职位分析与绩效管理(ppt 63)
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工作分析与绩效管理ppt课件
Bothwitz Consulting
B-职位的目的
说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的 根本理由和原因。
为了
市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务…...
在
政策 原理 准则 日常监督…...
做什么
组织 指导 推荐 计划 操作活动…...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的（营销总监）
Bothwitz Consulting
工作分析
1. 目的和用途 2. 程序和方法 3. 职位说明书
Bothwitz Consulting
工作分析结果——职位说明书-1
1. 职位基础信息 2. 职位目的 3. 职责与任务 4. 关键工作产出 5. 职位权限 6. 工作关联关系 7. 职位任职条件
Bothwitz Consulting
分工不当
过多突发事件
效率低下
员工缺乏积极性
组织目标无法实现
用人不当
忽略重要职能
Bothwitz Consulting
工作分析的内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
Bothwitz Consulting
Bothwitz Consulting
C-职责与任务——销售
做什么
反应/行动的动词
工作分析的结果——职位说明书-2
职位名称 下属职位
所属部门 工作目的
直接上级 主要职责
衡量标准
内外关联
主要权限
晋升替代 工作经验
知识技能 所需培训
教育程度 …...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的
说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的 根本理由和原因。
为了
市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务…...
在
政策 原理 准则 日常监督…...
做什么
组织 指导 推荐 计划 操作活动…...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的（营销总监）
Bothwitz Consulting
工作分析
1. 目的和用途 2. 程序和方法 3. 职位说明书
Bothwitz Consulting
工作分析结果——职位说明书-1
1. 职位基础信息 2. 职位目的 3. 职责与任务 4. 关键工作产出 5. 职位权限 6. 工作关联关系 7. 职位任职条件
Bothwitz Consulting
分工不当
过多突发事件
效率低下
员工缺乏积极性
组织目标无法实现
用人不当
忽略重要职能
Bothwitz Consulting
工作分析的内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
Bothwitz Consulting
Bothwitz Consulting
C-职责与任务——销售
做什么
反应/行动的动词
工作分析的结果——职位说明书-2
职位名称 下属职位
所属部门 工作目的
直接上级 主要职责
衡量标准
内外关联
主要权限
晋升替代 工作经验
知识技能 所需培训
教育程度 …...
Bothwitz Consulting
服装行业绩效管理体系与岗位分析PPT课件
建立指标量化模型
设计考核标准 健全制度
建设配套体系
培训
强化意识 弱化壁垒 转换观念 统一思想 掌握要领 注重沟通 奠定基础 渐进展开
10
操作环节（二）
培训 企业分析 职务分类 岗位分析 建立指标体系
建立指标量化模型
设计考核标准 健全制度
建设配套体系
企业分析
企业发展战略 企业管理能力 企业文化 市场状态与发展 企业原有绩效体系 企业发展规划 员工素质技能评估 工作满意度调查 ……
44
方法介绍（Ⅲ）：
绝对考核法：
– 图示尺度法 – 记号尺度法 – 要素评语法 – 等级择一法 – 减点评价法 – 正负评价法 – 普洛夫斯特法
45
方法介绍（Ⅳ）：
量表测评法：
– 结果累计测评法 – 锚定行为测评法 – 混合标准测评法 – 行为差别测评法 – 行为分布测评法
– 目标管理法
– 领导行为效能测定法 – 情景模拟测评技术
问题：
•目标是什么？绩效指标的质和量 •充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需 要受到监控
50
MBO目标设置表
岗位名称 监控部门
目标
测量方法
岗位人姓名
目标期
评估部门
制定时间
预定进度（时间）
一阶段
二阶段
三阶段
实现方法
51
目标管理法思考：
用15分钟的时间，略读附件三《目标管 理法范例》，然后思考如下问题：
权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适 时调整。
39
关键绩效指标库（Ⅳ）
KPI库基本格式
– 岗位名称及所属部门、上级部门或管理者 – 考评期 – 评估计算公式 – 指标名称 – 代码 – 量化方法 – 权重 – 可变或可发展性 – 考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）
设计考核标准 健全制度
建设配套体系
培训
强化意识 弱化壁垒 转换观念 统一思想 掌握要领 注重沟通 奠定基础 渐进展开
10
操作环节（二）
培训 企业分析 职务分类 岗位分析 建立指标体系
建立指标量化模型
设计考核标准 健全制度
建设配套体系
企业分析
企业发展战略 企业管理能力 企业文化 市场状态与发展 企业原有绩效体系 企业发展规划 员工素质技能评估 工作满意度调查 ……
44
方法介绍（Ⅲ）：
绝对考核法：
– 图示尺度法 – 记号尺度法 – 要素评语法 – 等级择一法 – 减点评价法 – 正负评价法 – 普洛夫斯特法
45
方法介绍（Ⅳ）：
量表测评法：
– 结果累计测评法 – 锚定行为测评法 – 混合标准测评法 – 行为差别测评法 – 行为分布测评法
– 目标管理法
– 领导行为效能测定法 – 情景模拟测评技术
问题：
•目标是什么？绩效指标的质和量 •充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需 要受到监控
50
MBO目标设置表
岗位名称 监控部门
目标
测量方法
岗位人姓名
目标期
评估部门
制定时间
预定进度（时间）
一阶段
二阶段
三阶段
实现方法
51
目标管理法思考：
用15分钟的时间，略读附件三《目标管 理法范例》，然后思考如下问题：
权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适 时调整。
39
关键绩效指标库（Ⅳ）
KPI库基本格式
– 岗位名称及所属部门、上级部门或管理者 – 考评期 – 评估计算公式 – 指标名称 – 代码 – 量化方法 – 权重 – 可变或可发展性 – 考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
岗位设计和绩效管理PPT课件
4、督导及规划拟定员工升迁轮调
* 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业
…….
41
案例演练—工作规划
42
投入
8 9 10
职位分析与评价的过程
处理
4 5 6 7
产出
1
2 功能 3 职责
43
职位分析与职位评价的要素
基建部经理
AMPES
Y
Y
Y
Y
YY
YY
Y
YY
Y
BD基 建 管 理 重 叠 率
YY
1
Y
Y 0.9
Y 0.8
0.7
Y
Y 0.6ຫໍສະໝຸດ Y 0.5Y 0.4
Y
Y 0.3
Y 0.2 Y
0.1
Y 0
Y
Y
0
Y
Y
YY
Y
Y
YB D 基 建 管 理
缺失率
1
YY
Y
0.9
Y
Y 0.8
Y
Y 0.7
Y
Y 0.6
Y
Y 0.5
0.4
Y
0.3
钱营孜煤矿
岗位设计与个人绩效管理
复旦大学 2008/9
1
整体概况
+ 概况1
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
2
“没有任何决策所造成的后果与影响， 会像人力资源决策与管理上出现的错误， 那样持久又难以消弭。”
* 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业
…….
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案例演练—工作规划
42
投入
8 9 10
职位分析与评价的过程
处理
4 5 6 7
产出
1
2 功能 3 职责
43
职位分析与职位评价的要素
基建部经理
AMPES
Y
Y
Y
Y
YY
YY
Y
YY
Y
BD基 建 管 理 重 叠 率
YY
1
Y
Y 0.9
Y 0.8
0.7
Y
Y 0.6ຫໍສະໝຸດ Y 0.5Y 0.4
Y
Y 0.3
Y 0.2 Y
0.1
Y 0
Y
Y
0
Y
Y
YY
Y
Y
YB D 基 建 管 理
缺失率
1
YY
Y
0.9
Y
Y 0.8
Y
Y 0.7
Y
Y 0.6
Y
Y 0.5
0.4
Y
0.3
钱营孜煤矿
岗位设计与个人绩效管理
复旦大学 2008/9
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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2
“没有任何决策所造成的后果与影响， 会像人力资源决策与管理上出现的错误， 那样持久又难以消弭。”
职位分析和绩效管理
医院规模与绩效考评程度
1 -- 20 人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进 行正式的绩效考评
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易
形成较为准确的评价 节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作
沙漠上不需要红绿灯
第三章 行政效率与行政办公流程
行政效率
恰当领导 清晰目标 内部支持 员工技能 外部支持 流畅配合
部门领导的工作能力、内部协调能力、岗位 说明与分工
同事的协助 技能提升 部门之间的标准化接口 如何确定各部门都能够理解的工作语言
行政办公流程的目的
工作流程图可以用相互连接的直线明 确表明谁应该向谁汇报工作，以及工作的 承担者将同谁进行信息交流，可以明确获 知工作流动的方向，避免管理上的盲区。
对接。
第五章 绩效考评的方法与原理
一、绩效考评的目的
正确地评价员工的工作。
1、从医院角度： 解决涨工资和发奖金的问题：
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 医院经济的宏观控制问题 人力成本总量控制 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
行为受规则和程序约束的程度。
职位分析：工作分析（岗位说明 书）
工作分析
工作说明书与 工作规范
选人用人
岗位责任
绩效考核
薪酬
培训
院长办公室岗位说明书
职位名称 所属部门 直接上级
性别
男 年龄
女
基本素质
任 职 资 格
知识技能 能力要求 工作经验
应知法规
培训要求
其
绩效管理工作分析报告模版(企业绩效分析整理精华版)页PPT文档
绩效管理的目的
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评； 2、作为确定工资、奖励依据，着得在绩效管理上； 3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上； 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通； 5、绩效管理结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考； 6、绩效管理要体现公正、公平、公开的原则。
考评人与考评形式 1、直接上级考评。由直接上级对其部下进行全面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，
可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的员工）。 2、间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全面考评和评价； 3、同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考评和评价，须保证同事关系是融洽的，用
于专业性组织（研发部门）和中层职员。 4、自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 5、下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被
2、为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。
3、典型考评后的面谈技巧： ——对考评优秀的下级
绩效管理如何操作
绩效管理的作用
5、绩效管理是激励员工的手段 根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利 于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并奖绩效视为调职、晋升、降职或解 雇的依据，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下收入或严明升作横 向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。 绩效考评为员工事先设立了考评目标，并辅以具体的考评细则。当目标设置科学合理时，使 员工能够提高各自的业绩，从而提高企业的竞争力。 6、绩效管理是促进员工成长的工具 工作绩效管理好比一面客观的镜子，一把公平的尺子。把绩效管理的结果反馈给员工， 让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效管理的应用范围很广泛。将绩效管理的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪 酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于 人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强 员工针对性培训，为员工的职业生涯的职业道路设计提供建议。
绩效评价与管理(ppt 63页)
一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年； 对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末 进行两次评价。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
职位分析与绩效管理综述(ppt 63页)
科室交办，限期结案。登记表原件留存。 7、院长（领导）接待日来访登记表等有关材料由院办按月整理，年终统一归档。 8、申请登记表和承办科室回（反）馈表要编号，最后定期由院办汇总归档。 9、电子版反馈表中，科室和院级领导的图章设置成图片格式不能转为 WORD 格式，防
止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
党办
每月汇总报有关 部门，结合奖惩
第四章 绩效管理
绩效
• 广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 • 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是
不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到 强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到 强调“未来绩效”。 • 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方 式实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必 须是经过评价的工作行为、方式及其结果。 • 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有 有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点
员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领
导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
院领导倾听职工意见并做出批示
接待来访者
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 申请表中做出批示提出处理意见
承办科室根据批示一周内解决
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
负责医院文秘、档案、信访以及各级行政会议的安排，院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下:
止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
党办
每月汇总报有关 部门，结合奖惩
第四章 绩效管理
绩效
• 广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 • 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是
不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到 强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到 强调“未来绩效”。 • 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方 式实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必 须是经过评价的工作行为、方式及其结果。 • 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有 有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点
员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领
导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
院领导倾听职工意见并做出批示
接待来访者
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 申请表中做出批示提出处理意见
承办科室根据批示一周内解决
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
负责医院文秘、档案、信访以及各级行政会议的安排，院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下:
绩效管理概述(ppt67张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
10
绩效管理的环节
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管 理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
绩效监控是企业绩效管理与考 核的关键，没有绩效监控就没 有绩效管理，绩效考核就无从 入手。
要实现有效的绩效监控，需要 依靠强有力的管理信息系统的 支持，通过对反映企业经营状 况和绩效变化的指标体系的监 控，实时或定期召开经营检讨 会议，找出经营管理中的问题 和“短板”，及时提出解决问 题的对策和措施，加强与相关 组织及个人的沟通辅导，促进 组织和个人改进绩效。
KPI有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈
25
战略导向的KPI体系
战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对 关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高 绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。
绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰 富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一 只小蜜蜂。
6
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）
A养蜂人
结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数 目，可是蜂蜜产量下降了；
2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；
3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养 蜂人的蜂巢。
B养蜂人
结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；
2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提 高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备 调到了其他蜂巢；
职位分析与绩效管理
组织设计的六个要素
工作专门化:交给某个员工,分步完成. 部门化:交给某个团队完成. 指挥链:是指从高层延伸到基层的职能线. 管理跨度:管理层次. 集权与分权:领导控制与员工自主 正规化:组织中各项工作标准化以及员工 行为受规则和程序约束的程度.
阿里巧巧
阿里巧巧
第三章 行政效率与行政办公流程
阿里巧巧
行政效率
恰当领导 清晰目标 内部支持 员工技能 外部支持 流畅配合
部门领导的工作能力,内部 协调能力,岗位说明与分工 同事的协助 技能提升 部门之间的标准化接口 如何确定各部门都能够理解 的工作语言
阿里巧巧
绩效管理的作用
绩效管理是组织战略目标实现的基础. 绩效管理是医院文化落地的载体.
阿里巧巧
绩效管理的过程中存在的问题
绩效管理与战略实施脱节. 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通. 以考核代管理 . 重视奖惩,忽视发展. 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 . 忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的 对接.
职位分析与绩效管理
阿里巧巧
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 概述人力资源管理 组织结构与职位分析 行政效率与行政办公流程 绩效管理 绩效考评的方法与原理
阿里巧巧
第一章 概述人力资源管理
阿里巧巧
客户服务中心汇总处理反馈结果
患者 做 好 沟 通 解释工作
科室 总 结 并 提 升服务
党办 每月汇总报有关 部门,结合奖惩
阿里巧巧
第四章 绩效管理
阿里巧巧
绩效
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效. 从管理实践的历程来看,人们对于绩效的认识是 不断发展的:从单纯地强调数量到强调质量再到 强调满足顾客需要;从强调"即期绩效"发展到 强调"未来绩效". 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方 式实现某种结果的过程.在绩效管理中,绩效必 须是经过评价的工作行为,方式及其结果. 绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有 有助于组织目标实现的行为才能称为绩效.
职位分析职位描述和绩效指标工作培训课件
职位评估所涉及的因素
影响/责任 解决问题/制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能
工作环境
职位描述版式
典型职位描述需包涵的要素如下：
标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 说明胜任该职位的 资格要求 跟踪审批及更新状 况
相关术语
职位及职位描述之相关术语:
术 语
工 作 任 务
定 义
在 不 评 估 个 人 意 向 、 行 动 或 心 理 过 程 的 前 提 下 可 在 工 作 中 加 以 衡 量 的 最 小 活 动 组 中 一 个 或 多 个 步 骤 。 由 一 组 工 作 任 务 所 构 成 的 一 个 较 大 的 活 动 组 。
包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 描述该职位所要求的信息及 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 由审核、确认及接受各方签署 并标明日期
• 职位分析的过程 • 确定被分析的工作 • 制定职位分析调查表/清单 • 收集有关的职位信息
产出 • 职位描述
职位分析的程序- 你想知道什么？
职位的性质
职位的目的
职责
职位水平
关系（内部/外部） 任职要求
技能
表现衡量
信息收集方法
直接观察
个别面谈
团体面谈 调查问卷
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
今日议程
职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程
职位分析与职位评价概述(PPT 65张)
（2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职
位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决 方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。
搜 集
定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法
收集信息的方法
职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
分 析
工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要求、 响 行为标准等
与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）
人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）
职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员
职位分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机
衔接
以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管
位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决 方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。
搜 集
定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法
收集信息的方法
职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
分 析
工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要求、 响 行为标准等
与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）
人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）
职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员
职位分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机
衔接
以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管
职位管理与绩效管理-
Total point range Position Class
826 - 850 72 851 - 875 73 876 - 900 74 901 - 925 75 926 - 950 76 951 - 975 77 976 - 1000 78 1001 - 1025 79 1026 - 1050 80 1051 - 1075 81 1076 - 1100 82 1101 - 1125 83 1126 - 1150 84 1151 - 1175 85 1176 - 1200 86 1201 - 1225 87
高级 投资 专员
投资
物流 主管
高级 法务 专员
外联 主管
行政 主管
高级 秘书
高级 人事 专员
人事
出纳 商务
专员
高级
专员
47
审计 员
46
规划 市场 管理 研究 专员 专员
外联
高级
法务 专员
专员
秘书
物流 专员
外联 专员
高级 行政 专员
商务
45
助理
物流
44
专员
行政 专员
标准职位工薪是如何评定的？
—— CRG工薪评定系统简介
49
产品主管
产品主管
产品主管
产品主管
销售主管
高级客户 代表
高级行业 市场代表
市场主管
客服项目 代表
48 47
高级产品 代表
高级产品 代表
高级产品 代表
高级产品 代表
高级销售 代表
客户代表
行业市场 代表
高级市场 代表
46
45 产品代表 产品代表 产品代表 产品代表 销售代表
岗位评价与绩效管理72页PPT
岗位评价与绩效管理
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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科室交办，限期结案。登记表原件留存。 7、院长（领导）接待日来访登记表等有关材料由院办按月整理，年终统一归档。 8、申请登记表和承办科室回（反）馈表要编号，最后定期由院办汇总归档。 9、电子版反馈表中，科室和院级领导的图章设置成图片格式不能转为 WORD 格式，防
止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
这是评价的主要目的；促进员工工作的 提高；体现公平性；
（四）可接受性
指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所 认可和支持 。
1、员工心理分析； 2、员工教育对可接受性至关重要。
80人以上：必须进行系统的绩效考评
原因： 1. 管理者只对下级管理者了解，但对下级的下级不
了解； 2. 员工之间有些根本不认识 3. 员工的工作职责和任务比较稳定； 4. 稳定的组织结构； 5. 人事、财务、经管等部门相对独立专业； 6. 分工更细，不同质的工作必须找到可以兑换的办法；
绩效考评中的个人体会：
2、从员工角度： 了解了医院对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向
绩效考评的定义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是医院管理者与员工之间的一项 管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影 响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多
来院实习进修带教流程
来院实习进修人员从院公开网 站下载进修表格 来院实习进修人员提出申请
科教科审批
医疗
护理
科教科办理来院手 续，并常规培训
科教科、护理部分别根据科室实际情况安排
带教老师认真修 改学生病历
指导各项技 术操作
诊疗常规
每周 1－2 次 教学查房
每周一次讲座 或讨论
学生考勤记 录
出科考核工 作
1、在医院建立系统的考评之前，先进行 简单的考评，这样可以积累一些经验。
2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道医院在考评他，本身就能
促进员工的工作（考评的威摄力）； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满
提供了依据。
二、绩效考评分类
1. 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩 效为目的的绩效考评，它主要强调员工 过去取得的工作成绩，强调绩效考评的 测量比较，被经常用来控制员工的工作 行为。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点
员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领
导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
院领导倾听职工意见并做出批示
接待来访者
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 申请表中做出批示提出处理意见
承办科室根据批示一周内解决
目的
人力资源管理是以“人”为中心，尽量开 发人的创造潜能，寻求“人”与“工作”相 互适应的契合点，将“人”的发展与医院的 发展有机地联系起来，以确保组织目标的实 现。
医院人力资源管理的主要内容
1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。 2、建立职责明确、有效放权的岗位责任制。 3、建立科学、公正、公开的绩效考核制度。 4、建立公正、公平、合理的薪酬体系。 5、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。 6、建立完善的社会保障制度。 7、搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空
职位分析与绩效管理
精品资料网
目录
第一章 概述人力资源管理 第二章 组织结构与职位分析 第三章 行政效率与行政办公流程 第四章 绩效管理 第五章 绩效考评的方法与原理
第一章 概述人力资源管理
定义
人力资源是指一定组织范围内人口总量中所 蕴含的劳动能力的总和。
人力资源管理是通过有效的管理方式激发人 们的工作潜力和主动性，提高劳动生产率， 对人员从招收、录用、培训、绩效考核、薪 酬分配、晋升、调动直至退休的全过程管理。
须通过填写网上的信访申请表，约定接待日具体的信访时间。 4、接待日准备工作提前一天完成。由院办负责根据上访内容确定负责接待的院领导，
如果有特殊情况需要指定院领导接待者，需提前通知该负责领导。 5、对职工来信、来访要有专人负责登记汇总（登记内容包括来访人的姓名、科室、手
机号码，反映的主要问题、要求及处理结果等），并签署接待人的姓名，以备查考。 6、接待来访中不能当时处理的，在登记表中做出批示，提出处理意见，由院办向有关
实习期总考核及鉴定 学生反馈带教老师
就诊者投诉流程
患者投诉 客户服务中心接待
倾听并做好谈话记录
告知解决问题的流程
现场立即解决，做好补救服务 对于本部门无法解决的投诉，分类转呈其他部门
医疗技术 医务科
后勤
后勤公司
医德医风
党办
护理 护理部
客户服务中心汇总处理反馈结果
患者
做好沟通 解释工作
科室
总结并提 升服务
学历 专业
职位编号 职位等级 直接下级
本科以上
职称
医学、管理及 相关专业
执业资格
HF-A1 二级中层
科员 中级以上
无
坚持原则；作风严谨，有责任感,有较高的奉献精神、服务精神.
熟悉医院行政工作的基本流程、文秘、档案等相关知识。
组织协调能力；公关能力，综合分析及解决问题能力；语言表达及 文字书写能力。
5 年以上医院管理及相关工作经验。 《医疗机构管理条例》、 《医疗机构管理条例实施细则》、 《医院工作 人员守则》、《公文处理办法》《保密法》《档案法》《人口计划生育 管理条例》等法律法律以及廉政建设的有关规定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 绩效管理的作用
绩效管理是组织战略目标实现的基础。 绩效管理是医院文化落地的载体。
绩效管理的过程中存在的问题
绩效管理与战略实施脱节。 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 以考核代管理 。 重视奖惩，忽视发展。 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 。 忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对
间。 8、推行人性化管理，培育良好的医院文化。
第二章 组织结构与职位分析
定义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构设计是指在组织理论的指导下，对医 院的职能、格局、沟通与联络方式等进行设计。
组织设计的六个要素
工作专门化：交给某个员工，分步完成。 部门化：交给某个团队完成。 指挥链：是指从高层延伸到基层的职能线。 管理跨度：管理层次。 集权与分权：领导控制与员工自主 正规化：组织中各项工作标准化以及员工行
党办
每月汇总报有关 部门，结合奖惩
第四章 绩效管理
绩效
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不
断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调 满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调 “未来绩效”。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必须是 经过评价的工作行为、方式及其结果。 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有有 助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
医院规模与绩效考评程度
1 -- 20 人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进行 正式的绩效考评
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形
成较为准确的评价 节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作
沙漠上不需要红绿灯
员工的切身利益。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考 评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
负责医院文秘、档案、信访以及各级行政会议的安排，院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下:
⒈负责行政管理工作：组织安排院长行政查房或现场办公会，协调各方工作关 系；督促各科室工作执行情况；组织安排各种临时性工作；各项保密制度的执 行。 ⒉文秘工作：负责起草医院的工作计划、工作总结及各种行政发文，负责审核 医院的各种报告文件。 ⒊ 安排组织落实会议：负责安排、组织、记录院务会、中层干部会、职能科室 会、全院职工会、全院年终总结等各种行政会议，负责督促、贯彻执行会议决 议。 ⒋ 文件、信件的收发传阅：负责上级行政文件的收发、登记、转递、传阅、立 卷归档、保管、利用等工作，负责督促落实院领导的各种文件批示及督办各科 室的执行情况。 ⒌ 内勤服务：负责医院办公用车调配、负责医院客餐管理工作、负责安排院总 值班表。会议室安排与管理及其它临时性工作。 ⒍ 外勤服务：负责参观及外宾接待工作。 ⒎ 档案印鉴管理：督促指导医院综合档案管理工作，负责医院文书档案、基建 及声像档案的管理归档工作及医院印章管理、对外行政介绍信。 ⒏ 信访工作：安排院长和院领导接待日、通信联络、人民群众来信、来访处理， 深入科室调研及时反馈各种情况。 职工计划生育管理：负责全院职工计划生育管理，根据国家政策办理生育服务 证、独生子女证及各种相应待遇。
邮件系统反馈
处理结果交院办
院长
来访员工
处 理 及 反 馈
注：1、本流程试用于院长（领导）接待医院员工信访工作流程。 2、接待日时间:每周五下午为院长接待日、每周三下午为院领导接待日，时间半天。
遇节假日则取消本周接待日。 3、需要信访的职工可以通过医院网络 OA 系统了解院长（领导）接待日的时间，并必
止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
这是评价的主要目的；促进员工工作的 提高；体现公平性；
（四）可接受性
指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所 认可和支持 。
1、员工心理分析； 2、员工教育对可接受性至关重要。
80人以上：必须进行系统的绩效考评
原因： 1. 管理者只对下级管理者了解，但对下级的下级不
了解； 2. 员工之间有些根本不认识 3. 员工的工作职责和任务比较稳定； 4. 稳定的组织结构； 5. 人事、财务、经管等部门相对独立专业； 6. 分工更细，不同质的工作必须找到可以兑换的办法；
绩效考评中的个人体会：
2、从员工角度： 了解了医院对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向
绩效考评的定义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是医院管理者与员工之间的一项 管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影 响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多
来院实习进修带教流程
来院实习进修人员从院公开网 站下载进修表格 来院实习进修人员提出申请
科教科审批
医疗
护理
科教科办理来院手 续，并常规培训
科教科、护理部分别根据科室实际情况安排
带教老师认真修 改学生病历
指导各项技 术操作
诊疗常规
每周 1－2 次 教学查房
每周一次讲座 或讨论
学生考勤记 录
出科考核工 作
1、在医院建立系统的考评之前，先进行 简单的考评，这样可以积累一些经验。
2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道医院在考评他，本身就能
促进员工的工作（考评的威摄力）； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满
提供了依据。
二、绩效考评分类
1. 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩 效为目的的绩效考评，它主要强调员工 过去取得的工作成绩，强调绩效考评的 测量比较，被经常用来控制员工的工作 行为。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点
员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领
导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
院领导倾听职工意见并做出批示
接待来访者
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 申请表中做出批示提出处理意见
承办科室根据批示一周内解决
目的
人力资源管理是以“人”为中心，尽量开 发人的创造潜能，寻求“人”与“工作”相 互适应的契合点，将“人”的发展与医院的 发展有机地联系起来，以确保组织目标的实 现。
医院人力资源管理的主要内容
1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。 2、建立职责明确、有效放权的岗位责任制。 3、建立科学、公正、公开的绩效考核制度。 4、建立公正、公平、合理的薪酬体系。 5、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。 6、建立完善的社会保障制度。 7、搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空
职位分析与绩效管理
精品资料网
目录
第一章 概述人力资源管理 第二章 组织结构与职位分析 第三章 行政效率与行政办公流程 第四章 绩效管理 第五章 绩效考评的方法与原理
第一章 概述人力资源管理
定义
人力资源是指一定组织范围内人口总量中所 蕴含的劳动能力的总和。
人力资源管理是通过有效的管理方式激发人 们的工作潜力和主动性，提高劳动生产率， 对人员从招收、录用、培训、绩效考核、薪 酬分配、晋升、调动直至退休的全过程管理。
须通过填写网上的信访申请表，约定接待日具体的信访时间。 4、接待日准备工作提前一天完成。由院办负责根据上访内容确定负责接待的院领导，
如果有特殊情况需要指定院领导接待者，需提前通知该负责领导。 5、对职工来信、来访要有专人负责登记汇总（登记内容包括来访人的姓名、科室、手
机号码，反映的主要问题、要求及处理结果等），并签署接待人的姓名，以备查考。 6、接待来访中不能当时处理的，在登记表中做出批示，提出处理意见，由院办向有关
实习期总考核及鉴定 学生反馈带教老师
就诊者投诉流程
患者投诉 客户服务中心接待
倾听并做好谈话记录
告知解决问题的流程
现场立即解决，做好补救服务 对于本部门无法解决的投诉，分类转呈其他部门
医疗技术 医务科
后勤
后勤公司
医德医风
党办
护理 护理部
客户服务中心汇总处理反馈结果
患者
做好沟通 解释工作
科室
总结并提 升服务
学历 专业
职位编号 职位等级 直接下级
本科以上
职称
医学、管理及 相关专业
执业资格
HF-A1 二级中层
科员 中级以上
无
坚持原则；作风严谨，有责任感,有较高的奉献精神、服务精神.
熟悉医院行政工作的基本流程、文秘、档案等相关知识。
组织协调能力；公关能力，综合分析及解决问题能力；语言表达及 文字书写能力。
5 年以上医院管理及相关工作经验。 《医疗机构管理条例》、 《医疗机构管理条例实施细则》、 《医院工作 人员守则》、《公文处理办法》《保密法》《档案法》《人口计划生育 管理条例》等法律法律以及廉政建设的有关规定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 绩效管理的作用
绩效管理是组织战略目标实现的基础。 绩效管理是医院文化落地的载体。
绩效管理的过程中存在的问题
绩效管理与战略实施脱节。 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 以考核代管理 。 重视奖惩，忽视发展。 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 。 忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对
间。 8、推行人性化管理，培育良好的医院文化。
第二章 组织结构与职位分析
定义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构设计是指在组织理论的指导下，对医 院的职能、格局、沟通与联络方式等进行设计。
组织设计的六个要素
工作专门化：交给某个员工，分步完成。 部门化：交给某个团队完成。 指挥链：是指从高层延伸到基层的职能线。 管理跨度：管理层次。 集权与分权：领导控制与员工自主 正规化：组织中各项工作标准化以及员工行
党办
每月汇总报有关 部门，结合奖惩
第四章 绩效管理
绩效
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不
断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调 满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调 “未来绩效”。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。在绩效管理中，绩效必须是 经过评价的工作行为、方式及其结果。 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有有 助于组织目标实现的行为才能称为绩效。
医院规模与绩效考评程度
1 -- 20 人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进行 正式的绩效考评
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形
成较为准确的评价 节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作
沙漠上不需要红绿灯
员工的切身利益。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考 评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
负责医院文秘、档案、信访以及各级行政会议的安排，院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下:
⒈负责行政管理工作：组织安排院长行政查房或现场办公会，协调各方工作关 系；督促各科室工作执行情况；组织安排各种临时性工作；各项保密制度的执 行。 ⒉文秘工作：负责起草医院的工作计划、工作总结及各种行政发文，负责审核 医院的各种报告文件。 ⒊ 安排组织落实会议：负责安排、组织、记录院务会、中层干部会、职能科室 会、全院职工会、全院年终总结等各种行政会议，负责督促、贯彻执行会议决 议。 ⒋ 文件、信件的收发传阅：负责上级行政文件的收发、登记、转递、传阅、立 卷归档、保管、利用等工作，负责督促落实院领导的各种文件批示及督办各科 室的执行情况。 ⒌ 内勤服务：负责医院办公用车调配、负责医院客餐管理工作、负责安排院总 值班表。会议室安排与管理及其它临时性工作。 ⒍ 外勤服务：负责参观及外宾接待工作。 ⒎ 档案印鉴管理：督促指导医院综合档案管理工作，负责医院文书档案、基建 及声像档案的管理归档工作及医院印章管理、对外行政介绍信。 ⒏ 信访工作：安排院长和院领导接待日、通信联络、人民群众来信、来访处理， 深入科室调研及时反馈各种情况。 职工计划生育管理：负责全院职工计划生育管理，根据国家政策办理生育服务 证、独生子女证及各种相应待遇。
邮件系统反馈
处理结果交院办
院长
来访员工
处 理 及 反 馈
注：1、本流程试用于院长（领导）接待医院员工信访工作流程。 2、接待日时间:每周五下午为院长接待日、每周三下午为院领导接待日，时间半天。
遇节假日则取消本周接待日。 3、需要信访的职工可以通过医院网络 OA 系统了解院长（领导）接待日的时间，并必