亮剑执行力分析

我们要提高个人的执行力，必须 做到快、准、狠。
执行要快，第一，就是要不断反思自己的
成功和失败是因为哪些因素？务实才会发 现问题的根源。第二就是行动快，立即就 干，毫不拖延，边干边完善。因为机遇都 是稍纵即逝的，必须快速决策；但许多企 业往往是一二再，再而三的论证，等你论 证过来机会早没有了，惠普的女总裁卡菲 丽娜说：“为适应这个快速发展的时代， 我们HP的发展必须学会先开枪后瞄准！” 所以，执行力的快就是思想快，行动更快！
这时阿诺德从集市回来报告了，“老板，
到现在为止，集市上只有一个农民在卖土 豆，一共40袋，价格是多少多少，质量也 不错，我还带了一个样回来。这个农民说 一个钟头后还会运来几箱西红柿，价格也 合理。昨天我们铺子里的西红柿卖得很快， 库存也不多了，这么便宜的西红柿老板肯 定会感兴趣的，因此，我把那个农民也带 来了。他正在外面等您回话。”这时，老 板转向布鲁诺，“你现在知道该别人的薪 水为什么比你的高了吧？”
镜头2、二营在刚打完胜仗、缴获不少枪炮
粮弹时，接到了迅速集结的命令，此时二营 营长张大彪略一思索，二话没说，立即命令 遣散俘虏，迅速集合，奔赴团部。当上级命 令与本级实际情况发生矛盾时，他首先考虑 的是确保上级任务得到有效贯彻，这是作为 中层一级的基本素质；对一个企业或单位来 说，如果中层一级自行其是，将是对执行力 的最大破坏，因此，划定“规定动作”与 “自选动作”的界限，协调统一执行与因地 制宜的关系，是保证执行力的关键内容。
执行！不要问老子为什么！执行！ 不要给老子找任何借口！
这就是彻底地执行！！！
彻底地执行要靠自觉自愿，主动去做。 拿破仑· 希尔曾经说过：“自觉自愿是一
种极为难得的美德，它能驱使一个人在 不被吩咐应该去做什么事之前，就能主 动地去做应该做的事。”李云龙要张大 彪去抓个俘虏了解敌情，可张大彪早就 给备好了，还审问地很清楚。
上级和对手都是这么来评价独立团的执行
力的：“这只部队战斗力很强”。李云龙 一调过去，就将“发面团”改造成了“野 狼团”，这就是复制功能。 独立团经过野狼峪与日本关东军拼刺刀获 得胜利后，但李云龙没有被胜利冲昏头脑。 他清醒认识到自己的部队在个人素质远差 于日本军队，这次获胜是气势和意志的因 素起了重要作用，但以后作战不能仅凭军 人意志可以解决，而是要靠提高士兵的身 体素质，于是决定比赛吃肉的练兵运动。
执行要准，要抓住员工的人性需求，
李云龙说了：“这肉是给有能耐的 人吃的！”李云龙这句话一下就满 足了几个层次的需求。第一层次生 存的需要和第三层次的荣誉感。赢 的人不仅可以吃肉，还是非常有面 子的事情。
执行还要狠
很多领导在选拔标准中往往是矮子里拔
高子，带着武大郎开店的心态，那选拔 出来的人其执行结果自然是大打折扣的。 通过赛马选出人才，通过实战练真工夫， “就算捅掉伤几根肋骨，总比在战场上 丧命强”。严是爱，松是害。选拔出来 的人才会觉得自己凭真才实学出人头地， 会更加珍惜自己的出色，在今后的执行 中因为爱惜自己的成就而追求出色。
故事二、希望集团刘永行到韩国考察，
那是西杰集团下属的一个面粉厂，它每 天处理小麦的能力是1500吨，雇用了66 个员工。那里的员工工作效率之高令刘 永行惊叹。作为同行，刘永行知道中国 同样的企业一般生产能力为几百吨，但 是雇用人手数量一般要达到100多人。 希望集团的效率要高一些，250吨处理 能力的工厂一般雇用70～80人，但也只 是人家这个厂的1/6。
刘永行并没有把思考停留在这一层面上，
而是更深入地思考这个问题。他终于发现 了执行有“乘积效应”。刘永行说：“那 个厂长的一句‘中国人做事不到位’，确 实是把我们的毛病指到了根子上。由此， 我得出了一个很惊人的结论：中国的人力 资源成本其实是非常高的。不要光看我们 每个人的薪水很低，我们做事情的效率也 比人家低，而每个人低那么一点点，体现 在一个企业、一个社会，就是非常大的差 距。
快，就是在快速反应，善于发现机会，
然后迅速行动，在行动中不断完善计划， 管理工具就是SWOT分析（SWOT分别 代表：strengths（优势）、 weaknesses（劣势）、 opportunities(机会)、threats（威胁）。） +PDCA循环；准，就是善于利用企业各 种激励手段有效激励员工；狠，就是选 拔人才要高标准严要求，多用实战来发 现人才，少谈高深理论，不要选拔些赵 括，而要多些张大彪。
蒙那个厂担任厂长的韩国人进行了 交流。他问这个厂长：为什么同样 的设备，同样的管理层，中国那个 厂就要雇用那么多人？那个厂长的 回答只有一句话：“中国人做事不 到位。”
这看似完全相反的例子说的却是同一个
道理，只要执行到位，用国产设备和本 国人能扭亏为盈；做事不到位，即使先 进的设备，厂子也要关门。关键在人， 关键在人的执行！
经过仔细wenku.baidu.com察和不断反思，刘永行不得
不承认：
“我们中国人在企业里做事，确实不如韩
国人认真。首先，他们是手脚不停，无 论是工人还是管理人员，手头的工作做 完了，就一定安排有别的事做；另外， 他们是一专多能，比如说一个厂长，如 果他觉得他的工作比较清闲，他就会做 一些其他事，以节省人力。而在我们希 望，还存在‘我把自己的事情做得差不 多就够了’的想法，所以我们的效率就 低了。”
1、
“请首长放心，保证完成任”。 红四团飞夺卢定桥，冒雨20多个小 时昼夜行军240华里的山路后，立 即投入战斗。有人评价，这是毛主 席用兵最狠的一次。不狠能行吗？ 不然就是红军的覆没。
2、“誓与阵地共存亡”。
《集结号》中以集结号作为撤退
的号令，如果集结号不吹响，全 连必须坚持到最后一刻。全连47 人在一个废窑场阻击敌人，没有 听到吹号就坚决不退，最后只有 1人生还。 这些都是彻底地执行！
从《亮剑》学执行
主讲：林泽斌
2008-8-6
大家看《亮剑》中的几个镜头：
镜头1、李云龙决定攻打平安县城时， 通讯班奉命传达命令，一名通讯兵 对按时通知到散落各地的营部表示 疑惑时，班长说的一句话：就算马 跑死了，人累倒了，爬也要通知到。 对通讯班来说，把命令按时传达到 位，是其职责所在。职责到位，是 保证执行力的基本要求。
我们主管平时也发现我们的员工生产的
产品有这样那样的问题，但有没有想过 办法去让员工提高素质呢？我们搞的赛 马机制有没有坚持下去呢？执行力光在 中层经理这层是不行的，要把执行力的 思想灌输给每个员工，要把你的团队带 成非常好使的团队，带成一支狼队。这 样才能做到个人执行力与组织执行力的 结合和统一。
更令人震惊的是，这家企业的管理
者告诉他：他们也在中国内蒙的乌 兰浩特办过一家工厂。那家工厂有 250吨的处理能力，设备全套进口， 比韩国的工厂还先进。他们雇用了 155人，可根本没有想到的是：生产 效率与韩国企业比居然有10倍的差 距，效益太差。最后，他们只好把 这个厂给关了。
为什么关掉呢？刘永行与当初在内
什么是彻底地执行？
领导下命令一般是“原则性指令”，
而不会也不应该是直接准确的指令。 如果领导下达的是明确的命令，一个 是领导把自己降级成了执行者，是领 导自己在想办法如何解决具体问题， 一个是上级扼杀了下级的执行思考力， 还有就是当设想的情况如果发生变化 时，下级要不要执行呢？
美国军事智囊团在研究《亮剑》
为什么我们的执行力不行？
执行力说白了就是个人和团队共同完成任务
的能力以及做事的技能、风格的有效结合。 这里包含了两个执行力：个人的执行力和团 队执行力。只有每个人的执行力得到加强， 团队的执行力才会加强。我们也相信，公司 中层经理层次的执行力还是可以的，但关键 是如何让你的员工有同样的执行力。这就需 要我们主管去努力培养员工的执行力。主管 要有复制功能，将你的优秀气质复制在你的 员工身上，再让你的员工复制到新员工身上， 代代相传。就象李云龙说的，一个部队的气 质是由首任军事首长的气质决定的，以后就 是人员更迭也不会改变。
为什么要抓执行？就是因为我们执
行力不行！ 不执行和执行不力意味着什么？ 在战争年代就意味着被敌人击败和 消灭；在经济发展年代就意味着被 对手蚕食和兼并。结果决定一切呀。 战场与商场从来都是以胜败论英雄！ 所以说，成王败寇，你没有什么话 可说的。
怎样执行呢？
执行不是说你去做了就可以，而必
没 有 任 何 借 口
小故事：工资为什么不同？

阿诺德与布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样 的工资。可一段时间后，阿诺德青云直上，而布 鲁诺却原地踏步。布鲁诺就去找老板。老板耐心 地听完布鲁诺的抱怨，开始说话了：“布鲁诺， 这样吧，你去集市一趟，看有什么卖的东西？” 布鲁诺很奇怪，但还是按老板说的去做了。赶紧 跑到集市，看过后马上回来报告：“只有一个农 民拉了一车土豆在卖。”老板又问：“有多少？” 布鲁诺又马上跑到集市，回来报告：“老板，共 40袋。”老板说：“价格呢？”布鲁诺第三次 跑去集市问来了价格。老板说，那好吧，辛苦你 了，你先在这里休息一下。
一个工序只做9分，3个工序就是
9*9*9=729，与1000相差271。如果有的 工序还做不到9分，只做到7分、8分，有 的甚至只能做到5分、6分，那差距更是惊 人！所以，他们企业里用少数几个人就能 办到我们那么多人才能办到的事。 有一句成语，行百里者半九十，执行的关 键其实往往在最后的10%。十里不走，目 标就不能达到，任务就不算完成。最后的 10%如果执行不到位，前面就是白执行， 甚至比不执行更糟糕，因为已经暴露了你 的战略企图。
须做完，必须做好，必须做到位才 行。中国企业执行力严重缺失，就 是执行不彻底，没有做到100%执行， 没有做到完美执行。 大家看下面两个故事。
故事一、重工业城市沈阳有一家国营大型机床
厂，十年前由于经营不善，宣布破产并被日本 人收购。大家以为日本人肯定会大刀阔斧的进 行变革，但是，让人们想不到的是日本人只派 来四个管理者，一个生产总监一个财务总监一 个采购总监和一个营销总监，而对于这个厂原 来的管理制度，却是一字未改。一年以后，这 个家公司不但不再亏损，而且利润和效益翻番 增长。记者采访其原因，日本方面的回答使我 们大吃一惊，也使很多管理专家大跌眼镜：这 家工厂原来的制度非常完善，比我们日本的制 度并不落后，所不同的是原来的制度仅仅是挂 在墙上而已，而我们所作的不过就是把它执行 罢了。看到这里，如果你作为一个管理者，你 想到了什么？
镜头3、6连负责在十五里小庙阻敌增
援8小时，他们以全部人员的生命为代 价来执行了这个命令。没有这支小部 队的阻击，就没有攻克平安县城的胜 利。 执行力的差异决定着军队的生死；企 业竞争的胜败同样取决于企业的执行 力。 如果没有这样的执行力，没有这么执 行力强的部队，李云龙他敢于“亮
大家也经常可以看到红军、 解放军中有这样的镜头：
时就发现，八路军各级指挥官在 上级长官（最高至毛泽东主席） 的战略布署下，即使没有明确、 直接的命令，也可以因地制宜地 完成上级的战略任务，这在美国 军队中是不可能想象的。
西点军校“没有任何借口”。我们老板
也曾经说过，不要说你没有权利，而是 你去做了没有。而我们常常要把什么东 西都准备好了交到你手里才做，还做不 好。事情没有做或没做好，是没有任何 理由可说的，讲客观原因，就是找借口， 但现在要告诉你，“没有任何借”。责 任到此，不可再推！命令一旦下来，下 面就不可以问为什么了？这时，你的思 考力不是用来研究行不行，而是用来研 究用什么办法去完成任务了。
阿诺德的工资高，是因为他的执行
力比布鲁诺要强，他关心每一个细 节和要素，他会象一个老板那样去 思考问题，把事情做圆满。
命令下来就要立即执行
理解不理解要执行；困难不困难要执行；
危险不危险要执行！ “张大彪，我问你，谁是新一团的团 长？” “李云龙。” “大点声。” “报告，新一团团长是李云龙。” “执行命令吧！” “是！”