中国电信企业文化诊断项目阶段性成果汇报

文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向 （或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞 争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与 GREP竞争力改进要求有什么差距。
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2.1 企业文化的现状——治理结构
1、高度认同上市改制
2、高度认同领导人的价值
----甘肃省公司中层领
导
8、“移动联通比我们 做得好，他们有统一 的营销战略。中国电 信没有一杆子到底的 营销战略” ---上海市公司中层领导
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2.2 企业文化的冲突
理念先进
行为落后
文化需求
客户导向
文化缺位
官商意识
企业行为
机关作风
技术主导 主动变革
市场主导 被动改革
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2.2 企业文化中的冲突（续）
“老大心态” ；“等靠要” 思想严重；长 期粗放投资， 不计成本，没 有合理的预算 规划等，铺张 浪费现象严重 ；缺乏主动营 销和主动应对 竞争的的意识 ……。
全程全网，统 一协作性强。 网络优势，重 网络技术轻市 场，集聚了大 量优秀的网络 运维和网络管 理人才，但缺 乏市场人才； 没有全面市场 导向的机制和 意识……。
✓ 湖南访谈22名 中高层领导， 召开两次座谈 会（员工代表 和大客户代表）
✓ 甘肃访谈15名 中高层领导， 召开两次座谈 会（员工代表 和大客户代表）
3周
各地访谈 总结
对原始访 谈记录进行 整理，定稿， 编写访谈记 要
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4、阶段性成果
全程访谈记录整理稿（7卷，约220万字） 企业文化调查问卷统计分析报告（初稿） 中国电信企业文化诊断报告（初稿）
2、注重管理队伍的培训
3、对管理团队的职业化程 度评价不高
1、“经历了五次分拆 ，
留下来的都是优秀 人才。”
---甘肃省公司领
导
2、只有48%的地市公司被调查 者、54%的省级公司被调查者 、44%集团公司被调查者认为 中国电信的管理团队具有职业 化水平
3、“我们会经常对干 部进行培训，如MBA培 训。”
----上海市公司领导
3、“我们对激励 要素有一个统计排 序，金钱因素排得 很靠后。” ---集团公司中层领
导
4、“想做好事情 必须团结一致，减 少内耗。” ----甘肃省公司领
导
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2.1 企业文化的现状——资源
1、高度认同人力资源在未 来竞争中的重要性
2、认为没有建立起有效的 职业发展规划
3、资本使用效率不高
文化来源 准军事化
机关文化 垄断特性 技术主导 服务文化 未来
具体表现
令行禁止，组 织纪律性强、 整齐划一，步 调一致、团结 协作精神强， 员工的奉献精 神和爱岗敬业 精神强。但各 部门只对本部 门职能负责， 实质的统一性 差……。
与政府关系紧密 ，承担普遍服务 的义务。领导干 部多来自机关， “机关作风”严 重；近亲繁殖， 凭关系办事；论 资排辈现象严重 ，官本位思想严 重，重规模不重 效益，各部门之 间互设壁垒，缺 乏信息共享机制 ……。
4、93%的被调查者认为“ 协作精神比个人能力更重 要5、”有40%左右的被调查者 认为各级公司上下之间的权 力分配 “不合理”
6、超过90%的被调查者支 持以年薪制激励领导人 7、多于80%的被调查者 认 为企业“倾向于内部选拔而 不是社会招聘” 8、70%左右的被调查者认 为评价依赖于领导好恶
1、“我们非常希望通过 上市促进企业快速发展。”
以党政军服务为核心， 人民邮电为人民，政
半军事化组织、完全 企合一，通讯服务极度
垄断加指令性计划， 短缺，粗放式的高投入
增长极其缓慢
、高增长
新的监管体制与政策，
由长期垄断和
政企分开，电信拆分，
被动改革向主动
开放的竞争格局形成，
竞争过渡，企业处
低资费、低利润的缓慢增长 于痛苦的转型时期
行业先进 文化代表
中国电信企业文化诊断项目 阶段性成果汇报
1
汇报内容
一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化诊断与评价 三、对企业文化建设的建议 四、需要领导决策的事项
2
一、企业文化诊断项目概述
1、研究框架 2、工作方法 3、项目安排 4、阶段性成果
3
1、研究框架—研究思路
文化诊断
战略 （远景、目标）
现有的竞争力结构 （GREP分析)
3、领导人的非货币报酬动 机非常充足 4、高度认同团队精神
5、权责划分不清晰，希望 用制度来规范权力分配
6、积极的人才理念与自身 现实利益的不一致性 7、评价机制有依赖于领导 好恶的倾向
1、超过90%的被调查者认 同上市举措
2、超过90%的被调查者认 为各级领导人员的努力和 能力在很大程度上影响了 中国电信的绩效
其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。
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3、项目安排—问卷调查（续2）
公司层级分布
集团公司, 4.1
省公司, 12.7
地市分公司, 83.2
管理层级分布
省级公司领导,
0.8
省级公司中层
干部, 5.3
集团公司中层 干部, 0.4
地市分公司领 导, 2.9
普通员工, 61.2
地市公司中层 干部, 29.3
转向以客户 服务为导向 ，提倡用心 服务、用户 至上，真诚
？ 为 客 户 服 务
等
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汇报内容
一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化诊断及评价
6
3、项目安排
➢进度：(项目已完成前两个阶段)
第1阶段 调查/访谈 （9.2-10.25）
第2阶段
第3阶段
撰写报告初稿 讨论定稿
（10.26-11.7） （11.7-11.30）
➢人员： 和君创业： 彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师） 文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师） 米黎钟博士（高级咨询师） 刘志伟博士（高级咨询师） 徐维宇博士、闵罡咨询师、 宋亮咨询师、冯长征咨询师 周欢咨询师、史惠咨询师 睿哲速记：速记员若干名、 数据录入员若干名
文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一 个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是 有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。
文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一 套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架 主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的 企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企 业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四 个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。
1
西藏
1
青海
1.8
重庆
2
海南
2.1
贵州
2.6
宁夏
3.1
云南
4.1
新疆
4.1
山西
4.3
湖南
4.6
甘肃
4.6
安徽
5
四川
5.1
江西
5.1
湖北
5.1
广西
5.1
上海
5.7
福建
7
江苏
8
浙江
8.2
广东
10.3
★问卷总计发放10，009份，问卷发放最多的是广东，共1，000份，
最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。
----集团公司中层领
导
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2.1 企业文化的现状——产品和服务
1、对行业危机、竞争态势 有清醒的认识
2、普遍支持继续保持优势 业务
3、低成本观念深入人心 4、积极寻找新的业务增长 点 5、客户服务流程不畅
6、绝大部分被调查者认为 “ 市场营销人员素质还不 能适应未来竞争的需要”
7、缺乏对营销人员的业绩 考核标准 8、缺乏清晰的、统一化的 营销战略
4、未能充分利用政府资源 提升竞争能力
5、未能充分运用品牌竞争 策略
6、员工实际收入与期望不 一致
2、60%左右的被调查者认为 没能建立起有效的职业发展规 划 3、75%的被调查者认为资本效 率不高
5、近40%的被调查者认为 没能充分运用品牌竞争策略
6、61%的地市公司被调查者、 54%的省级公司被调查者、 69%集团公司被调查者认为 “收入与自己的期望不一致”
1、“未来竞争归根 到底是人才的竞争。 ”---广东省公司中 层领导
3、“不该花的钱大把 大把地花掉了。” ---上海员工座谈会
4、“我们总是有一 种被政府压制的感觉 。” ----集团公司 中层领导
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2.1 企业文化的现状——企业家与管理团队
1、中国电信拥有一支经受 了锻炼的管理团队，整 体素质比较高
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汇报内容
一、企业文化诊断项目概述
二、企业文化诊断与评价 三、对企业文化建设的建议 四、需要领导决策的事项
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二、企业文化诊断与评价
1、企业文化研究方法论 2、企业文化的现状及冲突 3、文化的发展阶段及成因分析
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1、企业文化研究方法论
什么是文化？文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一 个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业 行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。
战略目标实现
提升企业的竞争力 （GREP改进）
企业文化现状 （理念和行为）
认 定 和 改 良
建立基于竞争力 的企业文化
文化建设
4
1、研究框架—研究方法
维度
要素
G （治理结构） (Governance)
股权关系 动力机制 权力分配
R（资源） (Resource)
人力资源 资本资源 政府资源
品牌资源 客户资源 网络资源
维度
要素
企业家
E （企业家）
管理团队
(Entrepreneur) 后备队伍的培养
行业选择
P（产品与 服务）
(Product)
产品选择 定位选择
竞争方法选择
主要环节的能力与使用， 如生产/研发/销售能力等
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2、工作方法
问卷调查
深度访谈
特别选取中国电信有代表性的 7个点进行访谈，包括集团公 司、北京、广东、上海、湖南、 云南和甘肃。其中共访谈126 名企业的中高层领导，召开15 次员工代表座谈会及大客户代 表座谈会，共整理访谈记录7 卷，约220万字。
6、90%左右的被调查者是这样认 为的 7、60%的被调查者是这样认为的
9、58%的普通被调查者、46%的地级公 司中层领导、35%的地级公司领导、39% 的省公司中层领导、7%的省公司领导、 22%的集团公司中层领导认为对大客户 与一般客户的服务“应一视同仁”
5、“我们积极开展小 灵通业务以应对竞 争。”
服务年限分布
20年以上, 29.6
2年以下, 3.4
2-5年, 13.3
10年以上, 31.8
6-10年, 21.9
10
3、项目安排—深度访谈
9.16-9.20.
广东访谈
9
1周
1周
间
✓召开五次座
✓集团公司
谈会（高层、 员工、大客
（含北京电 信）共访谈 28名中高层
户代表、番
7
3、项目安排—问卷调查
9.1-9.15
问卷设计
时 间
2周
✓根据企业文
化的基本研
完成工作
究思路和
GREP竞争
力理论，设
计企业文化
诊断问卷
9.16-10.10
发放并回收问卷
4周
✓针对集团公 司及22个省 级电信公司 发放问卷 10009份
✓回收有效问 卷9711份
10.1-10.25
数据处理和统计分析
领导
完成工作
禺分局、白
云分局）
✓访谈14名中
高层领导
10.14-10.18 上海、湖南访谈
10.21-10.25 云南、甘肃访谈
9.21-11.7 整理访谈记录
1周
1周
✓ 上海访谈25名 中高层领导， 召开两次座谈 会（员工代表 和大客户代表）
✓ 云南访谈22名 中高层领导， 召开两次座谈 会（员工代表 和大客户代表）
流程文化 危机意识 效益意识 变革创新 企业效益 竞争淘汰 收入差距
职能文化 老大心态 粗放投资 制度惯性 社会责任 “铁饭碗” 平均主义
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3、文化的发展阶段和成因
发展阶段（1准94军9-事19化80）
政企合一 （1980-1998）
改革重组 （1998-2001）
转型过渡 （2002-）
世界级 电信企业
9、服务标准与服务成本 的观念模糊
1、超过90%的被调查者认为，如 果不认真对待竞争，企业将会消失 2、64%的地市公司被调查者、 67%的省级公司被调查者、64% 集团公司被调查者认为 “已经积 极开拓新的业务领域” 3、94%的被调查者认为降低成本 与增加利润同样重要
4、64%的地市公司被调查者、 67%的省级公司被调查者、64% 集团公司被调查者认为 “已经积 极开拓新的业务领域” 5、40%左右的被调查者认为“服 务交付过程不能令客户满意”
4周
✓ 数据录入 ✓ 设计统计分析
模板 ✓ 对数据进行统
计分析，包括 单题分析、结 构汇总分析、 按7背景因素 做分类分析、 理念和行为验 证分析等
10.26-11.10
撰写统计分析报告
2周
根据数据 分析结果， 撰写统计分 析报告（初 稿）
8
3、项目安排—问卷调查（续1）
问卷发放比例及回收情况
总部