医院绩效管理体系构建

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分类、分层
不同类别、层级人员的考核设计
考核内容
考核方式 考核周期
关注点
高层管理者 基于战略目标实施的KPI指标 述职 考核
中、基层管 基于KPI指标落实的工作目标 述职/
理者
完成考核
考核表
业务人员
基于工作计划完成的工作职 考核表 责考核
操作类人员 基于绩效原则的计量考核
考核表
年
思路正确清
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绩效结果运用
用于报酬的分配和调整。 用于职位的变动。 促进医院和部门的人力资源开发。 用于员工个人职业生涯的发展。 用于员工选拔和培训效果评估。
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三 基于战略的绩效考核制度设计
把医院战略目标分解到每个员工，针对不同岗位的工作特点，提出不同的考核办法
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价值分配的形式分为 组织权利和经济利益 两大类。 组织权利：职位晋升、 职权、机会 经济利益：工资、奖 金、股权、福利等。
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绩效考核制度设计 适合医院自身、有效
为什么考核？ 目的 考核结果的用途
分类分层设计思路 1、分类：工作性质 _管理、营销、技术、专业、事务类 2、分层：依据职位职级，层次多少以自身情况定
粗：高 中 基层 细：职位职级系数 3、视医院规模和实际需要而定：考虑“管理幅度”和“管理层次”
晰
季度/年 执行准确、 有力
季度
关键行为
月度
时间、数量、 质量、成本
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客户 客户满意度 内部客户满意度
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财务 财务指标完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩
愿景与战略
学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛 干部培养 职业素养
内部流程 部门业务流程与中心工作 核心竞争力提升策略 目标管理与决策改进 组织与流程建设
人力资源部的工作
绩效低时使用
简单的任务管理 评价表
迫使员工更好 更努力工作的棍棒
寻找员工的错误， 记黑账
对事不对人
绩效考核
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二 绩效管理体系架构
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绩效管理组织和责任体系
绩效目标体系
绩效管理体系架构
绩效管理过程
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绩效考核制度设计
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1 绩效组织管理体系
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围绕“组织（包括流程）”进行
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医院业务重点和策略目标确定的步骤：
确定组织目标（目标市场第一位、行业主要经营者等）； 确定业务重点（市场领先、客户满意、净结余等）； 确定策略目标与手段（每个业务重点是？在何处投 入？）； 确定关键绩效指标（如何确定——基于战略的成功关键 设计法、标杆基准法；如何挑选——原则-重要性、可 操作性、可控性、关联性）； 确定关键绩效指标值
价值创造
价值评价和价值分配 有机结合，就是要明 确价值分配中的哪些 形式与价值评价中的 那些评价结果挂起钩 来。
价值评价
价值分配
价值分配的结果直 接决定着价值创造 者是否还愿意去创 造价值。 在价值分配体系中 主要确定分配机制、 分配形式、分配结 构。 最难解决的是分配 的客观性问题，要 做到分配客观，需 要分配体系设计力 求合理，价值评价 准确。
暴露管理问题。考核数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定 的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，暴露问题会使管理找 到方向。
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绩效管理是什么？
1.
是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程
2
期望员工完成的工作目标
.
3. 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效
4.
工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么
5. 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法
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绩效考核
事后
判断
结果
关注过去行为导致的 结果 成——败
人力资源程序
主要区别
绩效管理 计划 解决问题 结果与过程 关注未来的绩效 由此及彼——双赢 管理程序
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绩效管理不是什么?
一年一次 的填表工作
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2 绩效组织责任体系
高层管理者
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中基层管理者
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人力资源部与绩效管理
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者。 是绩效实施制度的组织者。 是绩效管理制度实施的咨询者。 是绩效管理制度的培训、宣传者。
绩效管理的主体不是人力资源部。
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3 绩效目标体系
由医院战略目标、策略目标与KPI、部门业务重点与 KPI、岗位业务重点与KPI组成。
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形式：副职对正职述职 下级对上级述职
360度绩效考核 自我评价 同事评价 下属评价 客户评价 主管评价 多主管、矩阵式评价
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考核等级
一般分为：三个 四个 五个
A——优秀 S——杰出 A——杰出
B——合格 C——不合格 A——良好 B——合格 C——一般 D——不合格 B——良好 C——一般 D——不合格
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绩效=完成了工作任务
绩
绩效=结果或产出
效
是
绩效=行为
什
么
绩效=结果+过程
绩效=做了什么+能做什么
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上级目标 医院目标 部门目标 个人目标
由
上
由
而
下
下
而
分上解汇目总标
业
绩
战略目标通过组织体系落实到每个人
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绩效管理是构建和强化企业文化的工具。
医院文化的核心内容是医院的价值准则。 通过绩效指标强化员工行为使之符合价值准则。
绩效管理是提升管理的有效手段
提高计划管理有效性。绩效管理是对预算管理的强化和弥补。
提高各级管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主 管必须制定工作计划目标，必须对员工作出评价，与下属充分讨 论工作绩效，并帮助下属提高工作绩效。
（2）观察、辅导，收集、记录员工行为/结果关 键事件或绩效数据。持续不断的沟通、技巧
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绩效评价与反馈
（1）相对考核法：就是“人与人”的评价方法。 交替排序法、配对比较法、强制分布法、标杆比较法；
（2）绝对考核法。按事先规定的考核标准进行考核评 价的方法。侧重于评价档次的确定以及评分方法等。 尺度评价法、目标管理法、要素评语法、等级择一法
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5 绩效管理程序
评价/反馈
管理所有的职能都涵盖；强调持续不断的沟通；强调结果、注重过程。
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绩效目标的衡量标准： SMART原则—— 具体的 可衡量的 可达到的、 相关的 基于时间的
区分两类标准： 基本标准和卓越标准
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绩效辅导阶段
（1）主管辅导员工以达成绩效目标的过程，帮 助、支持员工，协调、调配资源，了解和监控目 标实现情况；