企业战略管理期末复习资料1

企业战略管理复习要点

一、名词解释

1.企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

3.核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。（向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品，向产品的深加工和流通领域发展。例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂，生产所需的电力和蒸汽。）

5.低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

6.差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

7.价值链：企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成。

8.多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。

10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合。

二、简答题

1.战略管理的特点

（1）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。

（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。在战略决策中企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的，这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。为保证战略目标的实现，需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

（4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划，战略管理是面向未来的管理。

（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素。

2.五力模型

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。

（一）行业新加入者的威胁。这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本提高。新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

（二）现有竞争者之间的竞争程度。现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

（三）替代产品的威胁。替代产品是指那些与本行业有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平，这就限制了本行业的收益。

（四）购买商讨价还价的能力。购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。（五）供应商讨价还价的能力。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使得下游行业利润下降。

3.SWOT分析模型

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

（1）优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。

（2）弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。

（3）优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

（4）弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。

4.简述企业核心能力及判断标准

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来说，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。

要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。要产生持久性竞争优势，它应