如何认识公司目前国际业务发展

浅谈如何认识公司目前国际业务发展
近年来，通过公司与gs、technip、hatch等国际大型工程承包商的合作，我们深刻感到了我们自身与这些大公司在各方面的差距。

为了使公司在各方面的管理尽可能快速地与国际工程承包的管理要求接轨，特对国际项目管理的感受做以下点滴总结。

1、正确认识中国工程公司海外施工能力发展的规律
海外能力，是公司通过承接海外工程，开展施工经营活动获得盈利的能力。

凡是对海外项目经营有影响的因素，都是海外能力的组成部分。

毋庸置疑，影响海外项目经营的因素远比国内项目复杂，遇到的困难自然更多。

从公司新喀及阿曼项目在经营中遇到的问题看，绝大多数的困难要由项目部自身克服，但也有一些是项目部力所不及的问题，需要上级决策和协调解决。

因此，海外能力包括项目部自身能力及上级科学决策、协调解决问题的能力两个方面。

海外能力是一种复杂的劳动能力。

与项目经营所处的特殊、复杂的生产环境相适应，经营者必须具备与这种生产环境相适应的复杂的劳动能力：一是劳动中融入了较多的现代企业经营知识，如菲迪克合同知识、国际商务、国外劳动法规、国际金融、以英语为工作语言的工程项目施工经营管理知识等；二是要付出（消耗）的体力、精力远比在国内大，如生产生活条件艰苦、思想压力和工作难度大、超长时间工作、传染病威胁等；三是要牺牲在国内优越的工作及幸福的生活方式，如不能和家人团聚、无暇顾及子女教育等。

海外能力是一种客观实在，属物质的范畴，它不可能凭空产生。

如果我们把海外能力的生产看成是一种物质资料的生产，那么，海外能力的生产完全是由生产这种能力所需的（国内外）生产条件决定的。

在国内项目中可以游刃有余处理各种复杂问题的项目经理或中高层经理在面对陌生的海外项目，又遇到难以克服的语言障碍，对每个人更是一种挑战，同时也是提高海外能力适应市场所面临的一个无法回避的问题，这也是客观存在的一个问题。

国内生产条件是指公司为保障海外项目实施而制定的政策和采
取的措施。

如：确定海外工程项目责任成本、确定投入的人力物力财力资源、制定出国人员的工资及社保制度、探亲及归国医病制度等等。

这些政策和措施实质是公司为生产海外能力进行的投资，是公司根据海外项目经营需要和公司生产力水平为生产海外能力付
出的成本。

海外能力的生产要遵循价值规律的要求，海外能力的生产意味着要比一般的劳动力生产消耗更多的生活资料和生产资料。

如果错误地将海外能力生产视作一般的劳动力生产来对待，那么海外能力的生产就只能在萎缩的状态下进行。

通俗的讲，就是公司制定的政策，如果连一般的员工都不能吸引的话，又何谈吸引项目经营急需的人才投身海外事业；还有另外一种情形，即项目部压力大于动力、消极情绪大于积极情绪。

这两种情形均是主观背离客观的结果，无论何种情形出现，都不利于海外事业的发展。

2、影响海外项目经营的主要因素
国外生产条件是指国外一切与项目施工经营活动相关的因素对
项目经营的影响。

如工程所在国特定的地理位置、语言环境、政治经济制度及与项目相关的法律法规、经济发达程度、业主支付能力、物价水平和汇率变化、外方主管人员素质、气候及地质条件、菲迪克条款内容、当地劳动力资源，生活资料和生产资料状况、社会治安状况及医疗卫生条件等，这是海外能力得以发生发展的又一物资基础。

其对海外能力生产的影响（以本人曾经历的阿曼项目经营为例）主要表现在以下方面：
（1）影响项目经营的因素纷繁复杂，存在着诸多不利因素。

其中一些因素是难以改变的，如造价低，项目拖期、物价上涨、美元贬值、炎热天气影响施工等；
（2）海外能力的发展是个过程。

就一个项目部来说，由于受海外生产条件各种复杂因素的影响，加之自身素质的制约，海外能力的发展必定有一个从零开始，由初级阶段发展到高级阶段的渐进过程。

要经历一个相当长时间的“磨合”，才能由当初的不适应渐渐过渡到以后基本适应。

3、增强公司海外能力的对策
3.1确定的经营承包指标要科学合理。

责任成本依据公司施工经营水平结合海外生产条件据实测算，推行零利润集体承包，项目部经过努力能够完成，“跳一跳能够得着”，使项目部人人既有压力更有动力。

3.2建立海外项目储备金制度，为海外项目提供一定数量的流动资金支持。

要结合当前形势和公司实际开展海外项目人民币结算的研究。

在美元持续贬值的趋势下，工程款直接用人民币结算或要求业主以结算当日美元兑人民币汇率的中间价用人民币结算，对于规避汇率风险，实现甲乙方双赢和加快人民币国际化步伐具有深远意义。

3.3建立公平的，能吸引优秀人才的工资制度。

海外经营是一项复杂和艰苦的劳动，参建者必需是高素质职工，其工资要遵循价值规律要求和公平原则，依据参建人员付出的劳动（包括付出的代价）远比国内大的现状来确定。

超额利润是超一般劳动的成果，公司和项目部应按合理的比例分成后，并按按岗位系数分配到参建人员。

3.4利用项目所在国对项目工程的优惠（减免税）政策，尽量选用国内的生活资料和生产资料。

公司应设置专门负责办理海外项目业务的事务机构，处理以下问题：办理护照及签证，购买打折机票，根据项目需要采购生活和生产资料，办理海运及报关手续，处理保险索赔问题，人员培训（特别是对财务人员关于汇率变化、合理避税知识的培训），海外项目经验总结、交流、理论探讨和先进事迹表彰，清理清收工程款，节日慰问，协助海外职工解决一些家庭困难等等。

3.5选用综合素质高人员组成精干、高效项目部。

海外经营人员一要能吃苦，守纪律，自愿参与海外项目，有较强的责任心；二要有多年的、与从事海外工程相关的工作经历和经验；三要有一定的外语水平；四要有健康的体魄和一专多能的本领，能
满足海外施工生产复杂、生活条件艰苦，人少任务重的需要。

项目高层管理人员还需有一定的项目经营管理实践经验，作风务实，有经营头脑、有谋略和人格魅力，谦虚谨慎，善于集思广益，调动大家积极性。

招募既有多年公司（项目）管理实践经验，又有扎实技术理论功底和研究能力的人员参与海外经营，有利于将感性认识提升到理性认识，把握海外经营规律，总结推广典型经验，营造良好舆论氛围，为海外事业又快又好发展提供理论支撑。

3.6从实际和经营需要出发采用多种劳动组织形式。

用优胜劣汰的方式选择劳务分包商，既可选用当地的分包商，亦可选用国内的分包商；便于计件的实行计件加提成工资制；少数技工由项目部直接管理。

要采取措施监督分包商及时给工人发工资，采取有效措施加强小型生产工具及设施的管理，严防丢失。

如在阿曼后期的65000平米钢构项目，我们采用当地承包商施工，只派出一个中国工程师进行管理。

3.7组织学习外语、合同条款内容，注重运用条款有利部分维护我方利益。

可从实际出发编辑《海外项目施工经营管理日常用语》和《菲迪克条款知识解读》等书籍作为海外经营学习资料。

3.8搞好职工生活，关心职工身心健康。

职工的生活、身体健康和精神状况是项目部一切工作的基础，直接关系到职工劳动支出的补偿和劳动力再生产，关系到项目部的战斗力，对此必需要有一定的物资投入（家电、药品、文体器材等）。

通过适时开展一些健康向上的文化娱乐活动，在项目部营造既有紧张有序生产又有健康和谐生活的氛围。

这方面正是公司新喀项目和接下来的阿布扎比项目需要积极探讨和很好实施的问题。

3.9加强同当地政府、业主、监理公司及雇员的沟通和联系。

通过适时举办中餐party、采取措施帮助其解决在工作和生活中遇到的困难、邀请重要人物访华等方式加强同当地政府、业主、外方主要管理人员及雇员的沟通互信，增进相互理解和支持。

这也是新喀项目下一步努力的方向，因为在当地很难找到餐馆，我们需要自已在当地租房子每周做一些烧烤等活动与外方多国的主管工程
师做team building 沟通，并且这笔费用在合同中的预算是有的。

3.10准备工作既要充分，又要抓紧时间往前赶。

好的开始是成功的一半。

按照早制定制度规范、早确定人选进人角色、早确定承包指标落实责任、早派人实地考察提出实施和资源需求计划、早安排生活，生产物质招标采购及进场的指导思想，充分做好合同签订后项目施工前的各项准备工作，以压缩非施工时间，力争早开工早竣工。