路桥工程施工项目管理实用手册

路桥工程施工项目管理实用手册

第 , 页项目战略策划管理办法第 , 页项目战略策划管理办法总则为确保项目管理和施工组织的科学合理、确定项目总体管理思路、实现项目总体经营目标、有效落实公司管理意图，达到工程项目的规范化管理和项目效益的最大化，特制定本办法。本办法是依据《建设工程项目管理规范》，结合公司实际而制定的。本办法适用于公司承建的路桥施工项目的战略策划活动。职责投标阶段的项目战略策划公司市场开发部负责招投标的市场信息收集，组织进行投标阶段的项目施工管理初步策划，编制符合招标文件要求的“项目管理规划大纲”，并按《公司招投标与合同评审程序》要求组织评审。中标后的项目战略策划公司总经理主持特大型和“四新”工程的项目战略策划，审批其“项目管理实施规划”。公司主管生产副总经理主持除特大型和“四新”工程以外的一般工程的项目战略策划，审批其“项目管理实施规划”。公司班子成员、总部各部门负责人、关键岗位人员和项目经理部参与项目战略策划。公司工程管理部负责组织编制“项目管理实施规划”，公司副总经理、三总师审核会签。项目经理部根据经审批的“项目管理实施规划”，组建项目管理机构，落实资源配置，制定具体管理措施，确保项目管理目标的实现。工作程序投标阶段的项目战略策划和“项目管理规划大纲” 公司在投标阶段，由市场开发部组织进行项目管理战略策划，编制“项目管理规划大纲”，按技术标的要求评审与审批。“项目管理规划大纲”应由市场开发部方案工程师依据下列资料编制: 招标文件及发包人对招标文件的解释; )公司管理层对招标文件的分析研究结果第 , 页工程现场情况; 发包人提供的信息和资料; 有关市场信息; 公司法定代表人的投标决策意见。“项目管理规划大纲”应包括下列内容: 项目概况; 项目实施条件分析; 项目投标活动及签订施工合同的策略; 项目管理目标; 项目组织结构; 质量目标和施工方案; 工期目标和施工总进度计划; 成本目标; 项目风险预测和安全目标; )项目现场管理和

施工平面图; 投标和签订施工合同; )文明施工及环境保护。中标后的项目战略策划和“项目管理实施规划” 工程中标后一个月内，由公司总经理或生产副总经理主持进行项目管理实施性战略策划，并在项目开工前，由公司工程管理部组织编制完成“项目管理实施规划”。项目部经理、总工等人员参与策划。“项目管理实施规划”应依据下列资料编制: 项目管理规划大纲; 施工合同; 公司管理体系文件。“项目管理实施规划”应包括下列内容: 工程概况; 施工部署; 施工方案; )施工进度计划; )资源供应计划; 施工准备工作计划; )施工平面图; 技术组织措施计划; 项目风险管理; )信息管理; 技术经济指标分析。“项目管理实施规划”具体内容和责任分工见表第 , 页“项目管理实施规划” 具体内容和责任分工表第 , 页续上表的管理“项目管理实施规划” 当以编制施工组织设计代替“项目管理规划大纲”、“项目管理实施规划”时，施工组织“项目管理规划大纲”设计应满足、项目管理实施规划” “ 的要求。按本办法

“项目管理实施规划” 的要求会签和审批后，由公司工程管理部发放项目经理部执行。项目向业主,监理提交的施工组织设计，应从“项目管理实施规划”中摘录。“项目管理实施规划”的修订: 当发生合同更改、施工条件变化、施工工艺更改等情况时，项目部应将修改意见书面上报公司工程管理部，经公司相关领导会审、生产副总经理批准后，由公司工程管理部组织修改。当修改属于业主,监理要求报批的内容时，由项目部交监理或业主再确认。项目部应保存公司的签批意见原件。未经公司同意，任何项目部不得自行修改“项目管理实施规划”。由项目经理主持，对“项目管理实施规划”按专业和子项目进行交底，落实执行责任。应保留交底记录。第 , 页 (( 对的实施过程，,,, “项目管理实施规划” 公司工程管理部应组织检查，项目部应进行自检，必要时进行调整。 (( 项目结束后， ,,, 必须对由项目经理主持，实施的经验、“项目管理实施规划” 问题及改进议等进行总结分析，成“项目管理工作总结” 公司工程

管理部存档。形“ 报第 , 页项目部组织机构与职责第 ,, 页第 ,, 页

项目部组织机构与职责项目经理部的组建根据总承包合同、业主要求等，由公司下文设立项目经理部，并任命项目班子成员。其中任命项目经理、总工的文件应报业主,监理。项目部组织机构设置项目部应根据“项目管理实施规划”的要求，

由项目经理主持确定项目部的内部组织机构、主要人员及其基本入职条件和职责

权限。由项目经理办公室编制“项目部组织机构图”和，“岗位说明书”经项目经理批准后“项目领导与各部门职责权限”由项目人力资源部门编制各，实施。项目部的机构安排、人员配备及职责分工必须保证各项施工管理工作的正常和有效运行。项目部(大型项目)常规组织机构见图图项目部常规组织机构项目部应

根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点和管理范围等，增减机构。如:大型以下项目可将技术部和质量保证部合并为技术质量部;大型以上项目可将物资装

备部分为物资部、机械部，将经理办公室分为经理办公室、人力资源部等。第 ,, 页项目部领导与部门主要职责权限项目经理经公司正式授权和任命，代表公司

全面组织履行总承包合同，履行与公司签订的项目经营承包合同和项目经营管理目标责任书，接受公司领导和各部门的指导、监督和检查; 质量、为项目成本、安全控制第一责任人; 进度、组织项目部全体员工贯彻执行公司质量、环境和职业

健康安全方针; 组织落实成本、 ) 环境、质量、文明施工等各项管理目标; 职

业健康安全、全权负责公司各项规章制度的落实，根据实际组织编制项目管理制度; 主持策划项目组织机构，协调、安排项目部各类生产要素，保证提供项目部管理体系运行所需的资源; 主持对“项目管理实施规划”的交底，落实执行责任，保证按公司批准的“项目管理实施规划”科学合理组织施工; 主持制定施工要素预警与应急方案并组织落实; 根据需要参加公司管理评审会，组织项目部落实公司管理评审决定。项目管理者分代表项目管理者分代表一般由项目总工担任，具体负责项目部的质量、环境和职业健康安全管理体系的推动、运行和保持; 结合项目部的