有关企业管理创新的相关问题探讨

关于企业管理创新的相关问题探讨
摘要：企业管理一直以来都是经济发展过程中社会各界密切关注的课题，在企业发展的实践过程中，催生了一系列的管理模式和管理理念，在学术界也出台了很多的研究成果以指导。

企业生产经营的实践。

近几年来，随着企业竞争的日益激烈，加强现代企业管理的意义越来越重大。

本文首先阐释了企业管理的基本理论问题，进而论述了当前企业管理面临的问题，最后提出了相应的解决对策。

关键词：企业管理；企业；管理新趋势
一、现代企业管理创新的重要性
1.企业管理创新有助于提高企业经济效益。

企业管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。

这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快、资源消耗系统减小、劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。

提高经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，二是提高未来的效益即企业的长远发展。

管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。

无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。

2.企业管理创新是企业稳定与发展的重要力量。

企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。

常有人说管理和技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。

管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。

如用来管理新型多单位企业的管理层级制，一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，其本身也就变成了企业持久性、权力和持续成长的源泉。

因
为层级制超越了工作于其间的个人或集团的限制。

当一名经理退休、升职或离职时，另一个人已做好准备，他已受过接管该职位的培训。

因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。

管理层级制的这一创新，不仅使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。

3.企业管理创新有利于企业拓展市场增强竞争力。

企业管理创新在市场营销方面进行，将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。

企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手即厂商和顾客，因此这一竞争过程实为多个博弈对象的动态博弈过程。

一个企业若能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博弈的胜出。

这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略的运行方式而已，这就是一种管理的创新。

如许多跨国公司在瞄准中国市场后，所采取的一系列市场行为，均有其战略意图，这一意图本身就是一种创新。

二、企业管理中存在的问题
1.缺乏有效管理。

企业管理松弛可以归结为以下三点：首先是工作纪律松，企业部分工不明，企业人浮于事，职责不清，涣散，很多的干部职工都是不思进取，得过且过，企业经营效益每况愈下，经营随波逐流；其次是“乱”，财务管理和营业现场管理混乱，导致了管理服务质量差，企业的声誉受到了影响，削弱了企业的市场竞争能力，企业的销售和利润受到了影响，尤其是财务管理的混乱，会使成本急剧上升，开支费用时空，资金周转速度下降，企业发展没有后劲，负债率提高。

很多企业出于某种目的，甚至在指标、数据上大掺杂水分，国有资产流失严重，出现了“三低”现象：效益低、效率低、收入低，最终导致了企业发展中的恶性循环。

2.缺乏有效的决策机制。

某些企业的领导人，在经营方向、企业兼并、对外投资、扩建重组等等有关企业发展的重大决策上，缺乏事前的调查预测，不能制定出切实可行的调查预测，备选方案不切合实际；讨论过程中又不尊重集体意见，不重视发扬，主观臆断，凭着个人经验盲目决策，最终造成决策失误，使企业经营受到了威胁，甚至陷入了困境。

转贴于中国论文下载中心3.企业浪费严重。

在当前影响企业的诸多因素中，这是一个非常严肃的问题，有些企业的经营并不尽如人意，但是企业却不惜花巨资装修办公楼、装修门面。

以至于有些职工说“我们企业除了利润没有，什么都有”，这种挥霍浪费严重地影响了企业的生存发展。

二、现代企业管理问题的对策
1.树立向管理要效益的观念。

企业生存的两个最重要的方面就是经营与管理。

所以企业一定要狠抓管理，在企业部形成以总经济师、总经理、总会计师为一体的管理机构。

加大企业财务审计部门的权利，规制度、明确责任、树立约束机制，树立管理的权威，营造一种强化管理的企业氛围。

2.企业要制定优秀的企业文化。

优良的企业文化是企业创新源头。

纵观历史，凡是成功的企业，都有优良的企业文化。

企业文化的精神力量，能够不断增强全体员工的创新意识，使企业充满生机、活力。

正如英特尔公司副总裁虞有澄先生说的，英特尔成功的要素之一“在于能时时刻刻求新求变，在公司各个方面不断有全新想法涌现”。

在英特尔的企业文化中，强调了员工的六大价值观:以结果为导向、鼓励尝试风险、着重纪律、质量至上、客户第一和良好的工作环境。

这六条信念构成了公司企业文化的总体框架，正是英特尔不断迫求、突破、创新的基石。

3.加强管理费用支出。

商品流通是影响企业利润、构成物资企业亏损的重要因素之一，一定要加强费用管理。

首先，坚持考核制度，分季、月对指标的执行情况进行考核，节约有奖，超支受罚，让费用指标与个人的经济利益结合起来，严格控制不合理的支出。

其次，下达费用指标，制定费用计划。

根据上一年度的企业的购销业务，综合确定各个核算部门的费用计划，制定出合理的变动费用指标，下达到各个核算部门，分解到个人。

再次，多方控制支出，严密财务审批制度和财务手续。

曲子企业属于流通环节，各项费用的支出都比较多，制定严密的审批制度是必须的，层层把关控制随意支出，发挥审计职能，对执行情况进行定期检查，把费用压缩到最低水平，最终提高企业的经济效益。

4.抓好企业的领导班子建设，重点配备称职的经营者。

很多企业之所以存在着挥霍浪费、盲目决策、管理松弛等问题，就是因为这些企业的经营者素质差、不称职。

所以整顿领导班子势在必行。

作为企业的上级部门的负责人，应该挑选、配备称职的经营者，重视企业负责人的领导素质。

5.努力推进现代企业管理的现代化和科学化。

在建立现代企业制度的过程中，应该积极探索实现“管理科学”的途径，推进企业管理的现代化和科学化。

一方面要突出重点，有针对性地开展各项工作，另一个方面要夯实基础，确立新的管理理念，提高企业管理水平。

管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。

（1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

（2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

（3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

管理创新 - 容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具、管理艺术的创新等。

何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。

按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。

以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。

管理创新的容也可以分为三个方面：
1）管理思想理论上的创新；
2）管理制度上的创新；
3）管理具体技术方法上的创新。

三者从低到高，相互联系、相互作用。

管理创新 - 管理创新与科技创新
信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新。

钱学森的开放的复杂巨系统理论强调知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。

知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。

科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。

科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大
体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态。

管理创新 - 理论依据
要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律，因此，管理创新要依据之下基本的理论。

1、企业本性论
追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。

现代社会是以企业为主宰的团体社会。

企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。

2、管理本性论
“企业本性论”指明了企业生存的目标。

怎样实现这一目标必须靠科学的管理。

通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。

这是企业管理创新的又一依据。

3、员工本性论
“员工本性论”明确创造利润这一企业本性，认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新容。

但这还不够，还必须明确管理的主体。

在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。

人是生产力的基本要素，又是管理的主体。

这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。

4、国企特性论
国有企业是国有资产的运营载体，当前在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。

政府要依靠和发挥国有经济的作用，通过国有企业实现宏观调控，与外资企业抗衡，稳定市场秩序，维护公开，公平的市场竞争，保证经济社会发展目标的实现。

改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些容，但决不会改变其承担社会目标的职能，也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难题。

容
一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

第一阶段：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于格兰的Glenrothes。

1991年，GeorgeBlack受命负责这家工厂的战略转型。

他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。

惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。

这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。

”很快，Black 推行了新的业务单元架构方案。

每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。

他们学习制造、销售、服务等一系列技能。

这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。

第二阶段：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

有些灵感源自管理思想家和管理宗师。

1987年，MurrayWallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。

在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（ThrivingonChaos）。

他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。

Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

还有些灵感来自无关的组织和社会体系。

上世纪90年代初，
总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。

几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。

而这个灵感却来源于公司CEO——LarsKolind曾经参与过的美国童子军运动。

Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。

当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。

这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。

这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。

同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。

”
此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。

一个有趣的例子是上述那家ADI的经理ArtSchneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。

在斯隆管理学院攻读MBA课程时，Schneiderman深受JayForrester系统动态观念的影响。

加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。

Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。

因此当ADI的CEORayStata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。

这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的部产生。

很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。

只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

第四阶段：争取部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。

很多
人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。

而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。

因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

在管理创新的最初阶段，获得组织部的接受比获得外部人士的支持更为关键。

这个过程需要明确的拥护者。

如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。

另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。

因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。

管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。

在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求外部认可来促使部变革。

外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。

他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。

第二，咨询公司。

他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

第三，媒体机构。

他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

第四，行业协会。

外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。