以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。

二、苏宁电器战略SWOT分析
1、优势
1、规模优势。

规模优势造就强大的议价能力。

作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。

规模优势决定了自身采购可以获得
比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。

这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。

2、物流优势。

苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。

属苏宁核心竞争力之一。

3、信息化优势。

第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运
营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。

这也是在苏宁开发的
第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。

属苏宁核心竞争力之一。

4、人才储备优势。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来
更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁
在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量
人力储备已经开始发挥作用。

5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。

另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。

6、服务优势。

苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统
一着装，统一标准。

这是国美等其他竞争对手不具备的。

这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。

2、劣势
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资
优势。

要看国美下步的稳定程度。

2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁。

3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。

苏宁在区域竞争中处于相对劣势。

4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。

3、机会
1、规模继续扩张。

在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。

特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。

2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。

3、国际化的机会。

在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。

个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。

要在国内取得绝对地位，建立老牢固的大本营之后，才更加有益。

4、电子商务。

苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。

5、产品多元化。

在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。

另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。

6、营销模式的深化。

由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。

转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。

7、发展空间。

目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间。

4、威胁
1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。

2、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。

3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

4、通货膨胀带来的成本上升。

地产价格上升带来的运营成本上升。

三、五力模型分析
第一、行业内竞争分析
影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1）、业内竞争者数量增多。

从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。

现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。

从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。

（2）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。

某一商品领域仍存在很多的空白点。

苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。

但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（3）、多元化经营手段的使用
再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。

整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。

而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。

国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

家电网购企业带来的冲击与威胁大。

（4）、行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。

家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更
愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。

通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。

（5）、行业退出壁垒高。

如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。

除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。

由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。

第二、供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。

三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。

三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。

这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。

两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。

（1）、对供应商控制力和谈判能力的增强
门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。

一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。

2009年，苏宁
电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。

从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。

从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置。

苏宁电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。

国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。

（2）、供应链资源的优化
长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。

为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。

这种做法也得到了供应商的认可。

（3）、供应链循环系统的完善
在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。

苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。

SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。

2010
年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。

苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消费者响应，EffcientConsumer Response）合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。

苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。

目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。

（4）、财务结算和对账支付方式的改进
在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。

通过电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。

同时，自2008年以来，综合各种因素，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到了更好的政策。

从表一和表二的对比数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009年虽然采购总金额变化不大，并且前五供应商的采购比例还有所下降，然而预付账款余额以及占比却有了明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款
方面做出的改进。

（5）、供应商服务水平的提升
苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。

苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。

苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。

这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。

比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。

苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。

（6）、供应商希望在美苏之间找到平衡
当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这一方面关系到自身货款安全，同时也会由于竞争格局的改变而影响到自己未来的谈判力。

货款安全只是很小的一方面，规模较小的供应商更关注货款安全，而对于有实力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的激烈竞争，还是多少可以令供应商增加一些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之间找到平衡，如果国美电器衰落，苏宁电器一家独大也是供应商绝不愿意看到的局面。

苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势地位，未来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏宁电器下一步需要重点解决的问题。

而对于国美电器来说，在零供
关系的处理上依然面临着很大的挑战。

第三、购买者的讨价还价能力
为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。

从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联。

且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造成买方议价能力很强。

虽然苏宁最近推出了明码标价。

但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。

（1）、家电产品市场供应充足。

家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。

因而形成了购买者有能力实现横向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。

因此，要赢得市场竞争，就必须将产品的销售价格降到比竞争对手的还低，从而将对手打垮，在很大程度上提高了购买者讨价还价能力。

（2）、家电产品的需求价格弹性较大。

近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。

且就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总
不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。

（3）、购买者把握信息充分。

由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。

（4）、购买者对提供差异化的服务特别是增值服务的价格的敏
感度低。

如：苏宁的“空调”出身，且在空调行业，一向都有“三
分质量，七分安装”的说法。

空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。

与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。

所以，苏宁在商家进行价格大战的时候，苏宁注重“为消费者提供服务的质量”。

从而使购买者降低了对价格的敏感度，追求差异化的服务，使得苏宁获得较高的效益收入。

垂直一体化服务。

顾客在购买家电产品时，很大程度上有着先入为主的概率，却对自己的需求缺乏足够的了解。

如同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好，而事实上，这两种彩电是应该与其使用环境有关系的，而没有绝对的好坏。

为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。

首先建起了“专家级的导购”主动帮助顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。

从了解需求——找出可行方案——选择顾客需要的产品——这个过程才是真正的销售过程，
给购买者带来了很大的满意度。

从而购买者会成几家家电中选择苏宁，减少了竞争激烈程度，降低了购买者的讨价还价能力。

第四、替代品的威胁
家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。

（1）、现有零售渠道兼营家电
像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电 ,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对苏宁这种大型连锁
店构成强大威胁。

这种替代形式对家电连锁威胁不大，只是家电销售灵活性的一种补充。

兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升，不容易形成规模经济，并且削弱了其作为渠道的议价能力，所以很多超市家电部都逐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗绝对价格低的小家电。

（2）、厂家自建销售渠道
厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的
顾客。

专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为
家电连锁企业实现了规模经济，上个世纪90年代后期，包括TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。

从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发现，松下公司在上个世纪的六七十年代也是大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。

（3 ）、网上商城
首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。

对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。

其次，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不可持续的，要做得更大则需要投入更多，到一定程度后必须恢复正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失其实，在网上商城这个问题上，苏宁已经推出了自己的网上商城——苏宁易购，几乎做得跟京东一样的好，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服装等等。

数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有10亿，虽然与淘宝跟
京东都有差距，但网络购物也是没有任何转换成本的，如果苏宁把他的既有优势发挥出来，苏宁易购在网上商城领域的实力依然强大。

第五、潜在进入者
随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。

就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。

外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。

其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。

目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其逐渐对旗下的五星电器在采购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。

美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。

如今，随着万得城(MediaMarkt)在中国的第一家家电连锁门店正式开业，境外资本又开始了在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。

日本最大的家电连锁企业山田电机今年也将在沈阳开设其中国第一家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST 电器同样正在考虑进入中国内地城市。

这些都成了中国家电市场的潜在进入者。

外资的大举进入，从其本身来讲，还是具备一定的优势和有利条
件。

（1）、背景优势
万得城被人们习惯性地比喻为“欧洲百思买”，是欧洲最大的电子零售企业，它在16个国家拥有门店，是国外一个比较成熟的品牌，不仅拥有丰厚的资金，还拥有成熟的销售模式，这些都是国内家电企业不容掉以轻心的。

此外，诸如日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。

以iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。

（2）、经营战略
百思买通过收购五星曲线进入国内市场，推出客户中心战略，给消费者提供建议和解决方案，关注产品对顾客的附加值，通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先，服务和网络在线交易是其制胜的法宝之一。

山田电机强化自由品牌——百货商店式的经营模式，除了经营家电产品，销售商品种类更为宽泛是国内其他连锁店不具备的。

管理上的不足使中国家电连锁企业在竞争力上大打折扣，尤其是外资企业将利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费的流通过程变成一个高效的有机整体。

（3）、上下游关系。