公司管理体系及项目咨询诊断报告
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研究方法： - 内部访谈 - 二手资料收集 - 价值链分析 - 流程分析 - 成本趋势分析
新华信XX项目组访谈人次统计
总部 财务部 企划部 销售公司 技术中心 制造部 品技部 物资公司 总计
高层人员
2
内
部 人
中层人员
5
员
员工
2wk.baidu.com
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外
经销商
8
部
人
员
竞争者
8
总计
二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市 场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较 大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。
三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。
四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。
• 是产品质量的形 成阶段
• 快速反应的制造 系统能 最大限
度满足用户需要
• 是企业产品转换 • 方便用户，安全
成经济效益的过 快捷是物流的最
程
高宗旨
• 是企业与市场最 • 成本效益是思考
重要的接口
的出发点
• 是检验企业总体 • 是形成品牌优势 工作的唯一标准 的重要因素
• 收集用户信息的 主要途径
十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手 近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX 唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并
中国XX工业有限公司
管理体系和主业竞争力提升咨询 第一次中期汇报 管理诊断
(高层管理汇报版)
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今日议程
一、项目汇报 1、项目介绍 2、管理诊断汇报 3、流程分析汇报 4、销售系统诊断
二、咨询项目下一阶段工作 三、 研讨 四、总结
时间：8:00-8:15 时间：8:15-9:00 时间：9:00-9:20 时间：9:20-9:40 时间：9:40-10:10 时间：10:10-11:30 时间：11:30-12:00
五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。 按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120 万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如 果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本 120万。
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
项目回顾
• 行业分析和管 理诊断
• 行业及产品结 构分析
• 价值链分析
• 成本分析
• 流程分析
流程再造 • 订单流程再造 • 研发流程再造 营销体系改进
研发车型
首推车型
资料来源：新华信访谈和研究
成熟车型
萎缩车型
95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降， 而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业
六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库 存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX 目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存 跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每 年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减 少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。
报告主要结论摘要
七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月 抽查统计）。
八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检 了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。
九、XX的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支 持和约束。
满足他们，才能取得成功
研发
采购
制造
营销
物流
服务
• 用户的需要是研 发的起点
• 研发是决定产品 市场价格的重要 阶段
• 技术储备是进行 长期市场竞争的 必备条件
• 新技术的发展是 促进营销工作的 重要手段
• 是企业生产作业 的起点
• 是控制产品成本 的重要环节
• 是保证产品质量 的重要阶段
• 是生产作业的中 心环节
组织结构分析 • 部门协调配合 • 管理流程 • 虚拟母子公司
体制
集团管理和 组织结构调整
• 集团管理体制
• 三个中心运作 方式
• 组织结构调整
关键会议
项目启动会
9月25日
第一次中期汇报
11月2日
第二次中期汇报
11月25日
终期汇报
12月24日
研究目的和方法
研究目的： - 明晰XX的管理改进目标 - 确定XX管理系统的主要问题 - 提出借助流程再造推进改革的初步建议
赵民 许朝辉 沈浩云 许朝辉 赵民
现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者
说明
1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。
2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。 3、除非特别说明，货币单位均为人民币。
25
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8
5
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4
1
108
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
报告十大主要结论
一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但 市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未 发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。
• 是了解用户需求，
发展市场动向的
窗口
• 是品牌创建的主 要手段
• 解决用户困难是 永恒的主题
• 是企业生存的重 要保证
产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于 上升期，XX应予以高度重视
•125cc •110cc •100cc
•90cc •50cc
市
•150cc
场
•250cc
份
额
•70cc •80cc •60cc
新华信XX项目组访谈人次统计
总部 财务部 企划部 销售公司 技术中心 制造部 品技部 物资公司 总计
高层人员
2
内
部 人
中层人员
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员
员工
2wk.baidu.com
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经销商
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人
员
竞争者
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总计
二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市 场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较 大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。
三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。
四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。
• 是产品质量的形 成阶段
• 快速反应的制造 系统能 最大限
度满足用户需要
• 是企业产品转换 • 方便用户，安全
成经济效益的过 快捷是物流的最
程
高宗旨
• 是企业与市场最 • 成本效益是思考
重要的接口
的出发点
• 是检验企业总体 • 是形成品牌优势 工作的唯一标准 的重要因素
• 收集用户信息的 主要途径
十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手 近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX 唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并
中国XX工业有限公司
管理体系和主业竞争力提升咨询 第一次中期汇报 管理诊断
(高层管理汇报版)
更多管理资料下载请登录：....
今日议程
一、项目汇报 1、项目介绍 2、管理诊断汇报 3、流程分析汇报 4、销售系统诊断
二、咨询项目下一阶段工作 三、 研讨 四、总结
时间：8:00-8:15 时间：8:15-9:00 时间：9:00-9:20 时间：9:20-9:40 时间：9:40-10:10 时间：10:10-11:30 时间：11:30-12:00
五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。 按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120 万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如 果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本 120万。
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
项目回顾
• 行业分析和管 理诊断
• 行业及产品结 构分析
• 价值链分析
• 成本分析
• 流程分析
流程再造 • 订单流程再造 • 研发流程再造 营销体系改进
研发车型
首推车型
资料来源：新华信访谈和研究
成熟车型
萎缩车型
95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降， 而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业
六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库 存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX 目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存 跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每 年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减 少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。
报告主要结论摘要
七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月 抽查统计）。
八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检 了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。
九、XX的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支 持和约束。
满足他们，才能取得成功
研发
采购
制造
营销
物流
服务
• 用户的需要是研 发的起点
• 研发是决定产品 市场价格的重要 阶段
• 技术储备是进行 长期市场竞争的 必备条件
• 新技术的发展是 促进营销工作的 重要手段
• 是企业生产作业 的起点
• 是控制产品成本 的重要环节
• 是保证产品质量 的重要阶段
• 是生产作业的中 心环节
组织结构分析 • 部门协调配合 • 管理流程 • 虚拟母子公司
体制
集团管理和 组织结构调整
• 集团管理体制
• 三个中心运作 方式
• 组织结构调整
关键会议
项目启动会
9月25日
第一次中期汇报
11月2日
第二次中期汇报
11月25日
终期汇报
12月24日
研究目的和方法
研究目的： - 明晰XX的管理改进目标 - 确定XX管理系统的主要问题 - 提出借助流程再造推进改革的初步建议
赵民 许朝辉 沈浩云 许朝辉 赵民
现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者
说明
1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。
2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。 3、除非特别说明，货币单位均为人民币。
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目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、行业及产品结构分析 四、产量规模与成本降低目标 五、核心流程分析 六、改进库存管理 七、销售系统诊断 八、下一步工作计划
报告十大主要结论
一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但 市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未 发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。
• 是了解用户需求，
发展市场动向的
窗口
• 是品牌创建的主 要手段
• 解决用户困难是 永恒的主题
• 是企业生存的重 要保证
产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于 上升期，XX应予以高度重视
•125cc •110cc •100cc
•90cc •50cc
市
•150cc
场
•250cc
份
额
•70cc •80cc •60cc