能分类
战略意义
成本有 无竞争
物流外包
式
力
无
决
否
策 程
差异点
（关注 对象不
同）
集中于产品，在物 集中于时间，在库存中 流系统中移动无差 心或配送中心储存不同 别部件并在发送前 的产品，当收到客户订 根据客户的特殊需 单时做出快速响应，减 要进行修改、装配。 少库存量。
第三节 供应链整合与快速响应策略
一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略
二、产品与供应链类型 的匹配策略
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用； K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
1. 经典决策标准
考核期限：一年，适用于短期决策。 存在的主要问题： 忽视了企业的战略发展和核心竞争力培养； 没有考虑资源的有限性和资源的机会成本； 没有考虑到长期的成本趋势。
• 拉式策略——按照订单生产（不确定程度降低）
优势：制造提前期缩短（降低产品需求不匹配风险） 降低库存，发挥范围经济（产品做多）劣势：难以 形成规模化经济。
2. 推式供应链
推式供应链示意
2. 推式供应链
•向供应链的上游方向扩大订货的变动 •一种信息的扭曲（信息传递过程中的失真） •是供应链各个主体理性行为的结果（每次信 息传递，各环节都会都会从自己利益出发考 虑问题）
通过利用企业
部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能
的内部资源，
或全部过程通过合同形
实现供应链物 流系统设计、
式，交由外部的专业物 流企业完成
构建、营运和
管理
供应链主导企业的物流业务或物流管理形式
一、自营或外购物流决策影响因素
某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例
一、自营或外购物流决策影响因素
3.从运作角度分析
与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境 等因素有关
第二节 供应链延迟技术
一、延迟策略概述
1.定义：
尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。
2.核心内容：
企业在整个生产流程中将不同产品需求中相 同程序制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现个性化需求 部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
牛鞭效应示意
3. 拉式供应链
拉式供应链示意
二、产品与供应链类型的匹配策略
1. 功能性产品与创新性产品
功能性产品：市场需求可以预测，产品生
命周期较长（一般2年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品生
命周期较短。
产品与供应链类型的匹配
客户企业对基于信息技术的物流代理商的选择因素与标准的比重
二、自营或外购物流的战略决策标准
1. 经典决策标准； 2. 战略决策标准； 3. 战略-成本决策标准； 4. 战略-机会成本决策模型。
1. 经典决策标准
“以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和
总成本的计算应考虑到二律背反原则。
规律中的矛盾，在相互联系的两种力量的运动规律之 间存在的相互排斥现象
2. 战略决策标准
影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力
外购物流服务
物流 高 （寻找合作伙伴）
对企
（Ⅱ）
自营 （Ⅲ）
业成 功的 重要 性
低 第三方物流 低
第四章 供应链管理决策与策略
目录
供应链物流决策准则与方法 供应链延迟技术策略 供应链整合与快速响应策略
供应链管理策略
Company Logo
第一节 供应链物流决策准则与方法
一、自营或外购物流决策影响因素
供应链主导企业的物流业务或又物称流契约管物理流可、物以流联 自营，也可以采用外购或外盟包、的物流形伙式伴进或物行流外
• 3、延迟策略的根本目的——减少预测风险
• 4、产生背景——个性化需求趋势 企业采取 多样化战略 业务流程更加复杂 总成本增 加 灵活性降低 失去战略优势
解决方法：延迟差异点产生时间
一般的产品结构和生产流程模式
定制点
毛坯 零件工艺 产品多样化装配
二、延迟策略的分类
推迟最终产成品的 形成作业直到获得 确切的客户需求
服装行业的生产延迟制造
染色剂，着色，包装
零售 延迟制造之前
消费者
染色剂
着色，包装，零售 延迟制造之后
生产延迟制造示意图
消费者
物流延迟策略
生产地 生产地
消费地点 延迟制造之前
消费者
物流中心仓储地 延迟制造之后
物流延迟示意图
消费者
生产延迟和物流延迟的比较分析
生产延迟
物流延迟
相同点
（1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息
三、（QR）与（ECR）策略
一、推式供应链与拉式供应链的整合策略
1. 推式与拉式营销理念 “我能为客户提供哪些服务” “推”式营
销理念 “客户要我提供哪些服务” “拉”式营销
理念
• 推式策略——按照预测（不确定性高）生产，以制 造商为核心。劣势：企业间集成度低，高库存，提 前期长，快速市场响应能力差。优势：运输规模性 ，能带来规模经济效应。
是否有
较强的 物流能
物流外包 否
有
力
序
自营，并可利用剩余能力
为其他企业提供物流服务
是
成本有Байду номын сангаас无竞争
力
物流外包 无
有 自营
4. 战略-机会成本决策模型
三、自营与外购物流的综合决策
1. 从战略角度分析
企业选择自营还是外购的最关键的决策因素 之一是对销售渠道的控制力要求
2.从战术角度分析
第三方物流企业的服务是否能够达到所要求 的物流服务标准是一个重要的前提