辉瑞药业市场定位发展历程深度分析

辉瑞大药模式

营销＋并购研发后进的现实选择

以销售规模为维度，辉瑞制药是当之无愧的王者，2010年销售额将突破700亿美元。辉瑞做大的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同，但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措，也再次证明，要在全球制药领域确立竞争优势，研发仍然是战略核心。

时下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。一方面，制药产业前景广阔，过去30年来，一直以两位数的增速快速扩容，且2009年总产值突破亿元大关。但与美国相比，中国基数依然偏小，尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来，制药产业进一步扩容空间巨大。另一方面，行业集中度低下，2009年中国制药百强产值3392.66亿元，不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。

如何做大做强？中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。从目前情况看，两条路径均不尽理想。华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局；恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。

成立于1849年的辉瑞制药(PfizerInc.,PFE.NYSE)是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。

上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。

适当研发策略：

多元化弯路后的现实选择

上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。多元化之痛：错失构建研发壁垒最佳时机

早期的辉瑞一直重视研发的价值。在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。

研发的投入带来了回报。1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene(吡罗昔康)，1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL(硝苯地平)，这些重磅药成

为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相

继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。1992年推出的Zoloft(左洛复)、Norvasc(络活喜)、Zithromax(阿奇霉素)三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。而1998年推出的Viagra(万艾可)，更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。

一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。1997-1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美

元上升至31.79亿美元。以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重

磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%。

然而与其他竞争对手的横向对比显示，辉瑞的增长并不突出。事实上，从

上世纪70年代开始的多元化战略削弱了辉瑞对医药行业发展脉络的把握，使其错失了20世纪70年代生物医药发展的契机，以致在整个80年代发展迟缓。后来成为辉瑞最主要竞争对手的默克和礼来两家公司，正是成功抓住生物医药的趋势，成为生物医药行业大发展的最大受益者。其中，默克开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，成为这一时期医药领域的领跑者；礼来虽然规模不及默克，但抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目，推出全球第一个销售的遗传工程药品。

在竞争的压力之下，辉瑞开始专注处方药业，不断提升研发经费占销售额

的比重，从1980年的5%增加到1988年的9%。但此时，辉瑞在制药领域已经掉队。根据《财富》杂志数据，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美－施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP(即现在的惠氏)。如果放在全球，其排名还落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以

及瑞士的罗氏。面对逆境，辉瑞做出战略调整，重新回归制药主业，开始实施大规模剥离行动。1990年，辉瑞把经营了近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。同时，辉瑞开始调整产品研发结构，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并不断加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%

左右。然而，此时辉瑞与全行业都不得不面对新药研发成本快速攀升，研发风险日益加大的尴尬局面。

新药研发成本攀升约10倍

事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。

在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越

少有力地验证了这一点。1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试