平衡计分卡为何在中国遭遇滑铁卢

平衡计分卡为何在中国遭遇滑铁卢
BSC(平衡计分卡)被誉为75年来最伟大的管理工具，在国外战绩辉煌，《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分工具或者它的理念。

但在中国引入平衡计分卡的企业中，无论是有外资背景还是高新科技大多草草收场。

于是很多人“领悟”说：“BSC 不适用于中国企业”、“BSC并非管理神器”......
为什么BSC(平衡计分卡)在中国遭遇滑铁卢?
误区一：BSC就是绩效考核
很多中国企业引入BSC是作为绩效考核工具使用，考核的指标自然为领导们关注的业绩目标。

可能现在很多人还在思考，以业绩目标为指标怎么会有错误呢?BSC衡量的是未来业绩的驱动因素指标，目标和指标来源于企业的愿景和战略。

误区二：依靠平衡计分卡设定企业战略
中国的私企中老板或者高管能准确说出公司战略、愿景的不多，更不要说全公司统一贯彻了。

于是有些老板想，既然BSC这么先进，那引入后即使不能使用，就设定个战略也好。

但是这个如意算盘注定落空，因为BSC是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。

误区三：BSC实施是人力资源部门的事
在中国企业中一说到考核、KPI、BSC等，高管们直接会说：“这个问题不要找我，我这么忙，问人力资源就行了”。

这只能说是高管们对BSC可能真心不了解，任何企业推行BSC 必须从业务单位的CEO和企业的首席财务官(CFO)就业务单位具体的财务类别和目标进行的积极对话开始。

对话要求公司的CEO、CFO对每个业务单位都明确了财务战略。

误区四：员工只是执行层面
一些管理比较先进的公司，可能老板、高管们对愿景和战略等都很熟悉。

但是当问到员工的时候，往往结果差强人意。

高管们认为员工就是执行层面，考核他们用制度管理他们就可以了。

员工不需要了解“上层”的愿景和战略，甚至有些公司认为战略是机密。

但国外的企业早已把向员工宣传企业愿景和战略作为内部营销，持续而有效地执行。

BSC 强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应遍及公司各级员工。

一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果
误区五：BSC重要的是财务、客户
BSC四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长。

让高管们选择，大多数人会认为财务、客户更为重要，因为直接与业绩情况挂钩。

但对于建立BSC来说，重要的第一步是确定一套完整的内部流程价值链。

如果我们在设定财务、客户目标后，再设定内部流程目标和指标，则内部流程会自然倾向于向客户和股东传达已设定的目标的流程。

【案例】乐百氏失败案例
背景：
乐百氏创办于1989年，在1999年已经成为大型现代化企业集团，商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。

2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。

乐百氏1999年销售收入达到23亿，但2000年，销售收入还不到18亿，由于各品牌水大规模市场扩张，乐百氏市场份额一直呈现下滑的趋势。

乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。

在普华永道咨询公司推荐下决定引入平衡计分卡。

实施：
普华永道经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围
(一)确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素
(二)运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系
(三)为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
(四)为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
(五)设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
(六)把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施
乐百氏远景目标:
通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。

乐百氏细化目标：
(一)在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过百分之二十五。

(二)在2003年之前公司的平均年利润率增长点保持在百分之一到百分之三之间;平均年资本回报率的增长点保持在百分之三到百分之五之间。

(三)公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二为的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130000万元、市场份额百分之二十八以及平均利润率百分之十。

(四)全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场;在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度在百分之二到百分之三之间。

(五)通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率百分之三。

(六)集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的百分之二十到百分之二十五之间。

(七)注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。

结果：
乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。

但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。

分析：
[1]外部客观条件分析
2001年中国饮料市场增长迅猛行业内非常动荡，竞争对手迅速崛起占领市场。

乐百氏从2000年开始由于终端反应欠佳，销售已经严重下滑，制定的25%远高于市场增长率目标。

[2]企业内部环境分析
(一)企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。

在并购初期，双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡只能作为一个框架。

案列中企业制定的指标来看更偏重与短期的销售业绩增长。

(二)内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。

(三)把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”
(四)员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。

(五)平衡计分卡指标数据难以收集。

案例来源：网络
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。