人力资源规划(知识树)

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论）

组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论）

组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔）

组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素

现代组织理论：权变管理理论为依据

静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容

一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类

（组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构

设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人

员配备及培训…）

厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则

组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）

专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则）

我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比）

集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一）

稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）

多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制

矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合；

三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心）

应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）；

人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；

赋予尽可能大的生产经营自主权；

二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任

分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业

分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业；

其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责

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子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业

企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；

结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层

职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

【能力要求】企业环境：复杂多变（分权）、稳定（集权）

企业规模：组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业战略目标：企业战略目作用和反作用组织结构；

战略决定组织结构

信息沟通

根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

一、组织结构设计的程序为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

根据环境的变化不断调整组织结构

包括广义的职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组））；

优点：明确性、高度稳定性

以工作和任务为中心缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来

适用范围：企业规模较小、外部环境变化不大时

包括事业部制和模拟分权制等模式

优点：稳定性、适应性

二、部门结构不同模式的选择以成果为中心缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心

适用范围：企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广，企业不同组成部分各方面有紧密联系时

它是将其他组织设计原则加以综合应用

以关系为中心缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差

适用范围：特别巨大的企业或项目，如某些跨国公司

第二单元企业组织结构变革

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；

组织结构服从战略（钱德勒教授）

企业战略与组织结构的关系

发展初期：增大数量战略（简单的结构或形式）

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发展期：扩大地区战略（形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构）

企业不同发展阶段发展后期：纵向整合战略（选择事业部制结构）

成熟期：多种经营战略（矩阵结构或经营单位结构）

（应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整）

【能力要求】组织结构调查（工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、

岗位责任制）

组织结构分析（内外环境变化、决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别）

组织结构诊断组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）

组织关系分析（利益相关者、要求别人的配合和服务、提供何种协作和服务）

企业组织结构变革的征兆（经营业绩下降、本身病症的显露、员工士气低落）

改良式变革（常用方式，符合企业实际需要，局部变革，阻力较小）

企业组织结构变革的程序实施结构变革企业组织结构变革的方式爆破式变革（如两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构等）

计划式变革（如企业组织结构的整合，这种方式比较理想）

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划

排除组织结构变革的阻力大力推行与组织变革相适应的人员培训计划

（采取的措施）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才

企业组织结构评价（分析变革后的组织结构、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案）

第一步：总体目标指导下进行结构分化

企业结构整合的依据解决结构分化时出现的分散倾向和相互协调的要求

（整分合原理）第二步：对已作的职能分工进行有效的整合

新建企业的结构整合：通过结构分析图表来进行，是否合理需经过实践的检验

企业组织结构的整合各部门间经常出现冲突

（最常用的、计划式变革）存在过多的委员会

现有企业的结构整合高层管理部门屡屡充当下属的裁判和调解者

（不协调的表现）组织结构失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

拟定目标阶段（“整”的阶段）

规划阶段（通过各种程序重新建立目标、改变组织成员的某些行为达到整体目标）

企业结构整合的过程互动阶段（执行规划的阶段）

控制阶段（有效控制，保证目标和规划的最终实现）

企业组织结构变革应遵循的原则：先进合理、科学适用、精简效率

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