台塑集团的“合理化管理”模式

台塑集团的“合理化管理”模式

【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。一些中央企业近年来已陆续前往台塑集团学习交流，并对台塑集团的管理经验有所总结。作为中央企业赴台塑集团学习交流的组织方，国资委企业改革局近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。

台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。

台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被称为“合理化管理”。

对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。

一、台塑管理之道：经营理念和企业文化

台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。事实上任何事物是永远达不到“至善”之境的，但是经由全体员工永无休止的追求，构成推动企业不断提升经营绩效及竞争优势的原动力，企业得以不断发展，达到“永续经营”之目的，并基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。

企业文化与台塑的“合理化”管理紧紧相扣。勤劳朴实，讲求的是人格、品行的合理化；追根究底、止于至善是对过

程及目标合理化的追求；永续经营一个是对终极目标合理化的追求；共存共荣则是对他我关系合理化的追求。其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，逐渐塑造了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。台塑的企业文化已经与制度建设、管理改善、生产经营、信息化应用、绩效考核等紧密结合，融为一体。台塑人着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。在坚持“勤劳朴实”的基本理念的前提下，培养和形成了与时俱进、创新发展、永不满足、“止于至善”的企业文化。

有了企业文化，企业制度就有了灵魂；有了企业制度，责任心就有了根基；有了责任心，企业管理就有了效率。台塑朴实无华的企业文化既是目标也是方法，既是战略也是途径。

二、台塑管理之法：系统、高效的管理体制

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的企业管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。

台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。台塑没有母公司，其以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由100多家关系企业组成，除创办人外，台塑内部大体分为行政中心、总管理处、各子

公司等三个大的层级。其中，行政中心是台塑最高决策和协调机构（非法人单位），由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理等9人组成；总管理处是台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机构（内设总经理室、财务、资材、工程、信息等部门）；各子公司是独立法人单位，在执行总管理处制定的规章制度和对公共事务集中管理与配置的前提下，相对独立地开展生产经营活动。各子公司内部在设置总经理室和直属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，事业部下设若干生产厂。各事业部是所在公司实现利润和控制成本的主体，对生产、销售、科研均自主决策，实行产销研紧密结合、一体化运作。

台塑集团的组织结构呈现直线生产与直线幕僚两大体系并列的特点。其中，直线生产体系高度分权，是一支专业化产销及产销管理团队；直线幕僚体系高度集权，是一支高效率的管理共享服务团队。这一结构有别于直线职能制，为自上而下在全企业沿两个体系连续划分事业部、利润中心、成本（费用）中心，以及推动目标管理、预算管理、绩效评核与奖励等一系列专业性管理制度，提供了坚实的组织和制度保证。

总管理处既是中枢性总部组织，又是自治性内部管理机构，主要通过制度统一建设与事务集中处理等方式，并按市场化原则，为各分子公司连续提供高水平及高密度的管理共

享服务，从而把各分子公司牢牢聚合在一起，形成了“分业不分家”的经营态势。其中，共同事务幕僚是全集团所有事务性管理共享服务的提供者，专责各项共通性事务的日常管理，并依托强大的信息化系统对各项产销事务实施统一、标准、快速和集中处理；专业管理幕僚则是全集团制度性管理共享服务的提供者，专责统筹全集团资源，致力于各项管理制度及其流程建设。

台塑集分有度、管办分离的管理体制，责任明确、执行到位的运行模式，统一管理、分级实施的制度体系，以及将管理全面纳入信息化轨道的具体措施，无不体现着企业管理的系统性思维，这些系统性思维的成功实践，不但保证了台塑优良基因有效地累积和继承，还有利于系统的统一规范和可持续发展。

三、台塑管理之术：行之有效的管理方法

王永庆先生认为“台塑有今天的成长和业绩，90%都来自内部管理的改善。”台塑在不断追求“止于至善”的过程中，形成了一套行之有效的管理方法，可以总结为“六化”，即管理制度化、控制“异常化”、运营信息化、成本精细化、创新全员化和考核定量化。

（一）管理制度化。自1973年起的四十多年来，台塑投入了巨大的精力专项开展制度建设。一是制度的统一管理，分级实施。总管理处统一管理人事、财务、资材、工程、